Совершенствования процесса управления развитием ОАО «Содружество»

Организационная структура регулирует:

- разделение  задач по отделениям и подразделениям;

- их компетентность  в решении определенных проблем;

- общее взаимодействие  этих элементов.

На организационную структуру влияют следующие факторы:

- размеры предприятия;

- применяемая  технология;

- окружающая  среда.

Наиболее часто целью развития организации считают получение прибыли. Традиционными направлениями для извлечения большей прибыли являются рационализация системы управления и рост организации. Между тем прибыль, как правило, выступает лишь предпосылкой развития.

Выполнение функций управления всегда требует определенных затрат времени и сил, в результате которых управляемый объект приводится в заданное или желаемое состояние. Это и составляет основное содержание понятия «процесс управления».

Чаще всего под ним понимается определенная совокупность управленческих действий, которые логично связываются друг с другом, чтобы обеспечить достижение поставленных целей путем преобразования ресурсов на «входе» в продукцию или услуги на «выходе» системы. В этом определении подчеркивается целенаправленный характер процесса, осуществляемого аппаратом управления организации, а так же его с связь с функциями, целями и необходимыми для их реализации ресурсами. И так как результативность организации в значительной мере предопределяется е способность привлекать и использовать ресурсы, необходимые для достижения целей, то процесс управления является ключевым фактором эффективности14.

Управление организацией в целом следует рассматривать как процесс, состоящий из совокупности циклических действий, так как представляет собой непрерывные и последовательные взаимосвязанные действия15.

Важным пунктом в управлении развитием организации представляется составление плана.

Составление плана на предстоящий период связано с принятием таких решений, как постановка целей, определение необходимых ресурсов, выбор способов достижения целей и задач.

Выделяют внутренние и внешние ситуационные факторы, приводящие к появлению проблем, решаемых посредством управленческого воздействия.

К внутренним факторам, в наибольшей мере зависящим от самого предприятия, относят цели и стратегию развития, состояние портфеля заказов, производственные мощности, структуру производства и управления, финансовые и трудовые ресурсы и прочее. Они формируют предприятие как систему, взаимосвязь и взаимодействие элементов которой обеспечивает достижение стоящих перед ней целей. Поэтому изменение одного или нескольких факторов одновременно вызывает необходимость разработки организационных изменений, направленных на достижение новой стратегии развития.

Внешние факторы формируют среду, в которой работает организация. К ним относятся поставщики, потребители, конкуренты, органы законодательного регулирования, кредиторы, другие организации и прочее16.

Все сложные организации являются не только группами, целенаправленными в своей деятельности и имеющими определенный набор взаимосвязанных целей, они также имеют общие для всех сложных организаций характеристики. Общие черты для всех организаций: наличие ресурсов, зависимость от внешней среды, горизонтальное разделение труда за счет образования подразделений, наличие вертикального разделения труда - деятельность по координированию работы других людей, и наконец, необходимость управления.

В управлении процессами развития организации необходимо учитывать основные системообразующие факторы:

- цели и интересы  руководства (владельцев, менеджеров  высшего уровня и т. д.);

- цели и интересы персонала;

- требования  и ограничения, задаваемые технологией  производства и реализации продукта;

- требования  среды (чем больше элементов окружающей  среды (например, потребителей) заинтересовано  в существовании организации, тем  устойчивее ее положение, тем больше возможностей для ее развития).

Основная сложность в планировании развития организации заключается в том, что эти факторы имеют различные источники (цели и интересы руководства и цели и интересы персонала, цели и интересы руководства и ограничения технологии производства) и между ними возникают противоречия. Эти факторы динамичны и их изменения должны быть согласованы. Задачей руководителя является планомерная корректировка всех факторов в соответствии с требованиями изменений.

Возникающие проблемы необходимо решать с точки зрения системного анализа, диагностики этапа развития организации, разработки оптимальных механизмов коррекции деятельности организации в сторону ее развития. В ходе развития организации, как правило, претерпевают существенные изменения. К числу основных видов изменений относятся:

- изменение стратегического курса  организации;

- слияние нескольких организаций;

-внедрение или перестройка системы обработки данных, реализуемой на современных механических средствах;

- переход на новую систему  планирования;

- изменение принципов или рынков  сбыта;

- внедрение нового стиля управления.

Организация концентрирует свои усилия на изменениях в нескольких случаях, если выработана новая стратегия, снижается эффективность ее деятельности, она находится в состоянии кризиса или при преследовании чьих-то личных целей.

Одной из составных частей внедрения нововведения является освоение организацией новой идеи, предполагающее тщательный анализ состава сотрудников организации на предмет выявления в ее рамках потенциально заинтересованных групп.

Выделяют 3 вида потенциальных угроз в связи с осуществлением изменений:

- экономические (опасения, что снизится  уровень дохода, либо станет менее  вероятным увеличение дохода  в будущем);

- психологические (общее ощущение неопределенности в связи с изменением требований, обязанностей, методов и режима работы и т.д.).

- социально-психологическая (утрата  престижа, связанного с конкретной  должностью или принадлежностью  к определенной группе, организации).

- требуется специально разработанная  программа преодоления сопротивления  изменениям, учитывающая цели изменений, условия их осуществления, особенности  организации, ее кадровый состав.

Управление должно своевременно реагировать на происходящие изменения, а для этого оно должно иметь информацию о них. Получение такой информации и выявление необходимости корректировки хода работ обеспечиваются реализацией специальных действий, называемых контролем. Благодаря контролю управление приобретает принципиально важный компонент, без которого оно не может существовать, — обратную связь. Контроль делает управление чувствительным к изменениям. Реагирование же на эти изменения осуществляется через планирование, организацию и руководство. Тем самым цикл управления оказывается замкнутым.

Характеристики, позволяющие обеспечить гибкость организации (ее адаптивность к внешней среде), вырабатываются сознательно, используя имеющийся позитивный опыт. К ним можно отнести:

- наличие процессно - ориентированных подразделений;

- департаментизацию по результату;

- централизацию  стратегических функций и функций  общего управления;

-   децентрализацию основных и обслуживающих функций управления;

- создание матричных  ячеек и проектных групп под  цели инновационного развития;

- организацию межфункциональных команд специалистов, ориентированных на производство ключевых продуктов, ту или иную группу потребителей, конкретный рынок.

На основании вышесказанного, «управление организацией»- это особая деятельность, в которой ее субъекты посредством планирования, организации, руководства и контроля обеспечивают организованность совместной деятельности персонала и ее направленность на достижение целей организации.

Управление развитием организации призвано обеспечивать наращивание потенциала организации и повышение уровня его использования, коэффициент полезного действия за счет освоения каких-то новшеств. Его объектом выступают процесс преобразования и процессы его обеспечения.

Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие группы:

- показатели, характеризующие эффективность системы управления, выражающиеся через конечные результаты деятельности организации, и затраты на управление (объем, прибыль, себестоимость, качество продукции и т.п.);

- группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления в том числе непосредственные результаты и затраты

- управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений,

-подготовку и переподготовку кадров управления;

-показатели, характеризующие рациональность организационной структуры и ее техническо-организационной уровень. К структурам относится звенность системы управления, уровень централизации функций управления, сбалансированность распределения прав и ответственности.

Управление развитием должно обеспечивать адекватное понимание потребностей (не только тех, которые уже проявили себя, но и тех, которые актуализируются в будущем) и возможностей развития, постановку ясных и реалистичных целей, выбор рациональных способов их достижения, заинтересованность трудового коллектива в достижении целей развития, надежный контроль над ходом преобразовательной деятельности и своевременное принятие решений.  

Структура управления организацией должна быть ориентирована на реализацию её стратегии. Так как периодически стратегия и планы меняются, то и структура управления требует адекватных изменений. В условиях усложняющего экономического развития, требующего нестандартных решений, все больше проявляется конфликт между сложившимися схемами управления и по существу новыми объектами управления или между традиционными, рационалистическим и предпринимательским, новаторским стилем управления. Создание систем управления, позволяющих раскрыть творческую инициативу на всех иерархических уровнях, является в настоящее время главной целью реорганизации фирм, и осуществляется это, прежде всего на основе определения новых приоритетов в развитии организации.

Таким образом, можно сделать вывод, что управление развитием организации — это часть управленческой деятельности, осуществляемой посредством планирования, организации, руководства и контроля процессов разработки и освоения новшеств. Благодаря этим процессам обеспечивается целенаправленность и организованность деятельности персонала организации по наращиванию ее производственного потенциала, повышению уровня его использования и, как следствие, получение качественно новых результатов деятельности.

 

 

РАЗДЕЛ II. УПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЕМ ОАО «СОДРУЖЕСТВО» И МЕТОДЫ ЕГО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ.

 

Открытое акционерное общество «Содружество» организовано в октябре 1957г. В соответствии с уставом организация признается открытым акционерным обществом. Акционерным обществом признается коммерческая организация, уставный капитал которой разделен на определенное число акций, удостоверяющих обязательственные права участников общества (акционеров) по отношению к обществу17.

За время существования завода происходила его реконструкция, модернизация и увеличение производственных мощностей предприятия.

Основные направления деятельности ОАО «Содружество»:

- переработка молока и молочных продуктов,

 - производство молочных продуктов,

Дополнительным видом деятельности для предприятия является

- перепродажа покупных товаров (порошок, мыло, моющие средства и др.),

- оказание услуг общественного питания (производственная столовая).

ОАО «Содружество» ведет сотрудничество со следующими поставщиками молока: ЗАО «Алексеевский МПК», ИП «Коновалова», КФК «Ромак», ОАО «АгроГрадДружба», ОАО «ЭфкоДружба», ООО «Белогорье- Рассвет», СПК «Белогорье» и др. Предприятие концентрирует свое внимание на следующих регионах отгрузки  продукции: г. Москва, г. Новгород, г. Белгород и Белгородская область, г. Воронеж и Воронежская область, г. Волгоград и Волгоградская область.

Предприятию свойственна централизованная система управления. Все внутренние процессы в организации протекают в рамках организационной структуры, которая отражает внутреннее строение организации, сложившееся в ней разделение труда и взаимодействие ее подразделений.

Представленная структура ОАО «Содружество» преследует несколько целей: четкое представление каждого работника о сфере его деятельности, а так же об их обязанностях, эффективное взаимодействие всех подразделений организации, своевременное выполнение работниками, поставленных перед ними задач.