Организация управленческого учета в организациях автомобильного транспорта

Сборы и  отчисления - платежи по страхованию  имущества, грузов и пассажиров в  пути, оплата технических осмотров, транспортный налог, экологические  платежи за предельно-допустимые выбросы, землепользование, регистрационные  сборы.

Непроизводительные  затраты – оплата простоев из-за отсутствия топлива, запасных частей и  комплектующих, недостача материальных ценностей в пределах норм естественной убыли, возмещение ущерба в случае причиненного увечья, травмы.

Расчет  затрат отражается в калькуляции  себестоимости или в смете  затрат. Калькуляция  и смета может  составляться по статьям либо по элементам  затрат в зависимости от масштабов  предприятия и вида выполняемых  работ. Автотранспортные предприятия  используют сметы оба метода в  равной степени. Форма калькуляции  себестоимости на техническое обслуживание по статьям затрат представлена в  Приложении 5

2.4. Прочие этапы формирования организационно-методологической  модели управленческого учета.

Под управленческим учетом понимается система организации, сбора и агрегирования учетных  данных, направленная на решение конкретной управленческой задачи. Основываясь  на этом определении, создание системы  управленческого учета может  быть достаточно четко представлено в виде трех этапов, на каждом из которых  решаются свои специфические задачи.

Первый этап – формирование управленческого решения учетной задачи или анализ и описание существующего решения. На этом этапе необходимо определить:

саму  управленческую задачу и ее решение;

данные, которые нужны для ее решения (то есть каким образом должны быть организованы данные для решения  задачи), систему их сбора и хранения;

результаты, которые планируется достичь, а  также -  лиц, ответственных за их достижение, и соответственно систему  управленческой отчетности, планирования и прогнозирования результатов  деятельности.

На втором этапе необходимо «увязать» принятые решения с существующими управленческими решениями, учетной политикой и бухгалтерской практикой и, наконец, уже существующими учетными технологиями и программными средствами. Этот этап находится на стыке двух элементов системы управленческого учета – организации и сбора данных. С одной стороны,  организация данных существующих схем учета может быть использована при формировании управленческого учета, с другой – требования управленческого учета могут привести к изменениям в существующих структурах данных. Могут измениться и требования к системе сбора данных, например, подвергнутся пересмотру периодичность, объем и адреса предоставления отчетных форм. При этом важно поддерживать согласование между различными учетными схемами с целью устранения дублирования информации, сокращения количества отчетных форм и повышения актуальности предоставляемых данных.

На третьем  этапе проводится претворение принятых решений в жизнь. При этом важно  поддержать процесс постановки управленческого  учета организационно-административными  мерами. Необходимо официально возложить  ответственность за сбор  и анализ данных на конкретных лиц (финансовый директор, главный бухгалтер) и тем  самым завершить формирование системы  сбора управленческих данных, разработать  должностные инструкции для исполнителей, утвердить формы документов и  правила документооборота, что вместе с отчетными и аналитическими формами  и образует систему агрегирования  учетных данных.

Таким образом, информационная система управленческого  учета, сформированная на основе процессных методов управления, позволяет руководителю и менеджерам компании в современных  социально-экономических условиях достичь следующих конкурентных преимуществ:

-  оперативно координировать деятельность компании в целом и его подразделений в соответствии с выбранной стратегией развития предприятия;

- обеспечить адаптацию и гибкость функционирования компании, центров ответственности, бизнес-процессов к постоянно изменяющимся рыночным условиям внешней и внутренней среды за счет оценки их текущего и прогнозируемого влияния на результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия;

- повысить деловую репутацию, рентабельность, конкурентоспособность, экономическую эффективность и рыночную стоимость компании за счет внутреннего и внешнего реинжиниринга деятельности как компании в целом, так и стратегических бизнес-единиц на основе выявления неэффективных операций и (или) бизнес-процессов, нецелесообразно затратных по срокам, стоимости, трудовым ресурсам, и последующего их улучшения и реижиниринга;

- наладить систему оперативного мониторинга результатов реализации технологических бизнес-процессов и операций через соответствующие экономические результаты и показатели деятельности производственных подразделений и сотрудников предприятия;

- повысить эффективность ценообразования на производимые товары (оказываемые услуги) через интеграцию результатов процессов маркетинга потребностей и предпочтений конечных потребителей и финансового контролинга затрат на реализацию производственных и хозяйственных операций, определяющих полезность товаров (услуг);

- установить контроль в режиме реального времени над потоками взаимодействия между центрами ответственности в целях последующей комплексной оценки их эффективности и мотивации структурных подразделений, сотрудников и т.д. на улучшение будущих результатов;

- обеспечить многопрофильной компании комплексность в управлении процессами производства продукции, оказания услуг на рынке за счет рационального распределения по центрам ответственности полномочий и необходимого для достижения поставленных результатов ресурсного обеспечения в соответствии с закрепленными функциями и задачами;

- сформировать ультрасовременную систему управления компанией, процессами производства и реализации продукции и услуг в соответствии с международными и отраслевыми стандартами качества, что позволит, в свою очередь, эффективно конкурировать как на национальных, так и на международных рынках товаров, услуг, капитала и т.д.;

- стимулировать инновационное развитие компании на основе применения прогрессивных идей и нововведений в организации управлении процессами — технологическими, производственными, финансовыми, сбытовыми, логистическими и пр.;

- эффективно воздействовать на процессы управления знаниями, воспитания профессиональных кадров, обеспечивая преемственность поколений всех управленческих эшелонов организации;

- формировать стратегию компании четко и понятно для всех уровней управления, используя эффективные механизмы ее реализации и соблюдая баланс интересов всех заинтересованных сторон компании (акционеров, инвесторов, персонала, государственных органов и пр.);

- внедрить и использовать на предприятии принципы единой корпоративной политики и стандартов, позволяющей мобилизовать коллектив компании для достижения поставленных целей, правильно распределить задачи, полномочия и ответственность, где каждое подразделение, проектная группа, сотрудник будет в достаточной мере осознавать значимость осуществляемой ими деятельности для всей компании в целом и реализуемых стратегий.

3. Формирование системы управленческой  отчетности.

Главной целью управленческого учета  является обеспечение руководства  информацией для принятия управленческих решений. Всю информацию, циркулирующую  в системе принятия управленческих решений, можно условно разделить  на две категории – входящую и  исходящую. Информационные потоки в  системе управленческого учета  можно представить в виде рисунка (рис. 3).

 

Рисунок 3 – Информационные потоки в системе  управленческого учета

При любом  варианте принятой организации управленческого  учета производственной деятельности предприятию необходимо иметь детально разработанную технологическую и конструкторскую документацию, систему нормирования прямых затрат на изготовление и смет комплексных расходов на управление, строгую систему первичного документирования и документооборота, учитывающую особенности отдельных производств. Цехи и участки, склады и кладовые должны быть оснащены измерительными приборами и устройствами, мерной тарой.

В бухгалтерии  предприятия нужно иметь детально разработанный план счетов и субсчетов  объектов учета производственной деятельности, четко распределить обязанности между сотрудниками производственного отдела (сектора) с учетом их взаимозаменяемости во время отпусков и болезней. Должны быть разработаны скоординированные во времени графики поступления первичных документов из цехов и со складов, составления и обработки важнейших учетных регистров, проведения инвентаризации незавершенного производства, составления внутренней и внешней отчетности.

В ООО  «Транстаун» систему внутренней отчетности можно представить в  виде информационной карты (табл. 3).

Таблица 3 – Информационная карта

№ п/п	Структурные единицы	Тип данных	Перечень информации	Периодичность представления
А	Б	1	2	3
	Бухгалтерия	Количественные и стоимостные	Оборотно-сальдовая ведомость по счету 62 «Расчеты с покупателями и заказчиками»	Ежемесячно и немедленно
	Бухгалтерия	Количественные и стоимостные	Оборотно-сальдовая ведомость по счету 60 «Расчеты с поставщиками и подрядчиками»	Ежемесячно и немедленно
	Бухгалтерия	Количественные и стоимостные	Материальный отчет по форме  М-19	Ежемесячно
	Бухгалтерия	Количественные и стоимостные	Отчет кассира	Ежедневно
	Заправочная колонка	количественные	Раздаточная ведомость на отпуск ГСМ	Ежедневно
	Транспортный отдел	Количественные стоимостные	Отчет по каждой машине по расходу  ГСМ, пройденному маршруту, расходу  подотчетных средств, предстоящих  расходах	Ежедневно
	Ремонтная база	Количественные стоимостные	Заявки о потребности в материалах и запасных частях, материальные отчеты о израсходованных подотчетных суммах	Ежедневно

4. Место бюджетирования в системе управленческого учета.

Бюджет  – это «количественный план в  денежном выражении, подготовленный и  принятый до определенного периода  времени, обычно показывающий планируемую  величину дохода, которая должна быть достигнута, и/или расходы, который  должны быть понесены в течение этого  периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения этой цели».

Фактически  бюджет принятия представляет собой  план в денежном выражении, принятый на один год, с разбивкой на четыре квартала. Как правило, бюджет разбивается  на месяцы, а иногда – на недели.

Бюджет  служит инструментом для управления доходами и прибылью предприятия.

Разработка  бюджета состоит из следующих  этапов:

• постановка задачи и сбор информации, необходимой для постановки бюджета;
• изучение и анализ имеющейся информации; обобщение и анализ фактических результатов прошлого периода; расчет научно обоснованных показателей деятельности предприятия; формирование бюджета;
• принятие и утверждение бюджета.

При формировании бюджета должны соблюдаться следующие требования:

1) бюджет является обобщающим  планом в натуральных и стоимостных показателях;

2. бюджет должен быть сбалансированным по всем показателям;
3. производственные задания должны быть напряженными, но 
   выполнимыми;
4. в разработке бюджета должны принимать участие лица,                    ответственные за его выполнение;
5. бюджет должен быть составлен с учетом существующих форм 
   отчетности в целях обеспечения сопоставимости показателей;
6. изменения, вносимые в бюджет в течение бюджетного  
   периода, должны обсуждаться и утверждаться лицами,  
   ответственными за его составление и принятие.

Подготовленный проект бюджета  должен быть согласован со всеми руководителями подразделений предприятия и представлен руководству предприятия на рассмотрение. После рассмотрения бюджет утверждается и становится обязательным для исполнения всеми службами предприятия.

Бюджетирование или сметное планирование предполагает разработку главного бюджета, бюджетов (смет) функций (направлений) деятельности, смет структурных подразделений.

В ООО  «Транстаун» бюджет не разрабатывается.