Организация управленческого учета в организациях автомобильного транспорта

1) формирование системы показателей для управления предприятием;

2) переход  к финансовой структуре предприятия  и выделение центров финансового  учета (отчетности);

3) разработка учетной политики управленческого учета;

4) формирование  механизма взаимодействия финансового  и управленческого учета; 

5)определение  способа калькулирования; 

6)разработка  управленческой отчетности;

7)выбор  программы для автоматизации  управленческого учета; 

8)разработка процедур анализа, контроля и принятия решений.

Формирование  системы показателей необходимо для отражения состояния и  результатов деятельности предприятия. Обобщающим показателем деятельности является прибыль предприятия.

Можно выделить следующие основные элементы, которые определяют в целом информационную систему управленческого учета — центры ответственности, бизнес-процессы, регламенты, результаты и оценочные показатели. Аспекты необходимости их использования, их взаимосвязей и основные функции, реализуемые ими в модели системы управленческого учета, основанной на современных концептуальных подходах представлены в схеме (рис. 1).

Рис. 1. Модель системы управленческого  учета, основанной на современных концептуальных принципах и подходах

2.1.Формирование  системы показателей для управления  организацией.

В системе  управления автотранспортного предприятия (АТП) каждое управленческое звено отвечает за целесообразность и правильность принятых им решений, их своевременную реализацию и степень содействия повышению эффективности работы соответствующей службы или подразделения. Таким образом, очевидна прямая связь между эффективностью управления и эффективностью производства.

В условиях формирующейся рыночной экономики  принятие оптимального управленческого  решения в автотранспортном предприятии  происходит на основе анализа большого количества оперативной информации по техническому состоянию и ресурсам предприятия, рынков транспортных услуг  и ряда других факторов, которые  непрерывно изменяются и требуют  соответствующей обработки. Таким  образом, на сегодняшний день принятие правильного управленческого решения  руководителем немыслимо без  оперативной обработки информации и ее наглядного представления при помощи персональных компьютеров.

Управление  начинается с получения и обработки  информации о состоянии дел на предприятии, на основе которого принимается  необходимое решение. Таким образом, управление представляет собой процесс  преобразования информации в определенные целенаправленные действия, переводящие  управляемую систему (предприятие, цех, подвижной состав) из исходного в заданное состояние.

Накопление  и обработка оперативной информации сегодня на многих автотранспортных предприятиях с большой эффективностью выполняется при помощи персональных компьютеров. Однако, проводимые в АТП исследования свидетельствуют об отсутствии методик, а тем более программных продуктов, позволяющих достоверно, а, главное, оперативно определять эффективность производственно-хозяйственной деятельности предприятий, эффективность системы их управления.

Показатели деятельности лежат в основе планирования работы подразделений и делегирования  ответственности на предприятии. Для  реализации соответствующих управленческих функций менеджерами всех уровней, необходимы правила делегирования  полномочий, правила распределения  ответственности в структуре  управления организаций. При этом важность рассматриваемой подсистемы не зависит  от принятого похода к построению системы управления (иерархического, дивизионного или матричного).

Чем сложнее управленческая структура, тем большее значение имеет правильный выбор системы  показателей деятельности, правильное функционирование системы, то есть своевременное  определение показателей и эффективность  их с точки зрения отражения задач, стоящих перед каждым подразделением.

В настоящее  время используется система показателей  экономической эффективности и  управления, включающая в себя четыре самостоятельные группы⁸:

— обобщающие показатели экономической эффективности  производства и управления;

— показатели экономической эффективности использования  труда;

— показатели повышения эффективности использования  основных фондов, оборотных средств  и капитальных вложений;

— показатели экономической эффективности использования  материальных ресурсов.

Подобная  сложившаяся за многие годы система  показателей эффективности не дает возможности достоверно и оперативно оценить эффективность деятельности автотранспортного предприятия. К  тому же, большинство показателей  несопоставимы друг с другом, и, что  более важно, все эти показатели практически невозможно свести в  единый показатель, способный, будучи удобным в употреблении, достоверно определить эффективность производственно-хозяйственной деятельности и управления АТП. Очевидна необходимость создания системы показателей или некоторого единого показателя для оценки эффективности АТП в целом.

Повышение эффективности использования производства заключается в том, чтобы результаты производства росли быстрее, чем  затраты на него, т.е., используя сравнительно меньшее количество ресурсов, необходимо добиться большего эффекта. Эффективность  будет расти в случае, если темпы  роста показателей результатов работы предприятия опережают темпы роста показателей затрат.

Предлагаю систему упорядоченных показателей, представляющих собой набор основных показателей, всесторонне характеризующих хозяйственную деятельность, и расположить эти показатели в порядке от конечных к начальным.

Разработанная система упорядоченных показателей  наиболее полно описывает хозяйственную  деятельность грузового АТП в  современных условиях и разделяется  на три основные группы по роли показателей  в производственно-хозяйственной  деятельности предприятия:

— итоговые параметры, отражающие конечный результат  деятельности АТП (общая прибыль, валовые  доходы, объем перевозок);

— промежуточные  параметры, косвенно характеризующие  итоги работы предприятия (грузооборот, пробег автомобилей с грузом, общий  пробег, автомобиле-часы работы);

— исходные параметры, отражающие затраченные  в производственном процессе ресурсы (затраты на топливо и общие  затраты; стоимость ОПФ, нормируемых  оборотных средств; фонд заработной платы; автомобиле-часы в хозяйстве; человеко-часы выполненных работ; списочная численность работников).

В общем  случае система упорядоченных показателей  может изменяться в зависимости  от индивидуального характера производственной деятельности конкретного АТП, однако, должна быть получена в результате анализа всего массива показателей, учитываемых на данном АТП, и являться достаточной для всесторонней оценки хозяйственной деятельности.

2.2. Децентрализация учета: центры  ответственности, места возникновения  затрат, носители затрат.

На предприятиях управление затратами осуществляется не только по предприятию в целом, но и более детально - по центрам  ответственности.

Центр ответственности - это сегмент внутри предприятия, во главе которого стоит ответственное  лицо, принимающее решения. Управление затратами по центрам ответственности  нацелено на удовлетворение потребностей внутрифирменного планирования.

Характерные особенности системы управления затратами по центрам ответственности  заключаются в следующем: определение  области полномочий и ответственности  каждого менеджера: менеджер отвечает только за те показатели, которые он может контролировать; персонализация документов внутренней отчетности; участие менеджеров центров ответственности в подготовке отчетов за прошедший период и планов (бюджетов) на предстоящий период.

Выбор способа  деления предприятия на центры ответственности  определяется спецификой конкретной ситуации, при этом необходимо учитывать следующие  требования: в каждом центре ответственности  должен быть показатель для измерения  объема деятельности и база распределения  расходов; во главе каждого центра ответственности должно быть ответственное  лицо; необходимо четко определить сферу полномочий и ответственности  менеджера каждого центра ответственности; степень детализации должна быть достаточной для анализа, но не избыточной, чтобы

ведение учета  не было чересчур трудоемким; желательно, чтобы для любого вида затрат предприятия  существовал такой центр затрат, для которого данные затраты являются прямыми.

Деление предприятия на центры ответственности  взаимосвязано с организационной  структурой предприятия. Центры ответственности  можно классифицировать по следующим  принципам:

• объем  полномочий и ответственности 

• функции, выполняемые центром.

Основные  центры ответственности непосредственно  изготавливают продукцию, выполняют  работы, оказывают услуги для потребителей. Их затраты напрямую относят на себестоимость  продукции, работ, услуг.

В составе  основных центров ответственности  выделяют центры, относящиеся к материальным запасам, участки и цехи основного  производства, управленческие и сбытовые центры. Центры ответственности, относящиеся  к материальным запасам, включают снабжение  и складское хозяйство. Участки  и цехи основного производства охватывают технологический процесс изготовления продукции. К управленческим относятся  центры ответственности, осуществляющие функции управления предприятием, например, администрация, плановый, финансовый отделы. Сбытовые центры ответственности решают задачи маркетинга и сбыта продукции предприятия.

Вспомогательные центры ответственности участвуют  в производстве косвенно, оказывая услуги, выполняя работы, предназначенную не для потребителя, а для основных центров ответственности. Затраты вспомогательных центров ответственности невозможно напрямую отнести на себестоимость, поэтому их сначала распределяют по основным центрам, а уже потом в составе суммарных затрат основных центров включают в себестоимость.

Центр затрат - это подразделение, руководитель которого отвечает только за затраты (например, производственный цех, конструкторское  бюро и др.) . центры затрат могут входить в состав других более крупных центров ответственности (любого типа) . Центры затрат можно разбить на центры регулируемых, произвольных (частично регулируемых) и слабо регулируемых затрат.

Центр прибыли - это подразделение, руководитель которого отвечает как за затраты, так и  за прибыль, например, предприятия в  составе крупного объединения. Менеджер центра прибыли контролирует цены, объем производства и реализации, а также затраты, поэтому основным контролируемым показателем является прибыль.

Управление  центром прибыли осуществляется с помощью операционного бюджета, форма которого напоминает отчет  о прибылях и убытках, а также  отчета об исполнении бюджета. Центр  прибыли может, в свою очередь  состоять из нескольких центров затрат.

Например, предприятие, входящее в состав объединения, в свою очередь состоит из цехов  и подразделений.

Затраты на производственную деятельность - понятие, которое употребляется в управленческом учете часто, но не имеет однозначного смысла.

Вид деятельности, продукт, производственное подразделение  или задача, поставленная менеджером, на которую относят затраты, называется объектом отнесения (учета) затрат. Объект учета затрат может быть установлен в разных границах. Это зависит  от целей управления и пользователей  информации. Характеристика конкретного  объекта учета затрат определяет метод оценки затрат и виды систем учета на производстве.

Основной  принцип “различная себестоимость  для различных целей” реализуется  в трех типах себестоимости: полная производственная себестоимость, которая  используется для установления цен  и принятия оперативных решений  при нормальных обстоятельствах; прямая производственная (частичная) себестоимость, которая используется для установления цен и принятия оперативных решений  при специфических обстоятельствах; себестоимость по центрам ответственности, которая используется для планирования и контроля деятельности ответственных исполнителей.

На основании  рассмотренной во введении организационной  структуры ООО «Транстаун» можно выделить несколько центров ответственности.

1. Транспортный отдел
2. Ремонтная база
3. Бухгалтерия.

Центами затрат являются непосредственно участки  деятельности предприятия:

1. Грузовые перевозки
2. Пассажирские перевозки
3. Ремонт и обслуживание автотранспорта.

В отношении  грузовых перевозок все грузовые автомобили оснащены спутниковой системой навигации, которая позволяет ежеминутно отслеживать путь следования автомобиля, контролировать время в пути и  время отдыха, расход топлива и  прочее. Работа по отслеживанию грузового  автомобиля в пути целиком в компетенции  менеджера. Ежедневно составляется и предоставляется в бухгалтерию  отчет на основании данных спутниковой  навигации о пройденном километраже, расходе топлива по норме и  пережоге топлива, так же в телефонном режиме ежедневно отслеживаются  расходы водителя на мелкий ремонт, штрафы, стоянки, ночевки и прочее. Планируется расход на текущий день, на основании которого водителю перечисляются  денежные средства в подотчет. Отчитываются водители за полученные во время рейса  средства по завершении рейса. Путем  предоставления в бухгалтерию документов подтверждающих фактический расход средств.