Проектное и матричное управление

Содержание

1. Проектное и матричное управление…………………….……….3
1. Проектные структуры………………………………………..4
2. Организационные конфликты и их разрешение…………………7
2. Профессиональное управление………………………………………8

2.1 Новые требования к руководителям………………………………...8

2.2 Компетентность руководителя……………………………………....9

2.3 Основные черты управленческого профессионализма…………....11

Список литературы………………………………………………………13

 

 

 

 

 

 

 

1. Проектное и матричное управление.

Проектное управление – это управление важными видами деятельности в организации, которые требуют постоянного руководства в условиях строгих ограничений по затратам, срокам и качеству работ. При этом необходимо предусмотреть механизмы разрешения межличностных, межгрупповых и межорганизационных конфликтов, связанных с организацией взаимодействия вертикальных и горизонтальных систем управления. Если в организации возникает необходимость разработать и осуществить проект комплексного характера, охватывающий, с одной стороны, решение широкого круга специальных технических, экономических, социальных и иных вопросов, и, с другой стороны – деятельность разных функциональных и линейных подразделений, то следует найти наиболее подходящую, эффективную организационную форму выполнения данной задачи. Можно рассмотреть три варианта организации работ.

Первый вариант – образовать целевую группу, координационный отдел или специальный комитет, поскольку действующая организационная структура, по общему признанию, не сможет справиться с новой комплексной задачей. Однако опыт показывает, что отдельно взятому новому органу не удается решить задачу принятия общеорганизационных решений при отсутствии его взаимодействия со всеми функциональными и линейными структурами. Такой тип структуры управления с распределением власти и отсутствием индивидуальной ответственности не подходит для принятия решений по комплексным проблемам.

Второй вариант – наделить полномочиями и ответственностью за решение различных частей комплексной задачи руководителя одного из функциональных отделов, не снимая с него других обязанностей. Речь идет о выделении так называемого головного отдела. Однако здесь возникает проблема: для разрешения конфликтов и обеспечения координации работы требуется постоянное участие в руководстве проектом высшего звена управления. Такой подход, требующий постоянного вмешательства и в то же время ведущий к распылению ответственности, может быть разрушительным.

Третий вариант –назначить руководителя проекта, наделив его всей полнотой власти для решения проблем, связанных с разработкой и реализацией проекта. Основная идея состоит в передаче одному лицу – руководителю проекта полномочий и ответственности за планирование, оперативное управление, финансирование выполнения всех работ по проекту. Его работа состоит в том, чтобы обеспечить выполнение задачи (проекта) в установленное время с заданными техническими требованиями и затратами. Этот организационный механизм все шире используется в аэрокосмической, электронной, авиационной отраслях промышленности, в производстве вычислительной техники и др.

1. Проектные структуры

Под проектной структурой понимается временная организация, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). В одну команду собираются квалифицированные работники разных профессий, специалисты, исследователи для осуществления определенного проекта с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов. После завершения проекта и решения всех связанных с этим задач привлеченные в команду работники возвращаются в свои подразделения к постоянной работе или переходят к работе по выполнению другого проекта. Руководителю проекта полностью подчинены все члены команды и все ресурсы, выделенные для данной цели.

     Проектные структуры  различаются между собой по  масштабу деятельности, широте охвата  научно-технических проблем и  проблем производства, характеру  связей с линейными и функциональными  звеньями организации, кругу полномочий  для взаимодействия с внешней  средой. Одной из наиболее распространенных  разновидностей такой организации  является матричная структура, при которой члены проектной команды подчиняются не только руководителю проекта, но и руководителям тех функциональных подразделений, в которых они постоянно работают. Организация развивается одновременно в двух измерениях. При такой форме организации полномочия руководителя проекта могут варьировать от почти всеобъемлющей линейной власти до практически чисто штабных полномочий.

     В матричной организации  руководители проектов отвечают  за координацию всех видов  деятельности и использование  ресурсов, относящихся к данному  проекту. С этой целью все  материальные и финансовые ресурсы  по данному проекту передаются  в их распоряжение. Руководители  проекта также отвечают за  планирование проекта и ход  его выполнения по всем количественным, качественным и временным показателям.  Что касается руководителей функциональных  подразделений, то они делегируют  руководителю проекта некоторые  из своих обязанностей, решают, где  и как должна быть выполнена  та или иная работа. Функциональная  экспертиза продукции проводится  во всех подразделениях компании.

     Матричная структура  способствует коллективному расходованию  ресурсов, что имеет существенное  значение, когда выпуск продукции  сопряжен с необходимостью использования  редких или дорогостоящих видов ресурсов. При этом достигается определенная гибкость, которая, в сущности говоря, отсутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники постоянно закреплены за определенными функциональными подразделениями. Поскольку в матричной организации сотрудники набираются из различных функциональных отделов для работы по конкретному проекту, трудовые ресурсы можно гибко перераспределять в зависимости от потребностей каждого проекта. Наряду с гибкостью матричная организация открывает большие возможности для эффективной координации работ.

Матричные структуры управления могут быть двух видов.

1)В первом случае руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, которые подчиняются ему на временной основе и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется подчиненность этих исполнителей непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб.

2) Во втором случае руководителю проекта могут подчиняться временно только исполнители из соответствующих функциональных подразделений.

Преимущества  матричной структуры:

Руководители проектов в  матричной структуре отвечают в  целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному  проекту. Для того. чтобы они смогли добиться этого, все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их полное распоряжение. Руководители проектов сохраняют за собой право определять приоритетность и сроки решения той или иной задачи, в то время как руководители структурных подразделений могут лишь выбирать конкретного исполнителя и методику решения.

Достоинствами матричной  структуры являются:

- интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ;

- получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов;

- значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;

- вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства;

- сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;

- усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы;

- достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды;

- преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации.

Недостатки  матричной структуры

Приведем перечень недостатков  матричных структур. Он получился  достаточно внушительным и содержит следующие негативные моменты:

- сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура;

- структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации;

- она является трудной и порой непонятной формой организации;

- в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании;

- в рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами;

- для этой структуры характерна борьба за власть, т. к. в ее рамках четко не определены властные полномочия;

- для данной структуры характерны чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций;

- мешает достижению высококачественных результатов двусмысленность и потеря ответственности;

- при использовании матричной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;

- наблюдается частичное дублирование функций;

- несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило, характерно групповое принятие решений;

- отмечается конформизм в принятии групповых решений;

- нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями;

- в условиях матричной структуры затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления;

- структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды.

 

1.2 Организационные конфликты  и их разрешение

По очевидным причинам конфликт, связанный с проектным управлением, неотделим от организационных неувязок более общего характера, которые  нередко возникают в линейно-функциональных организациях, поскольку проектная  группа является подсистемой более  крупной организации. Можно условно  разделить организационные конфликты, связанные с проектным управлением, на две категории: 1) конфликты, связанные  с организационными изменениями; 2) конфликты, связанные с концентрацией  специалистов различных областей знаний в одной группе для осуществления  деятельности, имеющей ограниченную продолжительность.

     Введение проектного  управления в линейно-функциональных  организациях затрагивает иерархию  полномочий и ответственности,  организационные процедуры, специализацию  подразделений, систему поощрения,  единство руководства, объемы  контроля, порядок распределения  ресурсов и установление относительных  приоритетов в организации. Функциональные  руководители должны взаимодействовать  в условиях, когда основной упор  делается на межфункциональный подход и взаимное согласование решений. От них требуется общее участие в планировании и организации деятельности своих подразделений, которые ранее они осуществляли каждый в отдельности.

     Изменение характера  взаимодействия подразделений создает  реальные организационные проблемы как для проектных, так и для функциональных руководителей. Они сталкиваются с необходимостью постоянно поддерживать коммуникации и стимулировать работу специалистов по достижению конкретных результатов.

     Руководитель проекта  должен организовать согласованную  работу различных специалистов, которые в данном случае сталкиваются  с трудностями приспособления  к новым рабочим взаимоотношениям  в условиях динамичной проектной  группы. Нередко возникают конфликты,  связанные как с координацией  работы участников проекта, так  и с выявлением их личного  вклада в общие результаты  работы группы.        

     Введение проектного  управления приводит к изменению  контроля в организации. Функциональный  руководитель принимает на себя  ответственность за выполнение задач, которые ставит руководитель проекта. В результате осуществляется множественный контроль, поскольку функциональный руководитель получает задания от лица, находящегося с ним на одном уровне управленческой иерархии. То же лицо оценивает их выполнение (нередко решения руководителей проектов могут быть не в пользу тех или иных функциональных подразделений). Одновременно функциональный руководитель несет ответственность перед линейным управляющим за деятельность подразделения в целом.