Проектирование организационной структуры управления машино-строительного завода «Машдеталь»

– система управления и контроля относительно проста;

– может быть обеспечено конкурентное преимущество через повышение качества работы функциональных подразделений;

– относительно низкие накладные расходы при условии полной загрузки производственных мощностей.

   Закончить разработку организационной структуры целесообразно разработкой положений по подразделениям и должностных инструкций. Деятельность каждого отдела, службы аппарата управления регламентируются положениями о них, которые разрабатываются на предприятии в соответствии с типовыми положениями, научными рекомендациями, методическими указаниями отраслевых и межотраслевых органов управления. Положения об отдельных структурных подразделениях рассматриваются на технических советах и утверждаются генеральным директором предприятия. Действенность и соответствие указанных положений задачам управления, их влияние на повышение эффективности управления в целом зависят от того, насколько эффективно и ответственно была организована разработка этих положений на предприятии, как осуществляется контроль за их исполнением, как реализуются положения по совершенствованию их содержания и обеспечению большей научной обоснованности. Правильно составленные документы обеспечивают исполнение заданных функций и получение желаемого результата. Положение по подразделению должно определять цели, задачи и функции подразделения, описывать структуру и руководство подразделением, межфункциональные взаимодействия. Очень важно указать порядок внесения изменений в положение, иначе документ может превратиться в «бюрократическую помеху».

   Должностные инструкции определяют функциональные обязанности, подчинение, права и ответственность должности. Должностные инструкции утверждаются вышестоящим прямым начальником и должны содержать следующие разделы:

– общие положения;

– объем работы и её качество;

– принципы, которыми должны руководствоваться менеджеры (специалисты), методы решения задач;

– право и ответственность;

– взаимодействия с другими подразделения, руководством, подчиненными;

– требуемое образование, квалификация, опыт работы, навыки.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. 3. Анализ организационной структуры управления

 

 

   Среда управления представляет собой совокупность субъектов и факторов, активно действующих и влияющих на положение и перспективы предприятия, на эффективность менеджмента.

   ООО «Машдеталь» существует во внешней среде, которая формирует его стратегию, технологию, масштаб и уровень нововведений. Эти ситуационные факторы, в свою очередь, определяют необходимую структуру, то есть структуру, обеспечивающую производственную деятельность.

   Значимость внешней среды стала учитываться как экономистами-исследователями, так и предпринимателями лишь с конца 60-х годов прошлого века. Немаловажная заслуга в этом принадлежит немецкому исследователю Х. Ульреху, который предложил рассматривать предприятие как открытую систему, обращенную в окружающую среду. Постепенно сформировался подход, согласно которому предприятие может быть вовлечено не только в рыночные структуры, но и в нерыночные сферы общественной жизни.

   Внешняя среда организации – это силы, внешние по отношению к организации, которые воздействуют на её результативность.

   К функциональным областям внешней среды организации относятся:

1) социальная среда –  рост населения, развитие культуры  и образования определяют характер потенциального рынка, изменение потребностей в количестве и качестве потребляемых благ (продуктов, жилья, комфорта), стиля жизни приводит к трансформации понятий занятости и отдыха, здорового образа жизни, комфорта жилья и, как следствие, является мотивацией к изменению производства благ и услуг;

2) правовая среда –  организации работают в юридических  рамках, нормы права регулируют  их поведение и способствуют  разрешению конфликтов между  ними и обществом в целом, поэтому  совершенствуются законодательство, контрастное право, защита потребителя;

3) государственная среда  – государство в экономической  сфере может играть три различные  роли: невмешательство в процессы  экономики (свободный рынок); радикальное вмешательство в экономику (социализм и коммунизм); прагматическое вмешательство в экономику, т.е. согласование политических воззрений, индивидуальной инициативы, прибыльной мотивации, рыночных сил (регулируемый рынок);

4) политическая среда  – внутренний рынок находится  под влиянием политических событий и решений, аналогично этому политические факторы могут оказывать воздействие на операции в сфере международного бизнеса;

5) технологическая среда  – динамика спроса и предложения  на рынке труда, ресурсов и финансов влияет на темпы инновационных процессов, силы конкуренции стимулируют развитие технологий;

6) экономическая среда  – производство продукции всегда  находится в конкретной связи  с экономической средой: уровнем  занятости, платежным балансом, темпами  экономического роста;

7) ресурсная среда –  необходимо научиться получать  неограниченное количество ресурсов, не нарушая при этом устойчивости  и равновесия параметров окружающей среды.

   С точки зрения взаимосвязи с внешней средой организацию можно рассматривать как механизм преобразования «входов» в «выходы», т.е. материалов, оборудования, энергетических ресурсов, капитала и рабочей силы в соответствующую продукцию. Как открытая система организация должна в максимальном объеме предоставлять другим субъектам собственную информацию, что позволит повысить открытость и прозрачность внешней среды, а следовательно, снизить связанную с ней неопределенность.

   В основном внешняя среда детерминирует организационную структуру. Например, если надо изменить организационную структуру, то скорее всего, это – реакция на внешнее окружение (новые законы, политическую ил экономическую ситуацию, действия конкурентов и т.д.). Структурная реорганизация в такой ситуации осуществляется главным образом в следующих направлениях:

– организации стремятся повысить эффективность путем стратегического планирования, совершенствования процессов и структур, усиления контроля над использованием ресурсов, нового подхода мотивации персонала (в этом случае деятельность заключается в устранении малопроизводительных структурных звеньев);

– изменения на рынке требуют адаптации конкурентной стратегии, что, в свою очередь, вызывает необходимость изменения структуры организации (в данном случае цель состоит в создании адаптированной под новые условия и эффективной организационной структуры).

   Предприятия создаются людьми, поэтому внутренняя среда является в основном результатом управленческих решений. Её наряду с сотрудниками составляют цели, структура, задачи, технология. Ключевым параметром внутренней среды организации является организационная структура. Рациональная организационная структура обеспечивает благоприятные условия для принятия управленческих решений, устойчивость организации и возможность оперативно и успешно реагировать на изменения внутренней и внешней сред.

   Внутренняя среда предприятия – это его организационное строение и внутренние ситуационные факторы.

   К функциональным областям внутренней среды относятся:

1) финансы и бухгалтерский  учет – аспекты бизнеса, которые  включают управление средствами (расход, изменение денежных масс), сбор, обработку и анализ финансовых данных;

2) обеспечение ресурсами  – совершенствование системы  материально-технического снабжения  материалами и полуфабрикатами, машинами и энергетическими ресурсами;

3) кадровая функция –  обеспечение производственной и  других сфер людскими ресурсами (наем, подготовка и переподготовка), выполнение всех управленческих  действий, связанных с социальной  сферой (оплата, благосостояние и  условия найма);

4) производственная функция  – обеспечение функционирования  производственного процесса в зависимости от цели производственной функции, принятие решений в сфере технологий, календарного планирования, запасов производства, а также контроля качества;

5) функция развития продукта  и процесса производства –  организация проведения исследований  процессов, разработка высоких технологий, компьютеризация, изучение долгосрочной динамики развития продукта как основного фактора конкуренции на рынке, осуществление инновационной политики;

6) функция развития материально-технического  обеспечения производства – совершенствование деятельности инструментального хозяйства, ремонтных служб и служб технологической оснастки в целях обеспечения рациональных сроков физического и морального износа технических систем;

7) маркетинг – особый  вид деятельности по прогнозированию, выявлению и удовлетворению требований потребителей. При изучении поведения покупателя следует учитывать его социальные, психологические, культурные, образовательные, возрастные и многие другие факторы.

   Для оценки эффективности спроектированной организационной структуры ООО «Машдеталь» разработаны количественные методы изучения зависимости между конечным результатом, достигнутым предприятием, и производительностью аппарата управления, которая может определяться как количество произведенной организацией конечной продукции, приходящейся на одного работника аппарата управления.

1) Коэффициент эффективности  организационной структуры управления:

 ,

где Рп – конечный результат (эффект), полученный от функционирования организационной структуры управления (прибыль предприятия);

Зу – затраты на управление (фонд заработной платы, расходы на содержание помещений, приобретение и ремонт средств оргтехники, прием и передачу управленческой информации).

Т.о., (млн.руб.)

2) Коэффициент звенности

Можно рассчитать соответствие звеньев проектируемой организационной структуры эталонной организационной структуре.

,

Где Пзв.ф. – количество звеньев существующей организационной структуры;

Пзв.о – оптимальное количество звеньев организационной структуры.

Т.о., 1,22

3) Коэффициент территориальной  концентрации:

 

,

Где Ппр ф – количество организаций данного типа на территории РФ;

П – площадь территории, на которой функционируют все организации данного типа.

Т.о.,  (ед/км2)

4) Коэффициент концентрации  функций

,

Где Фосн – количество основных функций; Фф – количество фактически выполняемых функций. Причем, под основными понимаются функции, обусловленные ключевыми целями системы; вспомогательными служат те, с помощью которых реализуются основные.

Т.о.,

5) Коэффициент накопления  организационной структуры дисфункций 

,

Где Фс – количество свойственных звену управления функций; Фф – количество фактически выполняемых функций; n – количество звеньев управления.

Т.о.,

6) Коэффициент актуализации  связей, который может определяться  как по системе связей в целом, так и по выделенным направлениям:

,

Где Сп – количество полезных (функциональных связей);

Со – общее количество связей в системе.

Т.о.,

7) Коэффициент совместимости  связей:

,