Менеджмент в индустрии гостеприимства

 

Менеджеры, чьи обязанности связаны с основной деятельностью организации, обычно называются линейными менеджерами. В отелях, например, линейные менеджеры работают в службе размещения, производстве питания и напитков. А работники, поддерживающие деятельность организации и работу линейных менеджеров, называются функциональным персоналом. Этот персонал обеспечивает работу отделов маркетинга, кадров, бухгалтерии, инженерной службы. От работы этого персонала очень сильно зависит качество обслуживания. Например, как много зависит от бесперебойной работы инженерных систем, обслуживаемых инженерной службой, знают все.

 

Служащие функциональных подразделений в отличие от линейных менеджеров не имеют права руководить работниками других отделов или департаментов Однако и линейные менеджеры должны соглашаться с советами и рекомендациями высшего руководства, так как обязанности и роль всех работников определяются высшим руководством. Служащие функциональных подразделений могут получить специальные обязанности и задания, которые все-таки им дают возможность руководить другими работниками. Например, менеджер по кадрам может параллельно со своими прямыми обязанностями работать инспектором по технике безопасности или осуществлять санитарный контроль.

 

Часто линейные менеджеры думают, что функциональный персонал загружен недостаточно, потому что не связан с обслуживанием клиентов. И наоборот, последних часто критикуют из-за их вмешательства в работу линейных менеджеров. А линейних менеджеров критикуют из-за отсутствия должного внимания к функциональному персоналу и к координации его деятельности.

 

Однако надо признаться, что очень сложно четко I разделить эти два вида персонала. Поэтому важно, чтобы они должным образом ценили работу друг друга и аффективно сотрудничали.

 

Как считают зарубежные ученые, высшее руководство компании при разработке организационной структуры компании идет по пяти направлениям:

 

* специализация работ;

 

* департаментизация;

 

* определение полномочий;

 

* размер контрольных функций;

 

* методы координации.

 

С помощью специализации решается вопрос распределения задач компании между ее работниками. При отсутствии или слабой специализации работники несут ответственность за все или почти все вопросы.

 

Одной из основных задач менеджмента является определение масштаба специализации работы. Специализация должна привести к увеличению производительности труда и облегчить управленческий контроль над всеми действиями. С другой стороны, разделение общей работы на мелкие единицы увеличивает необходимость в координации деятельности работников, вовлеченных в отдельные виды операций. Надо отметить, что чрезмерная специализация может привести к понижению мотивации у работников и падению интереса к работе.

 

Департаментизация группирует вместе определенные виды работ для координации деятельности разных работников компании. Например, ресторанные компании относят в разные департаменты процесс производства продуктов питания и обслуживание посетителей.

 

После создания департаментов для выполнения определенных видов работ перед высшим руководством организации возникает естественный вопрос о наделении полномочиями отдельных менеджеров и других работников. Независимо от того, сильно централизована организация или нет, бывает необходимо принимать те или иные решения на разных уровнях. При определении полномочий в первую очередь надо учитывать личные качества служащих, уровень их профессиональной подготовки, а потом среду, где они работают, и стиль управления компании.

 

Выше мы уже говорили, что существует спор между линейными менеджерами и функциональными специалистами о разделении полномочий между ними. В этом споре роль главного арбитра отводится высшему руководству компании.

 

Обычно при разработке структуры организации опираются на количество подчиненных данному руководителю или менеджеру. Например, раньше идеальным считалось руководство семью подчиненными. Если количество подчиненных невелико, то это может стать причиной увеличения количества уровней подчинения, а возможность использования управленческих навыков свести на нет. В противоположном случае тоже нелегко эффективно управлять большим количеством подчиненных, так как возникает для менеджеров необходимость i в короткий срок должным образом решить множество проблем. Поэтому появляется необходимость в создании разных групп, отделов и т.д.

 

На практике бывают различные ситуации, влияющие на количество тех подчиненных, которыми успешно может руководить один человек. Это может зависеть и от характера предприятия, и от его географического расположения, стандартов обслуживания, уровня подготовленности и мотивации самих работников, возможностей менеджера, системы взаимосвязи и контроля и др.

 

При разработке организационной структуры важную роль играет и количество уровней в иерархии предприятия, когда командные ступени выстраиваются в вертикальный ряд и строится схема взаимоотношений между руководителями и подчиненными. По этой схеме каждый член персонала должен знать свое место в организационной структуре, а для эффективного управления необходимо четкое определение обязанностей. Однако по возможности надо стараться сокращать количество Иерархических уровней. В противном случае это может негативно повлиять на систему взаимосвязей и иметь отрицательное моральное воздействие.

 

Если попытаться сократить количество иерархических уровней, то это может увеличить количество непосредственных подчинений. Поэтому при разработке организационной структуры надо найти золотую середину между количеством прямых подчинений и количеством командных уровней.

 

В простых организационных структурах с малым количеством работников координация не является главным элементом, однако ее роль растет по мере роста предприятия и увеличения его комплексности. После распределения обязанностей возникает необходимость в координации деятельности каждого работника или группы работников, которая в свою очередь зависит от задач и действий этих групп.

 

На предприятиях решение одних задач часто создает новую задачу. Например, в отеле после ухода гостя начинается работа бухгалтерии, связанная с выполнением расчетных операций со счетами этого клиента. Поэтому в отелях должна быть создана четко налаженная система взаимосвязи между службой размещения и бухгалтерией.

 

Другой пример -- организацию и проведение крупных мероприятий можно отнести к сильной взаимозависимости деятельности разных подразделений отеля.

 

Сначала с помощью четких координированных действий службы размещения (точнее, службы портье и горничных, департамента продаж и бухгалтерии) осуществляется прием участников мероприятия. Далее проведение встречи и проживание участников осуществляется благодаря координированным действиям между инженерной службой, производством питания и напитков, бухгалтерией и службой безопасности.

 

Надо отметить, что четкая координация возможна только благодаря тесным взаимоотношениям между вовлеченными службами и совместному принятию решений. И все проблемы можно решить при заранее подготовленных стандартных планах и процедурах решения определенных задач.

 

Существуют разные принципы, которые используются при разработке организационной структуры. При применении обычной пирамидальной схемы организационной структуры действует принцип, по которому каждый работник в организации имеет своего руководителя, которому он подотчетен. В отелях, например, если генеральный директор хочет провести изменения в службе размещения, он должен обсудить это с директором службы, а каждый служащий этой службы должен в первую очередь связываться с начальником службы, а не лично выходить на генерального директора. Но иногда бывают случаи, когда генеральный менеджер вопреки принятым принципам вынужден решать отдельные вопросы на более низких уровнях и некоторые проекты в отеле осуществлять под личным контролем.

 

Другим принципом разработки организационной структуры является так называемый принцип единства команды, который показывает, что каждый работник подотчетен одному и только одному руководителю. Однако бывают случаи, когда по разным причинам работник предприятия обращается за помощью или защитой своей безопасности к сотруднику службы безопасности, а он в свою очередь к своему начальнику. Но это не должно внести путаницу в организационную схему и такие обстоятельства должны координироваться со стороны генерального директора.

 

Существует также принцип делегирования полномочий. По этому принципу делегирование осуществляется, начиная от направления мелких задач подчиненным до передачи полной ответственности за решение. Но здесь важно, чтобы руководители понимали всю важность передачи полномочий, а их подчиненные согласились с принятой на себя ответственностью, объемом власти, сопровождающей делегированную задачу, а также свободой действий. Объем делегируемых полномочий, конечно же, зависит от уровня доверия руководителя к подчиненным. Таким образом, можно утверждать, что работа менеджеров в индустрии гостеприимства заключается не в непосредственном обслуживании клиентов, а в контроле за тем, чтобы клиенты получали приличное обслуживание.

 

Организационную структуру обычно изображают с помощью организационной диаграммы, которая изображает структурную схему предприятия. Диаграмму используют для анализа и проверки структуры, для проведения тех или иных изменений. Она отражает формальные взаимоотношения, процесс разделения труда, масштабы контроля, количество командных уровней, каналов взаимосвязей в данный момент времени (на рис. 1.4 и 1.5 изображены организационные диаграммы крупного и среднего (500 номеров) отелей соответственно).

 

На второй диаграмме отель разделен на пять функциональных административных департаментов: служба управления номерным фондом; производства питания; маркетинга и продаж; персонала; бухгалтерского учета. Директора всех пяти департаментов подотчетны генеральному директору отеля. Из диаграммы также видно, что каждый департамент в свою очередь разделен на маленькие организационные единицы. Каждая такая единица отражает дополнительные тонкости работы, а также знания и мастерство людей в каждой единице.

 

Департамент управления номерным фондом осуществляет бронирование номеров (сообщает об этом потенциальным гостям), гостеприимный прием гостей (чистый холл гостиницы, вежливое обращение с клиентами и ответы на все их вопросы, убранные номера) и др. Этот департамент в свою очередь разделяется на несколько частей, каждая из которых решает определенные задачи. В некоторых случаях подотделы департаментов можно отнести к отдельному департаменту. Например, прачечная крупного отеля является достаточно крупным подразделением, выполняющим огромную работу: стирает и гладит белье из номеров, ресторанов, кафе, стирает спецодежду работников, а иногда и одежду гостей.

 

менеджер отель трансферт организационный

 

Гость при прибытии в отель сталкивается со службой размещения департамента управления номерным фондом, где он регистрируется и получает номер. Здесь функционирует персонал, обслуживающий холл отеля, а также телефонная служба отеля.

 

Другим относительно крупным подотделом службы управления номерным фондом является инженерная служба, которая несет ответственность за работу механической, электрической, отопительной, вентиляционной систем, водоснабжения и канализации.

 

Между разными подотделами департамента управления номерным фондом существуют тесные взаимодействия, которые требуют соответствующих координационных действий со стороны служащих. Наглядным примером этого может являться сотрудничество службы бронирования и портье. Первая информирует службу портье о количестве резервированных номеров на каждый день и удостоверяется в наличии необходимого количества номеров. А благодаря четким взаимодействиям между службой портье и службой горничных после убытия гостя (об этом горничные оперативно получают информацию от службы портье) производится уборка номера, готовясь к размещению другого гостя (служба горничных оперативно информирует о наличии убранных номеров службу портье).

 

Основной функцией департамента производства питания и напитков является предложение гостям продуктов питания и напитков. В наше время обслуживание со стороны этого департамента носит комплексный характер. Крупный современный гостиничный комплекс может иметь рестораны и банкетные залы, бар быстрого обслуживания, кафе, а также пиано-бары и ночные клубы. Как и в департаменте управления номерным фондом, здесь тоже функционируют разные подразделения, чья деятельность достаточно специализирована. В первую очередь необходимо выделить кухню, где непосредственно готовятся продукты питания и которую возглавляет шеф-повар. В первоклассных отелях шеф-повар является очень важной фигурой, от мастерства которого сильно зависит имидж отеля. В кухне шеф-повару под чинены кулинары по разным продуктам. Обслуживанием в ресторанах крупных отелей занимается отдельна служба, руководимая заместителем директора департамента питания и напитков. Большие отели позволяю себе иметь специальную службу по предложению пищи гостям в номерах. Предложение алкогольных напитков и работа баров курируется другим подотделом, которому в отелях отводится большое внимание, потому что продажа алкогольных напитков приносит значительную прибыль. В отелях для обслуживания разнообразных мероприятий организуется отдельная служба. А служба обеспечивающая уборку помещений, мытье посуды снабжение, называется службой Стюардинг.

 

Департамент маркетинга и продаж относительно маленький, но достаточный для того, чтобы осуществлятт междепартаментное координирование действий. Этот департамент отличается от других тем, что он не вовлечен в ежедневные операции обслуживания клиентов Специалисты этого департамента тесно сотрудничают с рынком проведения и организации разных корпоративных мероприятий, туристским рынком и др. На практике количество персонала в этом департаменте составляет сотую часть номерного фонда гостиницы.