Создание продуктивной рабочей среды: основные блоки и методы формирования

Второе сильнодействующее средство в руках менеджера, стремящегося создать в организации продуктивную рабочую среду, - досконально изучить и хорошо знать психологические особенности людей, с которыми приходится вместе работать. В каждой организации есть люди, отличающиеся определенными социально-типическими чертами, и человек, осуществляющий управленческую деятельность, призван использовать особенности подчиненных во благо общего дела, не допуская, чтобы они становились барьером в отношениях между людьми. [1].

Таким образом, взаимоотношения руководителя и работников должны характеризоваться таким важным компонентом, как индивидуальный подход к каждому человеку, что обеспечит достижение лучших производительных результатов и большую удовлетворенность членов коллектива своим положением и выполняемой работой.

Такой индивидуальный подход к подчиненным - наиболее сложный момент в деятельности руководителя любого ранга. И если можно указать основные общие принципы и методы работы с людьми, то дать совет о том, как поступать руководителю в каждой конкретной ситуации, практически невозможно. Руководитель должен сам искать выход из создавшегося положения на основе своих знаний, опыта и интуиции, не забывая при этом свою основную обязанность - рационально организовать производственный процесс.         

2. 1.2. Организационные элементы.

Совершенствование организации труда является существенным  условием для формирования продуктивной рабочей среды. Необходимо, чтобы труд работника был хорошо организован, чтобы у него не было перерывов в работе по организационным причинам, чтобы поручаемая ему работа соответствовала профессиональной подготовке и уровню квалификации, чтобы работник не отвлекался на выполнение несвойственных ему работ, чтобы ему были созданы нормальные санитарно-гигиенические условия труда, обеспечивающие и нормальный уровень интенсивности труда и т. д. Большую роль играет и создание системы стимулов, способствующей высокопроизводительной и эффективной работе, трудовой активности и творческой инициативе.

Таким образом, к организационным элементам формирования продуктивной рабочей среды можно отнести:

• организацию трудовых процессов, включая установление рациональных связей между элементами и подсистемами организации, то есть, формирование организационной структуры;
• организацию производственных процессов, которая включает обеспечение организации необходимыми для работы ресурсами (трудовыми, материально-техническими, финансовыми и т. д.)
• организацию управления - установление и обеспечение структуры взаимоотношений между элементами аппарата управления и персоналом организации. Сюда следует отнести создание эффективной системы поощрений качественного производительного труда, периодическую отчетность о выполнении планов и заданий, делегирование полномочий и ответственности [11].

Любая организация представляет собой определенную систему, включающую элементы, их свойства и связи. Из одних и тех же элементов путем их различных комбинаций, то есть соединения между собой, можно получить системы разного свойства, различной эффективности в зависимости от того, как будут эти элементы взаимосвязаны, то есть как будет организована сама система. И задача менеджера - организовать эту систему таким образом, чтобы обеспечить наиболее эффективное ее функционирование, чтобы она наиболее точно соответствовала характеру поставленной перед организацией цели.

Любую организацию можно рассматривать в двух планах: как формальную и неформальную. Соответственно двум этим организационным структурам высокопродуктивная работа в коллективе зависит от двух основных видов взаимоотношений работников - деловых и личных. Личные отношения возникают на основе взаимного восприятия и оценки индивидуальных особенностей и складываются во многом стихийно, влияние руководителя на них ограничено. Деловые взаимоотношения прежде всего определяются целями и задачами коллективного труда, и их формирование во многом зависит от руководителя [2].

Отсюда вытекает задача управления - формирование организационного порядка, то есть системы относительно стабильных, долговременных иерархических связей, стандартов, норм и должностей, обычно зафиксированных документально и регулирующих взаимодействия между подразделениями и людьми как членами организации по поводу осуществления их функций. Организационный порядок воплощается в формальную структуру, обеспечивающую стабильность и устойчивость данной организации. Он ориентирован на установление четких взаимодействий между отдельными элементами и подразделениями организации, распределение между ними прав, обязанностей и ответственности. Руководитель должен координировать деятельность работников. Если не создать формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять работу вместе. Без соответствующей формальной координации различные отделы организации или отдельные лица легко могут сосредоточиться на обеспечении своих собственных интересов, а не на интересах организации в целом [8].

Чтобы создать эффективную формальную структуру в организации, необходимо подобрать работников высокой квалификации, хорошо оборудовать рабочие места, объединить работников единством цели и сознательной трудовой дисциплиной, организовать ритмичный производственный процесс на уровне достижений НТП, то есть создать для коллектива благоприятные условия труда [2].

При формировании благоприятной и продуктивной рабочей среды необходимо иметь в виду, что разделение организации на различные подразделения и отделы способно воздвигать барьеры между людьми. Разные отделы, разные профессии, разные функции обусловливают определенную узость и ограниченность интересов, которые отнюдь не всегда и не очень легко поддаются согласованию и объединению. Поэтому одной их задач управления в процессе создания продуктивной рабочей среды становится достижение взаимопонимания и эффективного взаимодействия между отделами. Постоянные и конструктивные связи между различными рабочими командами, сотрудничающими в одной организации, позволяют преодолевать противопоставление понятий «мы» и «они», а люди убеждаются, что успешная работа каждой группы зависит от ее взаимодействия с другими.

Для решения поставленной задачи можно воспользоваться следующими методами: регулярные совещания руководителей групп, взаимозависимые производственные процессы, организованные так, чтобы успех одной команды в значительной степени зависел от работы других, совместная разработка планов, создание совместных исследовательских групп по определенным проблемам, представляющим интерес для различных отделов, приглашение представителей разных отделов на совещания, где разрабатываются и принимаются решения, затрагивающие интересы всех сотрудников данной организации [1].

В сплоченном  трудовом коллективе формальная и неформальная структуры слиты воедино, и эмоциональные связи работников строятся на основе их деловых взаимоотношений. Наиболее желательным является такое положение, когда эмоциональные связи не только не препятствуют трудовой деятельности, а наоборот, стимулируют ее. Добиться этого можно различными способами: развитием рабочих традиций, организацией коллективного отдыха, поощрением изобретательской и рационализаторской деятельности, введением прогрессивной системы премирования за высокие показатели труда[2].

Следует отметить, что организационная структура не является чем-то раз и навсегда созданным. Изменения во внешней среде, поведении работников, стремление к повышению эффективности своего дела требуют каждый раз не только поддержания ранее созданной организации, но и ее непрерывного совершенствования.

Рассмотрим создание эффективной системы поощрений, или вознаграждений, за качественный производительный труд.

Вознаграждение часто рассматривается просто как улучшение материального благосостояния, однако на самом деле существует целый спектр очень мощных и практически ничего не стоящих моральных поощрений, стимулирующих производительную работу.[2]

Использование тех или иных стимулов будет эффективно, если: руководитель хорошо знает тех, с кем работает; каждый работник знает условия и виды поощрений; в коллективе ориентируются на гласность при подведении результатов труда. Например, если руководитель плохо знает своих подчиненных, не учитывает их потребностей, не знает их жизненных планов и идеалов, не считается с их индивидуальными особенностями, то ему будет непонятна мотивация их поведения и он не сможет эффективно стимулировать их деятельность. Исследования психологов показали, что материальные стимулы поддерживают и развивают трудовую активность прежде всего у тех людей, которые в своих деловых устремлениях ориентированы на должностной рост. Моральные стимулы более эффективны для тех, кто в своей работе ориентирован на творчество, на интересную работу, на удовлетворение от нее.

В арсенале руководителя имеется множество методов как материального, так и морального стимулирования. Ими могут быть премирование, участие работников в прибылях организации, низкопроцентные кредиты, предоставление жилья, помощь в оплате расходов на образование, личное медицинское страхование, загородные выезды для служащих и их семей. Среди моральных стимулов можно выделить благодарность, признание заслуг (например, вручением Почетной грамоты, сувенира, выдвижением на Доску почета), официальное поздравление юбиляра, одобрение товарищей [3,7].

Еще одной задачей руководителя в формировании продуктивной рабочей среды является организация рабочего места каждого подчиненного. Главные требования - его соответствие санитарно-гигиеническим нормам, требованиям техники безопасности. Для создания большего комфорта следует учитывать такие характеристики, как уровень шума на рабочем месте, фоновое звучание музыки, цветовое оформление. Ощущение различных цветов может вызвать у людей впечатление тепла или холода, хорошего или плохого настроения. Восприятие того или иного цвета может возбуждать или успокаивать. чем динамичнее цветовое оформление рабочего места, тем динамичнее настроение рабочего, устойчивее работоспособность.[2].

Трудоспособность человека в течении рабочего дня изменяется, и забота руководителя - создать подчиненным оптимальный ритм рабочего дня, правильно регламентировать перерывы для отдыха, подсказать работнику рациональный для него режим и график труда. Нужно разъяснять работникам, как рационально и правильно отдыхать, расслаблять организм, снимать нервно-психологическую усталость, быстро восстанавливать работоспособность. Руководителем может быть инициировано периодическое приглашение в организацию психолога для однократных консультаций; в крупных организациях может быть создана отдельная комната психологической разгрузки. 

Глава 2. Объективные элементы рабочей среды.

2.1. Технологические элементы.

Технология - важная внутренняя переменная организации - имеет гораздо более широкое значение, чем традиционно считается. Большинство людей рассматривают технологию как нечто, связанное с изобретениями и машинами, например, полупроводниками и компьютерами. Вообще же технологию можно рассматривать с разных сторон. Во-первых, технология представляется как система физических объектов (станки, материалы, аппаратура), составляющих организацию и соединенных между собой определенным образом для выполнения поставленных перед организацией целей. И тогда задача руководителя в процессе создания продуктивной рабочей среды - обеспечить организацию всем необходимым оборудованием и специалистами, обслуживающими это оборудование.

С другой стороны, термин «технология» используется для обозначения совокупности знаний о процессах, протекающих в данной сфере функционирования организации. Организация не может заниматься ни одним видом деятельности, не зная, как использовать средства и ресурсы, как преобразовать и реализовать их для достижения собственных целей. Технологию в таком понимании можно трактовать как систематизированное знание о наиболее полезных практических действиях. И тогда руководитель должен прежде всего обладать таким знанием и уметь применять его для достижения эффективности работы организации и, в конечном итоге, для достижения поставленной перед ней цели [14].

Мы согласимся с социологом Чарльзом Перроу, который определяет технологию как средство преобразования сырья - будь то люди, информация или физические материалы - в искомые продукты и услуги. Когда речь идет об организации, можно выделить такие основные виды технологий, как управленческие, информационные, социально-психологические, технико-технические, маркетинговые, по связям с общественностью, рекламные и т.д. [13].

Применяемые в организации технологии тесно связаны с задачами, стоящими перед организацией, так как выполнение любой задачи включает использование конкретной технологии как средства преобразования исходных материалов, поступающих в организацию, в конечный продукт или услугу. Поэтому руководитель должен прежде всего четко сформулировать цели и задачи организации, а потом постараться выбрать подходящую для их реализации технологию, или технологии, которые будут наиболее эффективны для достижения желаемых результатов.

Применение технологий также во многом связано с социально-психологическими факторами, поскольку наиболее эффективные действия в рамках определенной технологии зависят от системы установок и степени восприятия нормативных технологических образцов членами организации. Даже самая совершенная техника не может быть реализована без ее практического освоения членами социальных групп и рабочих подразделений. Причем важно, чтобы ко всем членам коллектива предъявлялись единые требования в соблюдении технологии и техники безопасности [1].

Для понимания проблем технологии в организации попробуем классифицировать основные технологические подходы и понять их социальное содержание. По мнению исследователей в области технологии организаций Б. Кантовица и Р. Сорокина, все технологии, определяющие жизнедеятельность современной организации, могут быть классифицированы по одному из трех оснований: по способу производства (производственная технология); по видам стратегий, избираемых для уменьшения технологической неопределенности; по воздействиям персонала на объект с целью его изменения [14].