Управление организационной культурой

     1) выделять из внешнего окружения  важное и неважное для организации;

     2) разрабатывать пути и способы  измерения достигнутых результатов;

     3) находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей²⁵.

       Процесс внешней адаптации неразрывно  связан с внутренней интеграцией,  т.е. установлением и поддержанием  эффективных отношений по работе  между членами организации. Это процесс поиска наиболее эффективных способов совместной работы в организации.

     Среди проблем внутренней интеграции можно отметит следующие:

1. Общий язык и концептуальные категории (выбор методов коммуникации;
2. Определение значения используемого языка и концепций.
3. Границы организации и критерии вхождения и выхода из нее (установление критериев членства в организации, и ее группах).
4. Власть и статус (установление правил приобретению, поддержанию и потере власти; определение и распределение статусов в организации).
5. Личностные отношения (установление формальных и неформальных правил о характере организационных отношений между работниками, учитывая их возраст, пол, образование, опыт и т.п.; определение допустимого уровня открытости на работе).
6. Награждения и наказания (определение базовых критериев желательного и нежелательно поведения и соответствующих им последствий).
7. Идеология и религия (определение значения и роли указанных феноменов в организационной жизни)²⁶.

       На формирование организационной  культуры, ее содержания и отдельных  параметров влияет ряд факторов  внешнего и внутреннего окружения, но на всех стадиях развития организации личная культура ее руководителя (его личная вера, ценности и стиль поведения) во многом определяют культуру организации. Особенно сильным такое влияние бывает в том случае, если организация находится в стадии становления, а ее руководитель обладает выдающимися личностными и профессиональными способностями (приложение 5)²⁷.

      

2. Поддержание организационной культуры

 

     Поддержание организационной культуры заключается  в росте организации и достижение результатов. Существуют методы поддержания организационной культуры, которые не сводятся только к найму нужных и увольнению ненужных людей (Приложение 6).

       1. Выбор объекта и предмета внимания, оценки и контроля со стороны руководителя состояния организационной культуры. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них;

     2. Формирование реакции руководства на критические ситуации и организационные кризисы - в данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере.

     3. Моделирование ролей обучения и тренировка - аспекты организационной культуры усваиваются подчиненными через то, как они должны исполнять свои роли.

     4. Критерии определения вознаграждений и статусов - культура в организации может изучаться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией. Вместе с тем практика свидетельствует о том, что данный метод часто используется не в полной мере и не систематически.

     5. Критерии принятия на работу, продвижение и увольнение - это один из основных способов поддержания культуры в организации. То, из чего исходит организация и ее руководство, регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно ее членам по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры.

     6. Организационные символы и образность - многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и саги, становящиеся частью организационного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов. Даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное «культурное» значение. Соблюдение ритуалов, обрядов и церемоний усиливает самоопределение работников (приложение 7) ¹. 

     

3. Изменение и рекомендации по изменению организационной культуры

 

     С течением времени и под воздействием обстоятельств культура может претерпевать изменения. Поэтому важно знать, как проводить изменения такого рода. Методы изменения культуры организации созвучны рассмотренным выше методам поддержания культуры.

     1) изменение объекта и предмета  внимания со стороны менеджера;

     2) изменение стиля управления конфликтом  или кризисом - оно подвергает сомнению имеющуюся практику и открывает возможности для принятия новых ценностей. Примерами кризиса могут быть ухудшение положения организации, ее финансовое поглощение какой-то другой организацией, потеря главных клиентов, резкий прорыв конкурентов на рынок организации.

     3) перепроектирование ролей и изменение  организационной культуры в программах  обучения - изменить культуру организации легче в переходные периоды от ее создания к росту и от зрелости к упадку. Когда организация вступает в стадию роста, основные изменения организационной культуры будут необходимы.

     4) изменение критериев стимулирования;

     5) смена акцентов в кадровой  политике;

     6) изменение организационной символики и обрядности.

     Следует отметить, что изменения в поведении  могут привести к изменениям в  культуре, и наоборот. Однако это  происходит не неизбежно или автоматически. Это связано с той ролью, которую  играет в этом процессе "передача" культуры и обоснование поведения. В зависимости от ситуации связь между изменениями в поведении и культуре в ту или другую сторону может обнаружиться в течение периода, измеряемого от нескольких месяцев до нескольких лет. Поэтому для анализа важно различать изменения культуры и другие организационные изменения и исследовать их одновременно.

     Компания  не может функционировать, если его  работники не владеют, помимо набора необходимых умений и навыков, сводом писанных и не писанных правил, законов жизни данного предприятия, не  выбирают определённого отношения к своей работе, к своей организации, коллегам и клиентам. Именно вместе эти навыки, умения, взгляды, нормы поведения и правила создают корпоративную культуру организации. К ведущим факторам, определяющим корпоративную культуру, относятся ценности, указываемые высшим руководством. Имеется в виду отношение к клиентам, государственным учреждениям, стремление к мировым стандартам и расширению своих услуг, системам обучения, нормам поведения и ряду других ценностей.

     Успех предприятия может в большей  степени зависеть от силы корпоративной  культуры, чем от многих других факторов организации. Сильные корпоративные  культуры облегчают коммуникацию и  процесс принятия решений, упрощают сотрудничество на основе доверия. Наиболее важным фактором сильной корпоративной культуры является её неформальное воздействие на молодых работников, опосредованное развитие их личных и профессиональных качеств через работающие правила и нормы, носителем которых является персонал, его ведущие специалисты и опытные “кадровые” работники.

     Предлагаются  некоторые конкретные мероприятия  по изменению организационной культуры:

     - организация конкурсов профессионального  мастерства среди работников  компании, установление особого ритуала поощрения лучших по профессии, возможно определение “человека года” компании. Главное здесь - система публичного поощрения, лучше с приглашением членов семьи;

     - установление льгот и поощрений  для сотрудников, проработавших  в компании определённое число лет;

     - расширение ассортимента услуг, оказываемых службами организации (юридической, информационной, технической, транспортной и др.) своим сотрудникам;

     - расширение выпуска рекламных  материалов и сувенирных изделий  для сотрудников компании (часы, галстуки, записные книжки и пр.);

     - установление Дня рождения компании  со статусом выходного дня  для сотрудников (по возможности);

     - поддержка сотрудников в формировании  их страховых и пенсионных  фондов;

     - создание системы сбора и реализации  предложений и просьб сотрудников предприятия (порядок, сроки, соответствующие распоряжения).

     Понятно, что это условное перечисление, поскольку  возможны и другие мероприятия. Главное, чтобы все они были направлены на формирование уважения к компании, с которой связана жизнь каждого сотрудника, искреннего желания работать в ней долго и плодотворно²⁸. 

 

     

     Заключение 

     В данной курсовой работе были исследованы теоретические вопросы, связанные с организационной культурой. По результатам работы можно сделать следующие выводы:

1. Организационная культура представляет собой сложное явление и проявляется в организационной структуре, статусных различиях, идеологии, мифах и символах, ритуалах и церемониях, языке общения.
2. Процесс изменения культуры организации требует тщательной подготовки. Изменения организационной структуры и методов управления всегда затрагивают условия жизни и деятельности людей.
3. Требования к профессиональным знаниям, навыкам и качествам  руководителей и специалистов, как и других работников, должны формироваться на основе, принятой на предприятии идеологии организационного поведения. Так формируется организационная культура.
4. Для каждого из типов культуры существует определенная политика и четкий набор действий руководства, осуществляемых в организации.
5. Помимо доминирующей культуры, которая представляет собой сумму некоторых ценностей, разделяемых большинством членов организации, в организации присутствуют субкультуры, представляющие собой сумму ценностей, разделяемых меньшинством членов организации. При исследовании организационной культуры необходимо рассматривать иерархические, профессиональные, основанные на культурных различиях, и иные субкультуры²⁹.
6. Управление организационной культурой должно носить целенаправленный характер. Управление культурой необходимо для ее развития, поддержания, изменения. Оно включает усиление или ослабление культуры, адаптацию людей в культуре.
7. К важным характеристикам организационной культуры относятся принятые модели поведения, нормы, доминирующие ценности, философия, правила и организационный климат.
8. Многие члены организаций поддерживают организационную культуру, не все это делают в равной степени. В организации может существовать доминирующая культура и субкультуры. Доминирующая культура представлена базовыми ценностями, которые разделяют многие члены организации. Субкультура представляет собой совокупность ценностей, которые разделяет небольшой процент сотрудников организации.
9. Некоторые организации обладают сильной, а некоторые – слабой культурой. Сила культуры зависит от разделяемости и интенсивности. Под разделяемостью понимается та степень, в которой члены организации разделяют ее базовые ценности. Интенсивность определяется степенью преданности сотрудников организации этим ценностям.

     Россия  – страна с богатой историей, обладает сложившейся за продолжительный период национальной культурой, которая, в свою очередь, во многом определяет организационную культуру большинства компаний.

     Большое влияние на российскую организационную  культуру оказывает географическое расположение России, охватывающее и Европу, и Азию: происходит постоянное заимствование культурных особенностей Запада и Востока, но с другой стороны, заимствование происходит не в полной мере.

     Носителями  организационной культуры являются люди, а для бизнеса самое трудное  – менять людей, но при этом можно создать такую систему, которая повлечет за собой и изменение людей. Основной упор руководитель компании должен сделать на воспитание в работниках таких качеств как трудолюбие, пунктуальность, старательность в сочетании с инициативностью и предприимчивостью. При этом управляющий должен владеть всем спектром стилей управления и гибко их применять в зависимости от ситуации. 

 

     

     Список  используемых источников и литературы 

1. Веснин, В.Р. Менеджмента: Учебник. / В. Р. Веснин. - М.: Изд-во «Тк Велби». 2004. - 504 с.
2. Виханский О. С., Наумов А. Н. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. / О. С. Виханский. А. Н. Наумов. – М.: Экономист.  2003. – 532 с.   
3. Зайцев, Л.А. Соколова М. И. Организационное поведение: Учебник / Л. Г. Зайцев, М. И. Соколова. – М.: Экономистъ,  2006.  – 665 с.
4. Камерон, К. Куин, Р. Диагностика и изменение организационной культуры /Пер. с англ. Под ред. И.В. Андреевой. – СПб: Изд-во «Питер», 2001. – 320 с.
5. Коротков Э. М. Организационное поведение: Учеб. Пособие / Под ред.  Короткова Э. М. - М.: Тюмень,  2002. – 320 с.
6. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник.-4-е изд., перераб. И доп.-М.: Изд-во «ИНФРА-М», 2006.-80 с.
7. Румянцева З. П., Саломатин Н. А. Менеджмент организации: Учебное пособие / Под ред. З.П. Румянцевой и Н.А. Саломатина. - М.: Изд - во «Инфра-М», 2003. – 280 с.
8. Семенов Ю. Г.  Организационная культура: управление и диагностика: Учебник для вузов / Ю. Г. Семенов. - Екатеринбург: Институт экономики УрОРАН, 2004.- 180 с.
9. Силин, А. Н., Резник, С. Д. Организационное поведение: Учебник для вузов/ А. Н. Силин, С. Д. Резник и др. – Тюмень: Изд-во «Вектор Бук», 2003.- 218 с.
10. Смирнов Э.А. Основы теории организации: Учеб. пособие для вузов. - М.: Изд-во   «ЮНИТИ», 2005. -375с.
11. Смирнов Э.А. Основы теории организации: Учеб. пособие для вузов. - М.: Изд-во  ЮНИТИ, 2005. -375с.
12. Спивак В.А. Корпоративная культура: Учебник для вузов / В. А. Спивак. – Спб.: Изд-во «Питер», 2003.- 352 с.
13. Туровец О.Г., Родионова В.Н. Теория организации: Учеб. пособие / Под ред. Туровец О. Г. – М.: Изд-во «ИНФРА-М», 2003. - 128 с.
14. Шаталова Н. И., Бурносов Н. М. Управление персоналом на производстве: Учебное пособие для вузов / под ред. Н.И. Шаталовой, Н.М. Бурносова – М.: Изд-во  «Юнити» 2003. – 430 с.
15. Шейн Э. Организационная культура и лидерство: Учеб. пособие / Под ред. Э. Шейн  –  Спб.: Изд-во «Питер», 2002.- 135 с.