Конкурсный отбор персонала

Выводы: конкурсные процедуры осуществляются в три этапа – сначала осуществляется подготовка конкурса, затем проводится непосредственно сам конкурс и на заключительном этапе осуществляется подведение итогов, оглашение результатов и оповещение общественности.

1.4 Методы определения требований к кандидату на замещение вакантной должности

Рассмотрим несколько подходов к конструированию про­граммы и выбору методов отбора кандидатов на вакантную должность руководителя.

Аттестационный способ. Основан на принципе построения делового портрета кандидата с помощью специально разрабо­танного метода персонал-технологии. Суть метода заключается в разработке перечня из 80 профессиональных, деловых и лично­стных качеств применительно к данной конкретной управлен­ческой деятельности. Эти качества описываются в виде словаря деловых характеристик.

Для каждого аттестуемого назначается группа экспертов из числа вышестоящих руководителей, под­чиненных и коллег, которые хорошо знают оцениваемого кан­дидата. Экспертов просят выбрать из предлагаемого перечня качеств подходящие для данного кандидата. В результате обра­ботки данных на компьютере получается деловой портрет. Ка­чество этого портрета зависит от перечня фраз словаря деловых характеристик, предлагаемых экспертам. Компьютер выдает на печать готовый документ, содержащий наряду с объективными данными (должность, возраст, образование и т.д.) однозначно всеми понимаемый текст из 16 фраз-характеристик. Экспертам обеспечивается анонимность необходимости количество оцениваемых качеств мож­но увеличить с 80 до любого разумного количества, алгоритм обработки данных на компьютере должен быть уже иной [8, с.116].

Аттестационный способ не применяют для отбора в чистом виде. Он, как правило, дополняется собеседованием и другими типами испытаний.

В качестве примера можно рассмотреть менеджерскую кон­цепцию В.К.Тарасова, ориентированную на пять необходимых управленческих блоков:

• составление деловых писем, приказов и распоряжений;

разработка положений, уставов, инструкций;

• техника общения — умение публично выступать, вести деловое совещание, умение слушать, вести переговоры и дело­вую беседу;

• техника перехвата и удержания управления — стратегия и тактика конкурентной борьбы, обеспечение лояльности и мо­тивации кадров;

• организация производства — оценка претендентов на ра­бочие места и наем на работу, анализ технологий, хронометраж и нормирование, выбор системы стимулирования и оплаты труда, организация производственной деятельности;

• коммерческая деятельность — кредитование и банков­ское дело, прогнозирование платежеспособности, эмиссия де­нег и товарное обеспечение, ценообразование и налоговая по­литика, ценности фирмы и фирменный стиль, маркетинг и формирование товарных ниш, учет и охрана собственности, техника предотвращения хозяйственных и коммерческих зло­употреблений, смешанные формы собственности, организация акционерных обществ, организация выборных кампаний, орга­низация связи с общественностью, техника рекламы, использо­вание консультантов.

Достоинством конкурса на базе персонал-технологии является высо­кая технологичность и структурированность. Особенно эффек­тивен этот подход при конкурсном отборе молодых специали­стов в резерв на руководящие должности. После специального обучения из таких резервистов получаются хорошо подготов­ленные для работы в новых условиях руководители [8,с.147].

Недостаток — жесткая структурированность и потому за­труднительность применения этого подхода в нестандартных условиях.

Игротехнический способ — это достаточно сложная и разно­образная процедура. Известны два принципиальных игротехнических подхода. Первый - на основе менеджерской концепции В.К.Тарасова со строго структурированными игровыми ими­тационными процедурами (персонал-технология), второй - на базе организационно-деятельностных игр.

Конкурс руководителей на базе ОДИ проводится в форме "марафона" (девять и более дней). Работа с будущим, проектирование и программирование будущей деятельности воплощаются в форме организационно-деятельностных игр. Организационно-деятельностная игра предполагает также обязательное включение части трудового коллектива в разработку программ развития предприятия и их взаимодейст­вие с кандидатами.

В соответствии с процедурами организационно-деятельностная игра разбивается на четыре фазы [3, с.124].

На первой фазе игровой коллектив осуществляет системный анализ ситуации, стараясь выйти на схему предприятия в его многообразных функциональных отношениях с внешними сис­темами. На второй и третьей фазах игры обсуждаются наиболее важные для предприятия аспекты ситуации, на четвертой фазе - тема, связанная с хозяйственной и экономической полити­кой будущего руководителя предприятия.

Организационно участники игры разбиваются на три груп­пы: группа претендентов (которые в свою очередь разбиваются на подгруппы), группа экспертов и рабочая группа с функцией экспертной оценки.

На каждой фазе по 2-3 часа отводится на работу в под­группах, затем проводится общее заседание, на котором каждая подгруппа делает 5-10-минутный доклад. По каждому докла­ду развертывается дискуссия.

Обязательная процедура (1 час) - рефлексивный анализ ситуации, т. е. разбор того, что происхо­дит в игре, анализ выступления группы и действий каждого игрока, программирование работ на следующую фазу.

После завершения организационно-деятельностной игры начинается "предвыборная кампа­ния", в процессе которой претенденты-финалисты выступают со своими программами в различных службах и подразделениях предприятия. Этот этап завершается окончательным выбором кандидата на вакантную должность.

Достоинство организационно-деятельностной игры - решение задач с учетом реальных про­блем предприятия:

• формирование стратегии развития предприятия (без но­вой собственной стратегии становится бессмысленной смена руководства);

• выявление основных производственных проблем пред­приятия;

•формирование консолидированных групп и коллективов внутри организационно-управленческой структуры, которые будут реализовывать новые стратегии развития предприятия.

Недостатки организационно-деятельностной — психологическая жесткость процедуры конкурса, когда "за бортом" нередко остаются претенденты, не выдерживающие чрезмерно напряженной умственной работы и требующие специальной психологической помощи и поддерж­ки.

Кроме того, организационно-деятельностные игры построены на принципе расшатывания старой организационной структуры через намеренное провоцирование конфликта.

В условиях социальной нестабильности этот прием может сработать против организаторов конкурса.

Способ ситуационного моделирования — это технология, ори­ентированная на решение конкурсных задач в условиях соци­ально-экономической, политической и социально-психологической нестабильности. Преимущество способа ситуационного моделирования заключается в возможности решать задачи кон­курсного отбора в экстремальных социально-политических и социально-психологических условиях. Недостаток - в длитель­ности и высокой стоимости.

Процедуры конкурса конструируются применительно к за­даче отбора.

Решение задачи по выбору процедур основывается на из­бранной парадигме конкурса. В зависимости от сочетания управленческих форм и их удельного веса в организационной культуре предприятия вырабатываются рекомендации разработ­чикам конкурса по использованию тех или иных процедур.

Один из возможных методов определения удельного веса управленческих форм — экспертная оценка организационной культуры предприятия. Результат этой оценки может выражать­ся в процентах наличия той или иной управленческой формы и представляться в виде диаграммы - круга с долями. В зависи­мости от их сочетания возможно включение процедур, исполь­зуемых в других парадигмах конкурса, проводимых при доми­нировании этих управленческих форм (табл.1.5).

Таблица 1.5

Приняты обозначения:

"+" оптимальность использования данной процедуры в рамках парадигмы;

"-"     несовместимость с парадигмой использования данной проце­дуры;

"0" незначительность результатов данной процедуры в рамках парадигмы.

Целесообразность использования конкретных методов (или их сочетания) производится в соответствии с двумя принципа­ми [6, с.79]:

1) адекватностью конкурсных процедур сложившейся ситуа­ции имеющимся ресурсам и целям организаторов конкурса;

2) сочетаемостью конкурсных процедур между собой с учетом из­бранных парадигм проведения конкурса.

Выводы: существует несколько подходов к конструированию про­граммы и выбору методов отбора кандидатов на вакантную должность – аттестационный способ, игротехнический способ, способ ситуационного моделирования. Целесообразность использования конкретных методов зависит от конкретной ситуации, целей проведения конкурса и имеющихся ресурсов в организации.

2. Организация конкурса на замещение вакантной должности в ООО «Полярная звезда»

2.1 Характеристика организации и анализ проблемной ситуации

ООО «Полярная звезда» является опытным туроператором на рынке туристических услуг. Компания была образована в 1992 году.

Полное фирменное наименование Общества на русском языке: Общество с ограниченной ответственностью «Полярная звезда».

Сертификат соответствия действителен до 17.09.2006г. Выдан органом по сертификации продукции и услуг Новосибирского центра стандартизации, метрологии и сертификации на основании акта оценки соответствия услуг, оказываемых ООО «Полярная звезда» № 1898 от 17.09.2003г. и протокола сертификационной проверки результата услуги №1898 от 17.09.2003г.

На данный момент организация занимается тур операторской деятельностью.

Основное направление работы ООО «Полярная звезда» - туризм, въездной и выездной.

Одним из ведущих направлений работы является приём иностранных граждан на территории РФ, как на безвизовой основе, в соответствии с межправительственным соглашением между Россией и Китаем, так и по визам. Компания имеет аккредитацию в МИДе РФ и имеет свой референс, который дает право приглашать иностранных граждан по туристическим приглашениям.

Предлагается также и учёба за рубежом. Сотрудники фирмы оказывают помощь в оформлении загранпаспортов, оформлении виз, билетов на все виды транспорта по всем направлениям.

Фирма арендует офисные помещения в Новосибирске.