Отчет по практике в ОАО «Авиаагрегат»

 

 

 

 

1. Структура управления ОАО «Авиаагрегат».

Действующая структура управления ОАО «Авиаагрегат»

 

1. Одна из основных особенностей управления ОАО «Авиаагрегат» состоит в том, что фактически многопрофильное предприятие по структуре управления в настоящее время ориентировано на централизованное управление разнородными производствами и на общее производственно-технологическое развитие всей бизнес-системы.
2. Управление реализуется персоналом предприятия при наличии достаточно широкого совмещения функций управления, в ряде случаев формально не закрепленных за отдельными подразделениями (стратегическое планирование и управление, финансовый менеджмент, маркетинг отдельных видов военной и гражданской продукции и др.). По этой причине в действующей структуре наблюдаются функциональные разрывы.
3. Структура управления ОАО «Авиаагрегат» относится к категории «вертикальных» иерархических линейно-функциональных структур. Максимально число уровней подчинения – 4.

Реализация практически всех важнейших функций руководства и управления замкнуто на первого руководителя ОАО, что определяет крайне высокую степень информационной нагрузки. При росте масштаба бизнеса это чревато снижением управляемости.

Действующая система управления является жестко централизованной системой руководства. Такая структура успешно работает в режиме реализации решений руководства, но она неэффективна на этапе их подготовки. Вследствие этого в большинстве случаев персонал в основной своей массе не принимает непосредственного участия в подготовке решений (в лучшем случае – получает поручения руководителя и готовит необходимую информацию, используемую для принятия решений). В такой системе цели персонала редко не совпадают с целями руководителя.

4. По типу специализации  структура управления ОАО «Авиаагрегат»  относится к категории смешанных структур с преобладанием технологической специализации. Основным недостатком структуры такого типа является слабое влияние деятельности подразделений и отдельных сотрудников на конечные результаты работы предприятия. 

Осуществление сложных процессов агрегирования информации и конструирования результатов остается за высшим менеджментом, что в условиях интенсивно растущего масштаба деятельности ставит его  в хроническое положение «чрезвычайности».

       5.Распределение  функций между производственными подразделениями ОАО «Авиаагрегат» реализуется по принципу технологической специализации без выделения   специализированных технологических центров и управляющих структур применительно к отдельным продуктовым направлениям (авиационная продукция, продукция для автотракторного машиностроения и вагоностроения МПС).  В этой связи функции аппарата управления ОАО   в этом смысле можно квалифицировать как смешанные.

     6.Имеет место функциональная  неполнота управления предприятием  вследствие наличия разрывов в реализации части основных функций управления. К таким разрывам можно отнести функцию управления финансовыми потоками относительно различных продуктовых направлений, информационное обеспечение, а также управление развитием (прежде всего, стратегическое планирование и корпоративное развитие).

      7. Преобладающей  формой доведения информации  о результатах деятельности производственных и других подразделений  до первого руководителя являются еженедельные  отчеты руководителей подразделений (как правило, в устной и в меньшей степени - в письменной форме). Такой порядок приводит, во-первых, к возможности искажения данных и, во-вторых, ставит первого руководителя в зависимость от присутствия на рабочем месте сотрудников, владеющих информацией. При имеющем место отсутствии  преемственности и взаимозаменяемости сотрудников (за небольшим исключением) высший менеджмент может стать заложником недобросовестного персонала.

• Явно недостаточное использование современных информационных технологий.  Органически необходимая для судьбы всего бизнеса информационная служба требует активного развития.  Современные информационные технологии на базе концепций баз и хранилищ данных, CASE – средств проектирования, аналитических OLAP-систем, корпоративных Интернет и интранет распределенных комплексов отсутствуют. Такая ситуация сдерживает, с одной стороны, рост эффективности системы управления предприятием, но, с другой, создает исключительно благоприятные условия для быстрого и безболезненного прорыва в направлении использования современной корпоративной информационно-управляющей системы.

9.Недостаточно существующее в  настоящее время информационное обслуживание высшего менеджмента ОАО «Авиаагрегат». При этом требуется кардинально усилить аналитическую компоненту. Руководители, находясь на «голодном информационном и аналитическом пайке», вынуждены самостоятельно добывать нужную информацию и для этого загружать подчиненных «нештатной и импульсивной» работой.

10. Следует остановиться на крупном  функциональном разрыве в управлении предприятием. Работа с инвесторами и стратегическими партнерами, которые могут обеспечить  вложение существенных финансовых ресурсов в перспективные программы развития предприятия, не является  в настоящее время функцией существующих подразделений службы директора финансов.

 

В целом  действующая в настоящее время организационно-функциональная структура управления ОАО «Авиаагрегат» представляет собой вертикально управляемый производственно-экономический комплекс с преимущественно  производственным уклоном и существенными функциональными разрывами при фактическом управлении  многопрофильным изготовлением и реализацией продукции для различных секторов рынка.  

Рис. 1.1. Организационно-функциональная структура  управления ОАО «Авиаагрегат» 

2 Диагностика состояния и тенденций развития структуры управления

Проведенная диагностика на основе данных предприятия за 1999-2002 гг. позволила в качестве основных причин недостаточно эффективного развития ОАО «Авиаагрегат»  выделить следующие, табл

Таблица 1

Основные причины и следствия сложившегося

финансово-экономического положения ОАО «Авиаагрегат»

 

Причина кризисного положения предприятия	Отрицательные  последствия сложившейся ситуации
1. Отсутствие стратегической  программы развития предприятия с учетом интересов и предпочтений акционеров	Недостаточно емко осуществлено стратегическое позиционирование предприятия в бизнес-пространстве России, что не позволяет сформировать целевые установки и стратегические альтернативы развития бизнеса; Акционеры и менеджеры не имеют четко сформулированного, адекватного и одинаково понимаемого видения будущего предприятия; При принятии управленческих решений тактические интересы превалируют над стратегическими; Сложившийся уровень корпоративной культуры не обеспечивает  адекватности понимания и достижения менеджерами и работниками важнейших целей ОАО   в целом.
2.Неэффективность системы  управления предприятием  (информационными  потоками и ресурсами)	Управление ориентировано на функции, а не на бизнес-процессы. Управление на базе информационных технологий не осуществляется. ОАО не успевает адекватно реагировать на действия конкурентов. В деятельности предприятия присутствуют факторы, объективно свидетельствующие о неэффективности бизнес-процессов: - наличие излишних запасов материалов; - неадекватное (медленное) реагирование  системы управления на производственные  возмущения; - несвоевременное поступление продукции, отгруженной в адрес контрагентов; - большие запаздывания  в информационных потоках; - приостановление роста числа клиентов, переход постоянных клиентов к конкурентам.
3.Маркетинговая деятель-ность  ориентирована  преи-мущественно  на сбытовые функции	Не осуществляется активный клиентно-ориентированный маркетинг продукции, что ведет к снижению темпов роста продаж; Незначительна доля продаж на рынках зарубежных стран; Существующие каналы сбыта продукции работают недостаточно эффективно.
4.Финансовая и инвести-ционная  деятельность не эффективны	Высокая кредиторская задолженность, низкая ликвидность активов; Периодически возникают кассовые разрывы, финансовые потоки не структурированы по контрагентам и по срокам.
5. Высокие текущие издер-жки  на производство	Высокая себестоимость продукции снижает ее конкурентоспособность и заставляет руководителей искать причины и резервы снижения затрат Традиционная система учета затрат не отвечает потребностям управления в части -организации предоставления информации руководству для принятия рациональных управленческих решений. товарные и финансовые потоки не сбалансированы и не взаимоувязаны во времени; в структурных подразделениях отсутствует система мотивации экономии всех видов ресурсов.
6.Не существует единая  система планирования, контроля  и анализа	Система планирования, контроля и анализа на предприятии не сформирована в полном объеме, а представлена в виде отдельных элементов и частей, не интегрированных в единую систему, что не позволяет рационально управлять всеми имеющимися ресурсами: - отсутствуют отработанные  процедуры принятия и реализации  управленческих решений, критерии оценки их эффективности; - не отработаны технологии  подготовки решений в отдельных  функциональных областях; В бухгалтерском учете отсутствует разделение затрат на переменные и постоянные. Не проводится анализ безубыточности продаж, не оценивается эффект операционного рычага, вследствие чего невозможно определить   запас   финансовой прочности предприятия.
7.Информационно-компью-терное  обеспечение предпри-ятия  осуществляется  не системно	Не формируется информационно-аналитическая база для принятия рациональных управленческих решений; Отсутствует возможность вариантного прогнозирования финансового результата и планирования ожидаемого финансово-экономического результата; Масштабы деятельности предприятия и объемы обрабатываемой информации требуют создания единого информационного   пространства для эффективного управления (корпоративная информационно-управляющая система); Автоматизированы только отдельные подсистемы (бухгалтерский учет, отдельные участки производства, склады); Отсутствует единая концепция развития информационной системы

    

 На основе проведенного анализа  из всего рассмотренного комплекса  причин кризисного положения  предприятия могут быть выделены  жизненно важные (ключевые) или так  называемые стратегические проблемы, которые на 80-90% определяют  перспективы функционирования всего бизнеса.

 

 

3. Права и обязанности мастера участка

Мастер является полноправным руководителем на своем участке производства, организующим ритмичное выполнение участком производственного плана и обязательств коллектива по заданной номенклатуре на основе ускорения внедрения в производство достижений научно-технического прогресса, использования новых методов хозяйствования, внедрения хозяйственного расчета и коллективного подряда. При включении мастеров в состав укрупненных комплексных бригад на них возлагается руководство такими бригадами.

Обязанности:

1. Обеспечение выполнения участком (бригадой) плановых заданий по  объему производства, номенклатуре  и ассортименту изделий, неуклонному  повышению производительности труда, изготовлению продукции высокого качества, снижению затрат на единицу продукции (работы).

2. Обеспечение максимального использования  производственных мощностей, полной  загрузки и правильной эксплуатации  оборудования, производительной работы всех рабочих участка (бригады) на протяжении всей смены.

3. Участие в разработке декадных  и месячных производственных  заданий участку (бригаде) и в  соответствии с ними установление  задания бригадам и отдельным  рабочим.

4. Обеспечение своевременной подготовки производства материалами, полуфабрикатами, инструментом, приспособлениями, технической документацией и др. и равномерной работы участка (бригады) в соответствии с установленным заданием.

5. Систематическая проверка выполнения  заданий бригадами и отдельными рабочими, своевременное устранение возникающих неполадок, мешающих нормальному ходу производственного процесса.

6. Организация решения производственных  и социальных вопросов деятельности  подразделения (участка).

7. Систематическое повышение своей квалификации, не реже 1 раза в 2-3 года переподготовка в институтах повышения квалификации, на курсах повышения квалификации и т. д.

8. Контроль за правильным и  своевременным оформлением первичных  документов в части приема  и выдачи работы (наряды, сменные задания и др.), простоя рабочих и оборудования, наряды на сверхурочную работу, сведения о выполнении производственной программы.

9. Проведение инструктажа подчиненных  рабочих, оказание им необходимой  помощи в освоении норм выработки  и выполнении производственных заданий, особое внимание уделять инструктажу рабочих в случаях сложности или ответственности выполняемой работы, освоения новых работ.

10. Проверка соблюдения рабочими  установленных технологических  процессов и прекращения работы  в случаях несоответствия ее установленным техническим процессам, техническим условиям, чертежам, режимам обработки и др.

11. Прием первой детали или  изделия, изготовленной рабочим  на оборудовании, вышедшем из  ремонта или после наладки.

12. Пересмотр в установленном  порядке устаревших и заниженных норм выработки, а также норм на работы, по которым осуществлены организационно-технические мероприятия, обеспечивающие снижение трудовых затрат.

13. Систематическая проверка состояния  оборудования и ограждений, инструктаж  рабочих и проверка их знаний правил техники безопасности, промышленной санитарии, пожарной безопасности и правил пользования индивидуальными средствами защиты, контроль за соблюдением рабочими правил и инструкций по охране труда и технике безопасности.

14. Обеспечение строжайшего соблюдения работающими трудовой и производственной дисциплины, чистоты и порядка на рабочих местах. Контроль за своевременной вывозкой отходов и готовой продукции без загромождения проходов и проездов и захламления рабочих мест.

15. Развитие многостаночного обслуживания и совмещение профессий, привлечение рабочих к участию в работе производственных совещаний и обсуждению вопросов выполнения установленных участку заданий, опыта передовых рабочих и новаторов производства и др.

16. Вместе с работниками ОТК обеспечение высокого качества работы, выполняемой рабочими, проверка в процессе изготовления деталей, сборки узлов и изделий, их качества, а также изучение причин брака и дефектов, разработка и осуществление мероприятий по их устранению.

17. Внедрение хозяйственного расчета  и коллективного подряда на  участке.

Права:

1. Производить расстановку рабочих  на участке и с утверждения  начальника цеха высвобождать  излишних рабочих, а также рабочих, систематически нарушающих производственную  и трудовую дисциплину.

2. Представлять отличившихся рабочих  участка (бригады) к премированию  по действующим премиальным положениям  и по другим видам поощрений.