Основы управления организациями по стадиям их жизненного цикла

Разделение (сегментирование) рынка представляет собой разбивку на определенные совокупности покупателей, для каждой из которых могут потребоваться конкретные товары и (или) комплексы маркетинга. Широко распространенными критериями, по которым производится сегментация, являются: количественная характеристика сегмента; степень доступности сегмента для компании (каналы распределения, сбыта, условия хранения и т. д.); существенность сегмента: реальность группы потребителей, ее устойчивость; рентабельность; совместимость рынка основных конкурентов с сегментом; эффективность работы на выбранный сегмент рынка (опыт компании, ресурсы); конкурентоспособность выбранного сегмента (преимущества и недостатки конкурентов, собственные сильные стороны и т. д.).

При наличии как минимум двух потенциальных сегментов рынка компания должна уметь выбрать тот сегмент, который преподносит наибольшие возможности, при этом нужно учесть следующие два фактора:

• наибольший сегмент — это не всегда наибольшие возможности;
• потенциально выгодным сегментом может быть и тот, который игнорируют другие фирмы.

Определение сегментов в общем процессе организации стратегического управления представлено на рисунке 3.

В процессе развития рынка, усложнения экономических связей, компании все больше выбирают множество рыночных сегментов, концентрируясь на нескольких субрынках. Правомерность усиления позиций на едином сегменте или, как говорят маркетологи, поиск ниши, не вызывает сомнений. Так как рынок достаточно четко поделен между известными крупными компаниями, усиленное внимание к данному способу выхода на рынок является одной из характерных черт современности.

Таким образом, сегментация — это, с одной стороны, стратегия, используемая продавцами для усиления позиций на рынке, следовательно, оптимизации ресурсов, а с другой стороны — определение набора инструментов для разделения рынка на сегменты.

 

 

Рисунок 3 - Отбор рыночного сегмента в процессе организации стратегического управления14

 

Предполагается, что при разделении рынка необходимо учитывать отраслевую принадлежность компании, ее размеры, тип производства и характер материала потребления. Выделенные определенные сегменты имеют клиентов с различными нуждами и потребностями.

 

2.2 Стратегия  управления организацией на жизненных  этапах развития

 

Выбор стратегии для конкретного предприятия зависит от того, на какой стадии жизненного цикла оно находится. Всего выделяют четыре основных стадии:

1) зарождение;

2) рост;

3) зрелость;

4) упадок.

На первом этапе (зарождение) предприятие должно думать как об уровне финансовой устойчивости, так и об экономическом росте.

Следует отметить, что на первом этапе при создании организации, когда свободно протекает творческий процесс, организация стремится к устойчивости. Ключевую роль играет анализ сложившейся ситуации. Для этого рекомендуется воспользоваться следующими методами (Приложение Б)

Чтобы перейти ко второму этапу – росту – необходимо выбрать тип управления в зависимости от условий, от решаемых задач. Тип может быть оперативным или стратегическим. Главным критерием при выборке типа управления должно быть поддержание стабильного баланса между стабильностью и инновациями.

Вторая стадия (рост) характеризуется быстрым ростом уровня основных характеризующих показателей экономической деятельности (прибыль, рентабельность и т.п.) и увеличением сбыта.

На третьей стадии (зрелость) предприятие должно придерживаться стратегии стабильности, при этом зачастую приходится жертвовать уровнем финансовой устойчивости в пользу экономического роста. То есть, предприятие осуществляет полное использование ресурсов, что может привести к нарушению устойчивой структуры баланса.

На последнем этапе предприятие уже не думает об экономическом росте, а пытается поддерживать свою финансовую устойчивость.

Таким образом, предприятие находится перед выбором:

1) добиваться  экономического роста, который приведет  к увеличению оборота и прибыли, но может послужить и источником  дестабилизации производственной  системы;

2) быть финансово  устойчивым.

Выбор альтернативы представляет значительную сложность. От того, какой путь выберет предприятие, будут зависеть результаты его финансово-хозяйственной деятельности и период нахождения на рынке.

Предприятие может выбрать следующие направления собственного развития:15

1) ограниченный  рост;

2) рост;

3) сокращение;

4) сочетание вышеуказанных  альтернатив.

Под ограниченным ростом понимается стратегия, направленная на ограничение выпуска продукции (объемов производства). Речь идет не о снижении объемов продукции, а о рациональном подходе к данному вопросу. То есть, определяя количество продукции, которое необходимо выпустить, руководство исходит из достигнутого. Далее, если сбыт продукции продолжает расти, количество производимого товара увеличивается до тех пор, пока рынок им не насытится, и далее объем выпускаемой продукции поддерживается на определенном уровне, пока не наступят конъюнктурные изменения на рынке.

Стратегия роста имеет множество оговорок. Данная стратегия может выбираться предприятиями, которые входят на рынок с уникальной продукцией, которая ранее отсутствовала на рынке. Кроме этого, данная стратегия используется на рынке с быстро развивающимися технологиями. В случае, если стратегия роста выбирается на сформировавшемся рынке, где уже достигнуто определенное равновесие для выпускаемого продукта, то данная стратегия должна воплощаться с одновременным проведением определенной политики, направленной на вытеснение с рынка конкурентов или на завоевание новых рынков. Это может быть понижение цены на товар, повышение его качества, поиск новых рынков сбыта и т.д. То есть, увеличивая рост производства, необходимо в обязательном порядке позаботиться о сбыте товара. Кроме этого, стратегии роста должен предшествовать глубокий анализ внешней среды. Самое главное, что необходимо исследовать, - это наличие спроса на выпускаемый продукт. И только сочетание стратегии роста с определенной политикой, направленной на расширение сбыта может привести предприятие к ожидаемой прибыли.

Стратегия сокращения применяется реже. Здесь подразумевается разумное, взвешенное сокращение, которое выражается в установлении уровня преследуемых целей ниже уровня, достигнутого ранее. На первый взгляд, данная стратегия не рациональна, но это не так. Рациональность в данном случае определяется исходя из имеющихся альтернатив. Как уже отмечалось выше, не всегда рост объемов (ограниченный рост) может привести к росту прибыли. Вся проблема в ограниченности сбыта. Нельзя выпустить продукции больше того количества, которое могут купить и употребить. Нарушение данного принципа ведёт к переизбытку товара и к кризису экономики, что наблюдается сейчас в мире. Быстрый рост спроса на товар, который был обусловлен необдуманной кредитной политикой банков (в области потребительских кредитов), привёл к неправильной оценке ситуации, и многие крупные кампании увеличивали свои размеры и выпуск продукции. В итоге потенциальные потребители исчерпали свои кредитные возможности, что привело к резкому снижению спроса.

Отсечение лишнего носит более мягкий характер. Данному выбору предшествует анализ производства, который проводится в целях определения структурных звеньев организации, которые не оказывают значительного воздействия на её деятельность. Мотивы для выбора данного направления такие же, как и для ликвидации. Отсечение осуществляется для того, чтобы снизить издержки, и тем самым увеличить доходы. Отсечение может привести к положительным результатам, если отсекаться будут те звенья, которые не являются главными (связующими), иначе, вся структура фирмы может рассыпаться. Например, если речь идет о выборе, то рациональнее будет отсечь отдел кадров (для относительно небольших организаций), чем отдел сбыта.

Суть сокращения носит примерно такой же смысл, как и отсечение, только здесь речь может идти о сокращении штатов в подразделениях, а не о полном их отсечении.

Переориентация заключается в пересмотре некоторых направлений в деятельности организации. Переориентация осуществляется в том случае, если новое будет эффективнее того, что было ранее.

И еще один вариант действий, - это выбор стратегии сочетания всех альтернатив. Данной практики придерживаются в основном крупные фирмы, которые осуществляют свою деятельность в нескольких отраслях. Принцип и суть данной стратегии исходит из ее названия. То есть, руководство разумно сочетает все имеющиеся альтернативы, в зависимости от складывающейся ситуации.

Стратегическое лидерство, формируя структуру власти, должно быть инновационным, предприимчивым и адекватным условиям среды функционирования. Для реализации каждой стратегии можно подобрать оптимальный набор ресурсов. На каждой из стадий жизненного цикла компании для выживания и процветания необходимо реализовать разные стратегии, при этом ученые не дают исчерпывающего ответа на вопрос какой стратегии на каждом из этапов жизненного цикла придерживаться, в научных трудах исследователи обходят данный вопрос стороной. Восполним указанные пробелы в Приложении В.

В таблице курсивом выделены стадии жизненного цикла, на которых, по мнению автора, возможна реализация стратегий каждого вида. Жирным шрифтом выделены ресурсы, которые в приоритете необходимы в реализации стратегий. Так, организации, реализующей стратегии интегрированного роста, для их успешной реализации необходимо выработать и реализовывать стратегии таких функциональных областей, как – финансы, кадры, управление; а для реализации стратегий сокращения, основное внимание должно быть направлено на области кадров, управления, реализацию человеческого потенциала, информационно-коммуникационные связи.

Таким образом, для успешной реализации стратегического лидерства необходимо пройти стратегическую адаптацию между компонентами внешней среды, задающими условия существования и внутренними ресурсами, определяющими возможности развития компании. При наличии разрыва между указанными компонентами, организация попадает в стратегическую ловушку, выходом из которой может служить прекращение существования компании (банкротство), либо, если лидер смог развить потенциал ресурсов, компания совершает скачок в развитии, переход на следующий этап жизненного цикла.

 

 

Заключение

 

Современная экономическая среда определяет стратегическое поведение компании, которое должно быть сформировано таким образом, чтобы организация не только существовала на рынке, но и развивалась. При этом турбулентность среды диктует стиль управления в одной и той же организации, иначе говоря, структура власти должна меняться с опережением, перестраиваясь и подстраиваясь под воздействием внешних перемен.

Стратегическое лидерство определяет вектор развития организации, будущее состояние организации, ее успех в стратегической перспективе. Стратегическое лидерство направлено не на микро-менеджмент бизнес-стратегий, а скорее на создание зонта, под которым компания формулирует соответствующие стратегии, создает экономическую ценность.

Стратегическое лидерство дает импульс для развития и обеспечения конкурентоориентированности и конкурентоспособности в условиях всеобщей пропаганды клиентоориентированности и лояльности к потенциальному клиенту, позволяет развивать интеграционный ресурсный потенциал предприятия и формировать стратегическое поведение компании.

Для успешной реализации стратегического лидерства необходимо пройти стратегическую адаптацию между компонентами внешней среды, задающими условия существования и внутренними ресурсами, определяющими возможности развития компании. При наличии разрыва между указанными компонентами, организация попадает в стратегическую ловушку, выходом из которой может служить прекращение существования компании (банкротство), либо, если лидер смог развить потенциал ресурсов, компания совершает скачок в развитии, переход на следующий этап жизненного цикла.

Важным моментом в развитии любой компании является ее структуризация на определенном этапе жизненного цикла, когда без упорядочивания внутренней структуры и определения норм и правил поведения, само существование организации будет под угрозой.

Структура власти определяет не только иерархию и нормы субординации, но и в целом характер доминирующей культуры (от либеральной до тиранической) и структуры (от неопределенной до жестко регламентированной). Структура власти определяет зоны персональной и коллективной ответственности, ценности, которые позволяют компании двигаться вперед (клиентоориентированность, справедливость по отношению к работникам компании, инновационность и гибкость, и строгое следование стандартам качества оказания услуг).

Стратегическое лидерство, формируя структуру власти, должно быть инновационным, предприимчивым и адекватным условиям среды функционирования.

Для реализации каждой стратегии можно подобрать оптимальный набор ресурсов. На каждой из стадий жизненного цикла компании для выживания и процветания необходимо реализовать разные стратегии, при этом ученые не дают исчерпывающего ответа на вопрос какой стратегии на каждом из этапов жизненного цикла придерживаться, в научных трудах исследователи обходят данный вопрос стороной.

Для того, чтобы рационально использовать ресурсы для построения процессного управления на предприятии рекомендуется учесть следующие моменты:

– выделить основные критерии бизнес-процессов: цели процесса, максимальный и минимальный результат, показатели, участники и т.п.;

– разработка действий (алгоритма) по достижению поставленных целей предприятия, определить в данном алгоритме роль бизнес-процессов;

– подбор для выбранных действий необходимых инструментов и методов.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что использование процессного подхода целесообразно и актуально на всех стадиях развития предприятия, начиная от малых организаций и заканчивая сетевыми структурами. При этом, как построение новых бизнес-процессов, так и оптимизация существующих требует ряда специальных подходов, а также качественного анализа текущей ситуации в совокупности с учетом стратегических и тактических целей и задач предприятия.

 

 

Глоссарий

 

№ п/п	Понятие	Определение
1	Анализ конкурентов	процесс выявления основных конкурентов, оценка их целей, стратегий, сильных и слабых сторон и спектра вероятных ответных действий, а также выбор конкурентов, которых следует атаковать либо избегать
2	Жизненный цикл организации	совокупность стадий развития, которые проходит фирма за период своего существования. Эта теория рассматривается в рамках менеджмента и подразумевает прохождение организацией нескольких этапов развития (аналогия с живыми существами): становление, рост, зрелость, смерть.
3	ЖЦТ (жизненный цикл товара)	изменение объема продаж и прибылей на протяжении времени его жизни. Состоит из пяти ясно различимых этапов: разработка товара, выведение на рынок, рост, зрелость и упадок
4	Конкурентное преимущество	преимущество над конкурентами, достигаемое за счет предложения потребителям более высокой ценности либо за счет предоставления больших выгод, оправдывающих более высокие цены
5	Стратегия	комплекс скоординированных мер, используемых компанией для достижения своих целей
6	Тактика	действия компании, призванные обеспечить достижение ее стратегических целей в области маркетинга
7	Этап выведения на рынок	этап жизненного цикла, на котором новый товар впервые поступает в продажу
8	Этап зрелости	этап жизненного цикла товара, на котором рост продаж замедляется или остается неизменным
9	Этап роста	этап жизненного цикла товара, на котором продажи товара начинают стремительно расти
10	Этап упадка	этап жизненного цикла товара, на котором происходит падение продаж товара