Отчет по практике в ОАО «Авиаагрегат»

Одной из основных проблем российских предприятий является низкоэффективный менеджмент. Все наши проблемы происходят от очень невысокой эффективности процесса управления. Причем это характерно для всех его уровней - от мастера до генерального директора. К сожалению, у нас нет выработанной годами системы и, если хотите, культуры управления. Нет заданных стандартов, которые определяют рамки управления, где даже человек со средними способностями может достаточно эффективно управлять процессом.

Линейный уровень менеджмента, к которому относятся мастера, старшие мастера и иногда начальники участков, является самым многочисленным. И высшие руководители, интуитивно осознавая проблемы предприятия, часто связывают их с мастерами. По их мнению, мастер не может эффективно управлять производством, мастер не может наладить контакты с персоналом, мастер не может увлечь рабочих и т. д. и т. п.

Короче, все беды - от мастера. Да, действительно, мастер замкнут на производство. Но он (мастер) работает в той системе координат, которую ему задает высшее руководство. Интересную картину мы обнаружили при опросе мастеров многих предприятий.

Оказалось, что более половины из них считают свою работу на 60% 75% творческой. Почему? Да потому что нет стандартов работы мастера, нет регламентов его труда. И потому, попадая в ту или иную нестандартную ситуацию, которые на производстве встречаются ежечасно, мастер вынужден проявлять свои недюжинные творческие способности, чтобы решить возникающие проблемы. Но стандарты и регламенты - это уже работа руководителя. При чем же здесь мастер? Фактически нет эффективной системы управления, нет выстроенной иерархии, нет жестко структурированной системы регламентов поведения мастера в той или иной ситуации.

Поэтому и приходится ему проявлять творчество на каждом шагу. Хотя работа мастера должна быть на 70-80% чисто рутинной. Конечно, роль мастера (старшего мастера) на производстве очень велика. Мастер, как линейный менеджер, находится в постоянном контакте с рабочими и осуществляет непосредственное руководство ими на рабочих местах. И успешная работа коллектива во многом зависит от того, как мастер обучен и подготовлен, как настроен и психологически нацелен на управление, как мотивирован.

Однако, с другой стороны, роль мастера и очень сложна. Находясь как бы между «молотом» и «наковальней» - между управленцами более высокого уровня с одной стороны и рабочими с другой - мастер постоянно находится под прессингом: прессингом «сверху» и прессингом «снизу». Как в этой ситуации сохранить доверие рабочих и управляемость коллектива, как одновременно с этим сохранить доверие руководства? Как добиться максимальной отдачи от рабочих? Как максимально эффективно использовать мастера для повышения эффективности деятельности предприятия в целом?

Почему мастер неэффективен? Мастера в подавляющем большинстве случаев имеют высшее техническое образование, то есть они «технари» по своей природе. Они хорошо разбираются в технике и технологии (их этому научили), но, как правило, мало понимают в менеджменте, управлении персоналом, экономике, экономическом анализе, мотивации и стимулировании персонала и пр.

Здесь прямая вина руководства (топ-менеджмента), которое определяет кадровую политику и программы развития персонала. Если руководители требуют от мастера только охрану труда и уделяют этому максимум внимания, то нечего ждать от него эффективного управления или глубоких знаний экономики цеха. Что посеешь, то и пожнешь. Если руководители сами не знают и не понимают роли СМК в эффективном менеджменте предприятия, как же мастер должен видеть значимость этих систем? Поэтому важно учить не только мастера, но и «топов», и средний менеджмент, и учить их тем дисциплинам, которые требуют время и конкурентная среда.

16. Мастер и система тиражирования знаний

Прямое обучение всех мастеров наиболее эффективно для средних предприятий, когда количество мастеров составляет 30-50 человек (1-2 группы обучения). Для очень крупных предприятий, где количество мастеров превышает сотни и доходит даже до нескольких тысяч человек, их очень трудно и дорого обучать напрямую. Поэтому необходимы способы оптимизации обучения.

В качестве такого эффективного способа нами была предложена система тиражирования знаний, при которой прямое обучение проходили одна-две «плотные» группы мастеров. Затем эти обученные напрямую мастера тиражировали свои знания на остальных мастеров и рабочих.

Для этого после окончания «плотного» обучения было предусмотрено еженедельное проведение собраний-семинаров мастеров по цехам или группам цехов, включающих обсуждение текущей деятельности цеха и обучение персонала.

В повестке дня таких собраний нами были предложены следующие вопросы:

1. Анализ состояния дел цеха. Планы и задачи. Самые важные  проблемы;

2. Вопросы повышения эффективности  работы цеха;

3. Вопросы стимулирования персонала  по представлению мастеров;

4. Экономика цеха. Обучение менеджменту, экономике, управлению персоналом и пр. (доклад по плану);

5. Доведение до мастеров информации  по цеху, заводу, компании. Получение  информации снизу (от мастеров). Обмен  мнениями.

Для повышения эффективности работы мастеров весьма полезно создание совета мастеров и наделение его полномочиями по координации в решении проблем мастера и создании механизма взаимодействия между мастерами и руководством.

Очень эффективным было бы проведение регулярного мотивационного мониторинга, как мастеров, так и всего персонала предприятия, с формированием мотивационной статистики. Цель такого мониторинга - отслеживание изменений уровня мотивации персонала (индивидуального и группового) для понимания мотивов-стимулов и антимотивов-антистимулов, то есть того, что побуждает к работе, и того, что отталкивает от работы, для принятия верных управленческих решений.

Полезно было бы и создание реальной системы подачи предложений для активизации инициативы работников по повышению эффективности их деятельности и деятельности предприятия в целом.

Учитывая необходимость непрерывного развития и повышения квалификации, обучение мастеров надо сделать постоянным и проводить его хотя бы 2 раза в год (через полгода) по актуальным для предприятия темам, чтобы постоянно держать мастера «в тонусе», не давать ему расслабляться, насыщать его новыми идеями и подходами, направленными на повышение эффективности его деятельности. Сегодня подготовка мастеров - это важнейшая стратегическая задача предприятия.

17.Кулачковый механизм

 

Кулачок — деталь кулачкового механизма с профилированной поверхностью скольжения, чтобы при своем вращательном движении передавать сопряженной детали (толкателю или штанге) движение с заданным законом изменения скорости. Геометрическая форма кулачков может быть различной: плоской, цилиндрической, конической, сферической и более сложной. Кулачковые механизмы — преобразующие механизмы, изменяющие характер движения. В машиностроении широко распространены кулачковые механизмы, преобразующие вращательное движение в возвратно-поступательное и возвратно-качательное. Кулачковые механизмы (рис. 39 и 40), как и другие виды механизмов, подразделяют на плоские и пространственные. Кулачковые механизмы применяют для выполнения различных операций в системах управления рабочим циклом технологических машин, станков, двигателей и т. д. Основным элементом системы газораспределения двигателя внутреннего сгорания является простейший кулачковый механизм, изображенный на рис. 39, I. Механизм состоит из кулачка 1, штанги 2, связанной с рабочим органом, и стойки, поддерживающей в пространстве звенья механизма и обеспечивающей каждому звену соответствующие степени свободы. Ролик 3, устанавливаемый в некоторых случаях на конце штанги, не влияет на закон движения звеньев механизма. Штанга, совершающая поступательное движение, называется толкателем 2, а вращательное — коромыслом 4 (рис. 39, II). При непрерывном движении кулачка толкатель совершает прерывное поступательное, а коромысло — прерывное вращательное движения. Обязательным условием нормальной работы кулачкового механизма является постоянное касание штанги и кулачка (замыкание механизма). Замыкание механизма может быть силовым и геометрическим. В первом случае замыкание обычно обеспечивается пружиной 5 (рис. 39, III), прижимающей штангу к кулачку, во втором — конструктивным оформлением толкателя, особенно, его рабочей поверхности. К примеру, толкатель с плоской поверхностью (рис. 39, III) касается кулачка разными точками, потому его применяют только в случае передачи малых усилий. В машинах легкой промышленности для обеспечения весьма сложного взаимосвязанного движения деталей,  наряду с простейшими плоскими, применяют пространственные кулачковые механизмы. В пространственном кулачковом механизме можно увидеть типичный пример геометрического замыкания — цилиндрический кулачок с профилем в виде паза, в который входит ролик толкателя (рис. 40,I). При выборе типа кулачкового механизма стараются остановиться на применении плоских механизмов, имеющих значительно меньшую стоимость по сравнению с пространственными, и во всех случаях, когда это возможно, используют штангу качающейся конструкции, так как штангу (коромысло) удобно устанавливать на опоре с применением подшипников качения. Кроме того, в этом случае габаритные размеры кулачка и всего механизма в целом могут быть меньше. Изготовление кулачковых механизмов с коническими и сферическими кулачками (рис. 40, II и III) является сложным техническим и технологическим процессом, а потому и дорогим. Поэтому такие кулачки применяют в сложных и точных приборах.

 

18. Классификация кулачковых механизмов.

Кулачковые механизмы классифицируются по следующим признакам:

• по расположению звеньев в пространстве
• пространственные
• плоские
• по движению кулачка
• вращательное
• поступательное
• винтовое
• по движению выходного звена
• возвратно-поступательное ( с толкателем)
• возвратно-вращательное ( с коромыслом)
• по наличию ролика
• с роликом
• без ролика
• по виду кулачка
• дисковый (плоский)
• цилиндрический
• коноид (сложный пространственный)
• по форме рабочей поверхности выходного звена
• плоская
• заостренная
• цилиндрическая
• сферическая
• эвольвентная
• по способу замыкания элементов высшей пары
• силовое
• геометрическое

 

19. Разработка технологического маршрута обработки комплексной детали

 

Технологический маршрут обработки комплексной детали (групповой маршрут) будем разрабатывать на базе типового маршрута обработки деталей типа "Кулачки". При этом будем максимально использовать принцип дифференциации, полагая, что в дальнейшем, при разработке ТП конкретных деталей группы их можно будет объединить в различных вариантах. Маршрут включает обработку всех поверхностей комплексной детали, т.е. Всех типов поверхностей деталей группы. Групповой маршрут будет использоваться в качестве базы для разработки технологических маршрутов обработки конкретных деталей, в том числе и кулачка 1.

Групповой технологический маршрут представлен на листе графической части. Здесь же отмечены операции, задействованные в конкретных ТП обработки деталей группы.

 

20. Технологический маршрут обработки комплексной детали

№ опер.	Наименование операции	Обработанные поверхности
10	Фрезерная	1, 12, 15, 16, 20,21, 23, 25
20	Фрезерная	1, 12, 15, 16, 20,21
30	Фрезерная	3, 4,5, 6, 7, 8, 9, 17, 18, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39
40	Фрезерная	2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 17, 18, 19, 22, 24, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 55, 56, 57, 58
Продолжение табл.2.2
№ опер.	Наименование операции	Обработанные поверхности
50	Фрезерная	10, 13, 14, 28, 29, 30, 31, 46, 48, 59, 60, 61, 62
60	Фрезерная	10, 11, 13, 14, 26, 27, 28, 29, 30, 31, 46, 48, 59, 60, 61, 62
70	Сверлильная	40, 41, 42, 43, 44, 47, 49, 50, 51, 52, 53, 54, 63, 64, 65, 66, 68, 69, 70, 72, 73, 74, 45, 67, 71, 75
80	Термическая	Все поверхности
90	Шлифовальная	23, 25
100	Шлифовальная	34, 35, 36, 38, 39
110	Шлифовальная	34, 35, 36, 38, 39
120	Шлифовальная	10, 59, 60
130	Шлифовальная	10, 59, 60
140	Моечная	Все поверхности
150	Контрольная	Согласно карте контроля

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                           

Содержание 1. Структура управления ОАО “ АВИААГРЕГАТ”                                           2.Диагностика состояния и тенденций  развития структуры управления   3.Права и обязанности мастера участка                                                              4. Производственный план участка  и организация его выполнения                5. Основные технико-экономические  показатели участка                                6. Форма организации труда на участке                                                              7. Роль мастера в соблюдении  технологии изготовления детали, в обеспечении безопасности выполнения  работы                                              8.Роль мастера в приеме на работу, в расстановке рабочих и выдаче им заданий, контроль мастера за выполнением заданий рабочим                         9. Работа мастера с нарушителями  трудовой и производственной                                                                 дисциплины, воспитательная работа на участке                                                10.Решение мастера вопросов оплаты  труда и премирование рабочих  за достигнутые производственные  показатели                                                   11.Роль мастера в создании здорового морально-психологического климата на участке, методы работы мастера с людьми                                     12.Работа мастера по выявлению  причин брака при обработке                                          детали, меры применяемые для их предупреждения и устранения 13.Работа мастера по рационализации  и изобретательству на участке 14.Участие мастера в работе  по повышению разрядов кадровым  рабочим, присвоении разрядов молодым  рабочим и практикантам 15.Анализ работы мастера и предложения по ее улучшению 16.Мастер и система тиражирования  знаний 17.Кулачковые механизмы

3 8 10 14 17 17 18   19 20   21 22   23 24 25 26 28   30