Коммуникативное пространство руководителя

 

 

 

 

 

 

 

 

 

РЕФЕРАТ

на тему: «ОРГАНИЗАЦИЯ КОММУНИКАТИВНОГО ПРОСТРАНСТВА

РУКОВОДИТЕЛЯ»

 

 

 

 

Оглавление

 

ВВЕДЕНИЕ 3

1. ОРГАНИЗАЦИЯ СТРУКТУРЫ КОММУНИКАЦИЙ В КОЛЛЕКТИВЕ 4

2. КОММУНИКАТИВНОЕ ПОВЕДЕНИЕ РУКОВОДИТЕЛЯ 8

3. ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ БАРЬЕРЫ МЕЖДУ РУКОВОДИТЛЕМ И ПОДЧИНЕННЫМ 11

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 16

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 17

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Актуальность  темы. Каждый руководитель работает в своем коммуникативном пространстве, которое имеет специфическую конфигурацию контактов. Для того чтобы лучше понять этот феномен, важно проанализировать, какие коммуникации являются основополагающими, как они образуются спонтанно и как упорядочиваются. Это можно отследить через те предпочтения, которые являются основой выбора коммуникативных актов поведения. Важно представлять типы руководителей, организующих свое общение с подчиненными различными способами, а также те социально-психологические барьеры, которые могут разрушать целостность коммуникативного пространства руководителя.

Цель работы: рассмотреть коммуникативное пространство руководителя.

Для достижения данной цели были поставлены следующие задачи:

• проанализировать организацию коммуникативного пространства;
• изучить коммуникативное поведение руководителя;
• выявить психологические барьеры между руководителем и подчиненным.

 

1. ОРГАНИЗАЦИЯ СТРУКТУРЫ КОММУНИКАЦИЙ В КОЛЛЕКТИВЕ

 

Успех или неудачу любой  организации, существующей в современных рыночных условиях, сегодня определяют не только избыток или недостаток сырьевых ресурсов, труда и капитала, но и концепции, которые люди держат в своих головах, и качество доступной им информации. Поэтому с полным правом можно считать коммуникацию средством, с помощью которого обеспечивается единство организации в достижении общей цели. Любая заинтересованная в своем долгожительстве компания должна уметь организовать коммуникативное пространство. (Ю.Д. Красовский)

Коммуникации – это средство, с помощью которого достигается единство работников организации в реализации общих целей фирмы, поэтому руководитель любого уровня должен брать на себя ответственность за их упорядоченность.

Коммуникация  в организации в зависимости от критериального подхода может быть разделена на несколько видов.

По структурному/иерархическому критерию выделяется:

1. межуровневая коммуникация, или вертикальная, – обмен информацией и знаниями осуществляется как по нисходящей (сообщение подчиненным о принятом управленческом решении), так и по восходящей (отчеты, предложения, объяснительные записки). В рамках межуровневой коммуникации отдельно можно выделить коммуникацию «руководитель-подчиненный». Она направлена на прояснение задач, приоритетов и ожидаемых результатов; обсуждение проблем; оповещение подчиненного о предстоящих изменениях; получение сведений об идеях, усовершенствованиях и предложениях подчиненных;

2. коммуникация между различными отделами, или горизонтальная. Организация состоит из множества подразделений, поэтому обмен информацией между ними нужен для координации задач и действий.

В управленческой деятельности отдельно выделяется межличностная коммуникация. Это такой тип коммуникационного обмена, при котором и отправителем и получателем выступают отдельные индивиды. Для этого типа обмена информацией, знаниями характерен непосредственный контакт между субъектами общения. В процессе межличностной коммуникации важно уметь преодолевать возникающие преграды. Одна из преград, связанных с восприятием в межличностной коммуникации, возникает из-за конфликта между суждениями и убеждениями отправителя и получателя. Люди могут интерпретировать одну и ту же информацию по-разному в зависимости от накопленного опыта. Расхождения в основаниях суждений могут становиться причиной избирательного восприятия информации. Или возьмем семантические барьеры – поскольку слова могут иметь разные значения для разных людей, то сообщение, сформулированное одним человеком, необязательно будет интерпретировано и понято таким же образом получателем информации.

Существуют невербальные преграды (обмен взглядами, выражение лица, интонация, модуляция голоса и другие характеристики речи). Неумение слушать и плохая обратная связь в межличностной коммуникации также мешают установить, действительно ли сообщение, принятое получателем, истолковано в изначально придававшемся ему смысле.

Еще одним основанием для типологии коммуникации в организации может служить степень их формализации.

Формальная коммуникация стандартизирует взаимоотношения между коммуникатором (передающим информацию) и реципиентом (принимающим информацию) в организации, строго регламентируемые организационными нормами, правилами, основными ценностями. Эти связи обладают высокой устойчивостью и надежностью и направлены на достижение организационных целей.

Неформальная коммуникация возникает в том случае, когда формальные связи не могут удовлетворять потребности членов социальных групп в организации. Данные связи обладают меньшей устойчивостью и направлены в основном на достижение целей малых социальных групп и отдельных личностей. Так, неформальные связи используются для информационного обеспечения взаимодействия между подразделениями (горизонтальные деловые связи), для удовлетворения потребностей членов организации в общении, взаимодействия с лидерами, конформности по отношению к групповым нормам. Неформальные связи не носят иерархического характера, но могут быть как горизонтальными (в подавляющем большинстве), так и вертикальными (например, дружеское общение между лидером и рядовым членом группы). Один из каналов неформальной коммуникации – распространение слухов. Таким образом, информация передается намного быстрее, чем по каналам формального сообщения.

Помимо перечисленных  видов в организации выделяют вербальную (письменную и устную) и невербальную (визуальную) коммуникацию.

Эффективность коммуникационных процессов в организации зависит от многих факторов: уровня и масштабности поставленных задач, организационной структуры, организационной культуры, квалификации руководителя, стиля лидерства и др.

Классификация жесткой  и мягкой организации управления коммуникативным пространством представлена в таблице 1.

 

Таблица 1

Организационная структура коммуникаций

 

Проблема совмещенности  жестких и мягких структур управления фирмой решается путем создания гибких структурных образований (комитеты, комиссии, советы, целевые рабочие группы).

В отечественных  исследованиях корпоративного управления фирмами выделяются следующие особенности гибких организационных структур с изменяющимся диапазоном полномочий, власти и ответственности; с возможностью вводить в их состав новых представителей; с длительным или коротким временным диапазоном деятельности.

Практика показывает, что при создании таких гибких структурных образований важно совмещать в них специалистов трех типов:

• топ-менеджеров,
• специалистов-исполнителей,
• консультантов-ученых.

Таким образом, организационная  структура пространства руководителя состоит из отдельных членов коллектива. Именно разные специалисты, собранные в одной гибридной команде, помогают фирме работать более эффективно при решении возникающих проблем. Но все они в своем организационном поведении стремятся отлаживать управленческие взаимодействия в том или ином коммуникативном пространстве, где, прежде всего и проявляется слабость социальной организации управления.

 

 

2. КОММУНИКАТИВНОЕ ПОВЕДЕНИЕ  РУКОВОДИТЕЛЯ

 

Центром коммуникативного пространства руководителя является его должность. Именно та или иная должность определяет диапазон, направленность, интенсивность и значимость его коммуникаций: внутренних и внешних.

Внутренние коммуникации проявляются:

• во взаимоотношениях с подчиненными ему по статусу работниками;
• во взаимоотношениях с высшим руководством;
• во взаимоотношениях с коллегами – руководителями и ведущими специалистами других подразделений, с которыми ему приходится решать стыковые проблемы.

Внешние коммуникации особенно характерны для руководителей подразделений маркетинговой службы, которые, так или иначе, завязаны на взаимные обязательства с клиентами, поставщиками, партнерами, банкирами.

От того, как и насколько  сформированы контактные сети коммуникативного пространства руководителя, зависит и его управленческая позиция. Она оценивается, прежде всего, тем, насколько оправдывает этот руководитель возлагавшиеся на него надежды. Особенно строго управленческую позицию руководителя оценивает вышестоящее руководство. Успехи того или иного руководителя отслеживаются по тому, как он смог задействовать потенциал своего подразделения, чтобы обеспечить необходимый вклад в достижение целей и задач фирмы. Если на работу в фирму принимается новый руководитель – наемный менеджер, то от него, как правило, ожидают успехов в короткие сроки. Под эти ожидания такой руководитель может понимать свою власть как инструмент использования работников ради достижения личного успеха («Я оправдал ожидания»). Но он может использовать свою власть так, чтобы сформировать общий мотивационный настрой работников на достижение успехов в общем деле («Мы оправдали ожидания»).

Руководитель, приглашенный в фирму на новую должность в качестве наемного менеджера, особенно в службу маркетинга, включается в систему таких коммуникаций, которые для него оказываются пока еще непознанными. Отработка этих коммуникаций на основе обратных связей становится исходным условием его успешной адаптации к новому месту работы. Выстраивая их, руководитель прогнозирует, в какой мере его управленческие отношения с работниками помогут или нет сформировать те эффекты, которые ожидают от его подразделения ключевые фигуры высшего руководства фирмы.

Коммуникативное пространство руководителя представляет сложнейшую систему взаимосвязанности работников между собой в определенных узлах деятельности. Эта система, в которой оказывается руководитель, может быть организуема на основе двух предпочтений: акцент руководителя на взаимосвязи и акцент руководителя на формировании нового качества системы.

В первом случае эти взаимосвязи упорядочиваются в его сознании, прежде всего как формализованные и персонализованные, субординационные и партнерские, прямые и обратные, первостепенные и второстепенные, явные и скрытые, простые и сложные, пирамидальные и плоские, притягательные и отталкивающие, деловые и межличностные. Особенно коммуникабельными являются женщины, так как потребность в передаче информации у них выражена сильнее, чем у мужчин. Замечено, что сплоченность женщин возникает чаще всего как защитная реакция на трудности и как потребность доверительного общения друг с другом. Коммуникации для женщин выполняют эмоционально-разгрузочную функцию, тогда как для мужчин они имеют рационально-смысловую нагрузку.

Во втором случае внимание руководителя концентрируется на новом качестве системы, т.е. там, где более всего видны ее недостатки: в конечных точках. И тогда вырисовываются такие ее характеристики, как:

• гибкость (способность к перестройкам),
• оперативность (скорость проработки информации для быстрого решения возникающих проблем),
• устойчивость к помехам извне и изнутри,
• сбалансированность (возможность компенсаций неудач в одном направлении работ успехами в другом),
• кумулятивность (сосредоточенность на главном, где достигнутый конечный результат является следствием совместных усилий), 
• активность (инициативная задействованность ресурсов),
• управляемость (сложность или простота различных направлений работ во времени и пространстве).

Организационное поведение  внешне обнаруживает себя чаще всего  в межличностном взаимодействии работников, когда спонтанно образуемые коммуникации развертываются как их персонификация. В практике управления психологи зафиксировали четыре вида их проявления.

Они таковы:

• развивающий вид коммуникаций («Мы вместе уже можем многое»; «Мы вместе можем все, что потребуется»);
• контролирующий («Я должен так организовать людей...»);
• уступчивый («Вы должны организовать так ...»; «Ты, а не я должен за это браться...»);
• отстраненный («Пусть они и организовывают...»; «Я хочу остаться в стороне от этой затеи»; «Это их проблемы, а не мои»),