Понятие и принципы построения организационных структур

Министерство сельского хозяйства Российской Федерации

Департамент научно-технологической политики и образования

Федеральное государственное бюджетное образовательное    учреждение

Высшего профессионального образования

"Красноярский  государственный аграрный университет"

Институт экономики и финансов АПК

Кафедра: Организации производства, управления и предпринимательства на предприятии АПК 

Дисциплина: теория организаций 

 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА  

 

Выполнил студент

группы №24

Специальность:081100.62

З/о (полное)

Зачетная книжка №12 БИ 202

______________ Шевелёва Я.О. 

 

 

 

Принял:

 

д. э. н., профессора.

______________ Филимонова Н.Г.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Красноярск 2014

 

Содержание  
Понятие и принципы построения организационных структур…………………………………………………………..3 
Противоречия при коммуникациях, управление  противоречиями………………………………………………………6 
Статистика организаций…………………………………………….11 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

         Понятие и принципы построения орг.структур 
  
Структурный подход к организации позволяет упорядочить задачи, распределить роли, полномочия и ответственность. Структурированность является свойством любой системы. Элементы системы образуют целое благодаря связям. Структура есть результат процесса организации, итог движения, упорядочение элементов конкретной системы. Структура и система тесно связаны, но отождествлять их нельзя. Структура характеризует конкретную систему со стороны ее строения, пространственно-временного расположения частей, устойчивых взаимосвязей между ее элементами. Благодаря структуре система воспроизводит себя. Вне систем структур не существует. Поэтому часто в разговорной речи можно услышать: коммерческая структура, торговая структура; подразумевается при этом предприятие,организация. 
Под структурой системы обычно понимают организацию связей и отношений между подсистемами и элементами системы, а также состав этих подсистем и элементов, каждому из которых соответствует определенная функция. Свойства структуры организации во многом определяют ее поведение. Главной характеристикой качества структуры любой экономической системы является сбалансированность, пропорциональность ее частей (подсистем). Итак, структура организации — это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Структура любой организации состоит из функциональных единиц: управлений, отделов, секторов и т.д. 
В теории организации и теории управления чаще используется понятие организационной структуры управления (ОСУ). Организационная структура управления строится с учетом требований наиболее эффективного управления системой. ОСУ фирмы (компании) направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными ее подразделениями, распределение между ними прав и ответственности. Наилучшая структура — структура, позволяющая взаимодействовать с внешней средой, реагировать на ее изменения, распределять и направлять внутренние ресурсы и усилия своих сотрудников на достижение целей. Организационная структура постоянно видоизменяется, совершенствуется в соответствии с меняющимися условиями функционирования системы. 
Организационная структура управления — одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, распределением полномочий между менеджерами. В рамках организационной структуры управления протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации, ресурсов, идей, принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней. В литературе по менеджменту приводится множество трактовок ОСУ, которые отражают сложность и многозначность этой категории. 
Организационная структура управления (ОСУ) — это упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. 
В саморазвивающихся системах структура непрерывно меняется. В период процесса организации структура упорядочивается, усложняется, включаются новые связи, оптимизируется пространственное расположение элементов, развиваются групповые связи. В период процесса дезорганизации связи нарушаются, ослабевают, целостность системы нарушается. 
Многозначность понятия ОСУ позволяет использовать его не только применительно к организации как целому. В любой организации могут быть выделены несколько структур в зависимости от того, о связях какого типа идет речь: связи между основными элементами, через которые проходят финансовые потоки, дадут нам финансовую структуру; связи между функциональными штабами — функциональную; можно говорить о структуре кадров, производства и т.д. 
Ключевыми понятиями ОСУ являются: элементы, связи, уровни и полномочия, а также принципы формирования структур. 
Элементы. Элементами являются как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие, выполняющие определенную функцию управления), так и органы управления — отделы и службы, выполняющие определенные функциональные обязанности. В рамках структуры протекает управленческий процесс, между участниками которого разделены функции и задачи управления. С этих позиций ОСУ — форма разделения и кооперации управленческой деятельности, направленной на достижение цели. 
Связи. Отношения между элементами поддерживаются с помощью связей. В любой организационной структуре работают горизонтальные и вертикальные связи. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми, вторые — это связи подчинения (властные отношения внутри организации), необходимость в них возникает при наличии различных уровней управления, на каждом из которых — свои цели. При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления и нижние (руководство организации в целом — менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях формируется средний слой, который, в свою очередь, может состоять из нескольких ступеней. 
Принципы формирования организационной структуры. Понятие организационной структуры тесно связано с такими понятиями, как соотношение ответственности и полномочий, централизация и децентрализация, ответственность и контроль, нормы управляемости, организационная политика фирмы, модели и проектирование организационных структур. Организационная структура управления опирается на основные принципы управления:

принцип иерархичности уровней управления — каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

принцип целеполагания — ОСУ должна прежде всего отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству товаров или услуг;

принцип соответствия — в ОСУ должен реализовываться принцип соответствия полномочий и ответственности работников, с одной стороны, и квалификации и уровня культуры — с другой (именно с помощью ОСУ реализуется система ответственности и полномочий);

принцип разделения труда — ОСУ должна обеспечить оптимальное разделение труда между органами управления и объемом их полномочий;

принцип ограничения полномочий — полномочия руководителей ограничиваются миссией и целями организации, факторами внешней среды, уровнем культуры, традициями и нормами;

принцип адаптации — ОСУ должна быть достаточно гибкой и реагировать на внешние и внутренние изменения; ОСУ должна быть адекватна социально-культурной среде организации.

Итак, с помощью ОСУ решаются наиболее значимые задачи управления: ОСУ обеспечивает координацию всех функций менеджмента; ОСУ определяет права и обязанности исполнителей; качество ОСУ предопределяет ее способность к выживанию и процветанию; ОСУ определяет поведение сотрудников и стиль управления. 
В структуре управления организации различаются линейные и функциональные связи. Первые — связи отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений, а также движение информации между линейными руководителями, т.е. между лицами или структурными подразделениями, отвечающими за деятельность организации. Функциональные связи сопряжены с теми или иными функциями менеджмента: планирование, финансирование, производство, маркетинг и др. 
Не может быть двух одинаковых структур, так как совокупность внешних и внутренних факторов организации всегда уникальна. Поэтому попытки слепо копировать структуры управления успешно функционирующих организаций не дают желаемого результата.

Литература:

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент / Учебник. - М.: Гардарики, 2008.
2. Тысленко Андрей Григорьевич «Менеджмент. Организационные структуры управления» 2011 г.
3. Экономика организации: Учебник // Кнышова Е.Н., Панфилова Е.Е. М., ИНФРА-М, ФОРУМ, 2008.

 

Противоречия при коммуникациях, управление противоречиями. 
  
  
Каждый руководитель стремится создать коллектив, и создает его с помощью коммуникации. Работа по созданию коллектива важнее, чем создание производственного процесса. Процесс коммуникации в организации происходит как с помощью формальных отношений (с помощью правил, норм, инструкций, принципов), так и с помощью неформальных отношений (традиций, культуры). Выше мы определили, что коммуникация в организационных системах — это процесс обмена информацией и передача сведений между отдельными людьми или группами. Это отношение работников друг к другу, к клиентам, поставщикам, потребителям. Взаимоотношения эти могут быть самые разные: от полной поддержки — до жесткой конфронтации, противоречия. 
Полная поддержка руководителя всеми сотрудниками фирмы — это симптом неблагополучия, что свидетельствует либо об отсутствии информации у подчиненных, либо об их некомпетентности. Редко полную поддержку руководителю связывают с неоспоримым авторитетом руководителя. Но сильный, авторитетный руководитель должен знать: опираться можно «только на то, что сопротивляется». 
Противоречие возникает в результате взаимодействия сторон с различной степенью восприятия и оценки одного и того же явления, процесса, информации. Все противоречия могут быть сведены к трем видам: системным, производственным и личностным. Системные противоречия отражают противоречия, возникшие между управляющей и управляемой подсистемами. Производственные противоречия возникают по поводу организации и развития производственных процессов, выбора технологии или нового типа продукции. Личностные противоречия отражают столкновение личных интересов. 
Э.А. Смирнов выделяет четыре ступени противоречий: различие, поляризация, столкновение и антагонизм — и формализует условия, которые могут лежать в основе классификации противоречий:

различие — возникает, как правило, при нововведениях, такие противоречия разрешаются в процессе коммуникации;

поляризация — характеризуется взаимопониманием в целях, задачах между руководителем и подчиненным, но и различием их подходов в средствах и методах;

столкновение — характеризуется частичной поддержкой общей цели задания со стороны подчиненных. При этом формируются различные частные цели. Причины столкновений: различный уровень компетенции руководителя и подчиненного; различные позиции по поводу перехода на новое изделие; низкий уровень системных знаний у руководителя; плохо организованная система коммуникаций;

антагонизм — непримиримое противоречие, основанное на разных подходах к общей и частным целям, средствам и методам.

Грамотный руководитель использует все виды противоречий для развития внутрифирменной конкуренции. Иногда противоречия вызываются или организовываются целенаправленно. Антагонизм может позитивно себя реализовать в поисковой работе, в переходных, экстремальных условиях. Результатом может стать супер оптимальное решение (смена продукта, смена формы собственности, переход от механистической к органической структуре). 
Ярчайший пример внутренней конкуренции дает система управления товарными марками в компании «Проктор энд Гэмбл». Для описания взаимной конкуренции пользуются особым языком: «противостояние», «созидательный конфликт», «трение идей» и т.д. В компании открыто поощряется множественность мнений и подходов к решению одной и той же проблемы. Уже на этапе готовых устройств и подготовленных для них программ компания проводит сравнение подлинной эффективности и делает свой выбор. «Хьюлетт-Паккард» сделала будничным делом соревнование под лозунгом «Продай-ка это нашей торговой сети». Представители компании указывают на множество случаев, когда в отделениях тратились миллионы долларов из фондов развития, а затем сбытовая сеть этой же компании говорила разработчикам: «Спасибо, не надо!» В «Техас инструменте» заведен такой же порядок. 
Но чтобы управлять развитием организации с помощью противоречий, необходимо уметь соотнести тип противоречия с конкретной ситуацией в организации. Задача руководителя — распознать тип противоречия и перевести на требуемую ступень. Антагонизм в коллективе не может продолжаться долго: тратится слишком много энергии, снижается уровень культуры организации, происходит ухудшение микроклимата в коллективе. 
Наука управления противоречиями тесно связана со знанием психологии и конфликтологии. Конфликт в переводе означает «столкновение». Именно серьезное разногласие, столкновение, спор вызывают конфликтную ситуацию. Конфликты с сослуживцами, с начальником могут возникать по самым разным поводам. И хотя конфликты — объект исследования конфликтологии, нас это интересует с позиций исследования отношений между элементами в организации. 
Роль конфликта в организации противоречива: с одной стороны, это фактор дезорганизации: он разрушает связи, препятствует протеканию информационных и производственных процессов, создает негативный фон для развития; с другой стороны — это ступень к переходу организации на новый уровень . 

 
Конфликт можно рассматривать как сигнал о недостатках в самой организации. Управление с помощью конфликтов предполагает умение своевременно инициировать или, напротив, предотвратить конфликт. Конфликт можно рассматривать как временное эмоциональное изменение в настроении человека или группы людей, т.е. психологический всплеск (несовпадение характеров, психологическая несовместимость). В таких случаях говорят о межличностных конфликтах, хотя в глубине этих конфликтов также может стоять не психологическая несовместимость, а расхождение интересов. Конфликт в организациях может проявляться в разных качествах: эмоциональный психологический всплеск или эмоциональный деловой спор, острая дискуссия. 
Когда предметом спора, разногласий выступают производственные или организационные вопросы, говорят о деловых конфликтах: борьба интересов за ресурсы, за власть, за влияние. Иногда спор возникает в результате поиска виновных за ошибки, допущенные в процессе деятельности. Желание снять с себя ответственность или переложить ответственность на другого приводит к конфликтам. Как правило, конфликт возникает в результате возмущающих воздействий (новая информация, существенно меняющая старое представление об объекте или существенно меняющая условия работы, новые требования к выпускаемой продукции и т.п.). 
Конфликты — это повседневная реальность. Различают естественные конфликты, которые возникают сами собой от накопившихся несоответствий в отношениях людей или отношений подчиненных с руководством фирмы. Искусственные — создаются специально, для реализации каких-либо целей. 
Люди и организации по-разному реагируют на конфликты: от полной пассивности и неучастия — до агрессивности и желания преодолеть и победить. Вовремя не разрешенный конфликт переходит в устойчивые межличностные конфликты, которые порождают новые проблемы и новые конфликты. Руководитель не должен допускать перерастания производственных противоречий в межличностные, а работники должны научиться переходить на дружелюбный тон после выявления противоречий. 
Конфликты могут быть открытые и скрытые, раскручиваемые интригой. Интрига — нечестное намеренное запутывание людей в межличностных отношениях. Оградить себя и свою организацию от интриг можно повышением общего уровня организационной культуры, использованием эффективных технологий информационного обмена, культивированием неформального общения, созданием общей атмосферы доброжелательства и доверия. Легче предотвратить конфликт, чем разрешить его, когда он вошел в стадию жесткого противостояния. Есть всего два пути разрешения конфликта: достижение взаимных уступок или подавление интересов одной из сторон. Об этом необходимо помнить конфликтующим. 
Менеджер должен уметь видеть и различать конфликтное поведение. В таблице приведены наиболее часто встречающиеся формы конфликтного поведения в организации и некоторые меры по их профилактике. 

 

  

 

Для менеджера не менее важно уметь вовремя распознать конфликтующие стороны. 
Из числа принципиальных рекомендаций по предотвращению конфликтов в условиях организации следует выделить необходимость соответствия между предъявляемыми к исполнителю требованиями и его организационно-правовыми возможностями. Необходимо, чтобы возлагаемые на исполнителя функции, задачи, обязанности и ответственность были обеспечены адекватными возможностями для их выполнения: ресурсами, правами и полномочиями. Еще одной важнейшей задачей профилактики конфликтов является способность руководителя найти вариант наиболее справедливого удовлетворения потребностей и интересов работников. 
Создание благоприятной атмосферы для диалога, жест, взгляд, выражение лица, пауза, стремление понять собеседника — все это важные атрибуты коммуникации, которые могут привести к взаимопониманию быстрее и эффективнее, чем множество слов. 
На фирме «Моторола» в целях поддержания хорошего психологического климата разработана схема разрешения конфликтов между руководителем и подчиненными, Сотрудник, не согласный по какому-либо вопросу со своим непосредственным руководителем, может обратиться с докладом к вышестоящему руководству и обосновать свое «особое мнение». И хотя консервативно настроенные руководители высказываются против такой процедуры, однако фирма не раз выигрывала от этого. 
В высокопродуктивных компаниях хорошо понимают, что хорошо отлаженные коммуникации — это прежде всего обмен информацией и дружеская поддержка коллег. У членов коллектива существует сотня способов выразить уважение и почтение друг к другу: в прямом откровенном разговоре, без лести и необоснованных похвал, с помощью беспристрастной оценки, терпеливого выслушивания критики и совместного поиска возможности создать нечто новое. Но для этого в организации должен быть соответствующий уровень организационной культуры.

 

 

Литература:

1. Олянич Д. Б. Теория организации: учебник / Д. Б. Олянич [и др.]— Ростов н/Д: Феникс, 2008.
2.  
   Ардальон Кибанов «Управление персоналом. Теория и практика. Управление организационной культурой. Учебно-практическое пособие» 2014 г.
3. Петросян Давид Семенович, Фаткина Наталия Леонидовна «Организационное поведение. Новые направления теории» 2011г.

 

 

 

Статика организаций.

 

Статика и динамика организационных систем.

 
Понятия статики и динамики, которые в настоящее время используются для характеристики социальных организаций, заимствованы из механики и их смысл аналогичен соответствующим физическим терминам. Может быть предложена следующая формулировка этих понятий применительно к организационным системам. 
Статика – (от греч. statike – равновесие) – это уравновешенное состояние организационной системы, в котором она находится, независимо от изменений (как позитивных, так и негативных), происходящих во внешней среде. Все параметры и показатели, отражающие деятельность организации, остаются при этом неизменными в течение длительного времени. Статические организации удовлетворяются достигнутым и стремятся к «спокойной» жизни, без каких бы то ни было перемен. А если нет изменений, то нет и перспектив развития. Такие организации в наше сложное время не смогут долго держаться «на плаву». 
Динамика – (от греч. dynamis – сила) – это развитие организационных систем и их поступательное движение вперед к новым целям под влиянием приложенных к ним воздействий (сил). Для динамически развивающихся организаций характерно стремление постоянно наращивать темпы своего развития, осваивать новые технологии, увеличивать выпуск продукции, расширять круг решаемых задач, осваивать новые рынки с целью получения дополнительной прибыли. 
Говоря о статике и динамике организации, уместно будет вспомнить законы механики, сформулированные Ньютоном. Согласно первому закону Ньютона – закону инерции, объект, на который не действуют силы, находится в состоянии покоя или равномерного движения; изменить это состояние может только действие силы. Это утверждение можно по аналогии перенести на деятельность организации, которой, как и любой материальной системе, свойственна инерция. Для преодоления инерционности требуются значительные усилия со стороны управляющей части организационной системы. 
Одной из основных задач при исследовании динамики и статики организации является выявление закономерностей ее поведения при различных воздействиях со стороны внешней и внутренней среды.