Роль организационной культуры в реализации стратегических целей

     2. Конкурентная борьба усиливается тогда, когда спрос на продукт растет медленно. В быстро расширяющемся рынке соперничество ослабляется тем, что здесь всем хватает места. Правда, чтобы идти в ногу с развивающимся рынком, фирмы обычно используют все свои финансовые и управленческие ресурсы, уделяя намного меньше внимания переманиванию клиентов от соперников. Когда рост рынка замедляется, предприятия начинают борьбу за рыночную долю. Это стимулирует появление новых стратегических идей, маневров и мер, направленных на переманивание клиентуры конкурентов.

     3. Конкуренция на туристском рынке усиливается в связи с тем, что спрос на туристские услуги подвержен значительным сезонным колебаниям. Поэтому фирмы часто прибегают к использованию скидок, уступок и других тактических действий, имеющих целью увеличение продаж.

     4. Конкурентная борьба усиливается, если туристские продукты фирм недостаточно дифференцированы. Дифференциация туристского продукта сама по себе не является сдерживающим конкуренцию фактором. Однако она имеет возможность оживлять (разнообразить) конкурентную борьбу посредством принуждения фирм к поиску новых путей повышения качества туристских услуг.

     5. Соперничество возрастает в соответствии с размером отдачи от успешных стратегических маневров. Чем больше отдача от стратегии, тем выше вероятность того, что другие фирмы будут склонны принимать тот же стратегический маневр. Отдача существенно зависит от скорости реакции конкурентов. Если ожидается, что конкуренты будут реагировать медленно или не будут реагировать совсем, фирма—инициатор новых конкурентных стратегий может получить преимущество во времени, которое труднопреодолимо для соперников. Предприятия, обладающие объективными данными о потенциале конкурентов, находятся в выгодной позиции, поскольку могут правильно оценить скорость и саму ответную реакцию соперников. Такие знания и умения являются очевидным преимуществом при оценке потенциальной отдачи от стратегических инициатив.

     6. Борьба имеет тенденцию к усилению, когда уход из отрасли становится дороже, чем продолжение конкуренции. Чем выше барьеры для выхода (т.е. уход с рынка более «дорогой»), тем сильнее фирмы расположены, остаться на рынке и конкурировать на пределе своих возможностей, даже если они могут получить меньшую прибыль.

     7. Конкуренция принимает острый  и непредсказуемый характер при  увеличении различий между фирмами  в смысле их стратегий, кадрового  состава, общих приоритетов, ресурсов. Подобные различия увеличивают вероятность того, что отдельные фирмы будут вести себя непредсказуемо и принимать стратегии, которые приведут к рыночным неопределенностям. Наличие таких «чужаков» (обычно это новые фирмы на рынке) создает подчас совершенно новую рыночную ситуацию.

     Рассмотренные факторы и их реальное проявление убедительно свидетельствуют, что конкурентная среда туристского предприятия, являясь частью его маркетинговой среды, должна быть предметом самостоятельного изучения и оценки. Совокупность субъектов рынка и их отношений, складывающихся в ходе конкурентной борьбы и определяющих интенсивность конкуренции, представляет собой очень важное с практической точки зрения направление маркетинговых исследований.

     Анализ  конкурентов и выработка конкретных действий в отношении главных соперников часто приносят даже больше пользы, чем существенный реальный рост на данном сегменте рынка. Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их потенциал, цели, настоящую и будущую стратегии. Это позволит стратегически точно сориентироваться на то, где конкурент слабее. Таким образом, предприятие может расширить собственные преимущества в конкурентной борьбе.

     Практически все выдающиеся маркетинговые успехи фирм основываются на использовании собственных лучших сил против слабых мест конкурентов. Сделать это удается лишь при хорошо налаженной системе их исследования.

     Система маркетинговых исследований конкурентов дает туристскому предприятию возможность: полнее оценить перспективы рыночного успеха, зная о деятельности конкурентов; легче определять приоритеты; быстрее реагировать на действия конкурентов; вырабатывать стратегию максимально возможной нейтрализации сильных сторон конкурентов; повышать конкурентоспособность и эффективность предприятия в целом; обеспечивать информацией о конкурентах сотрудников предприятия и тем самым мотивировать их деятельность; совершенствовать систему обучения и повышения квалификации персонала; лучше защищать и расширять позиции предприятия на рынке. 
Оценка состояния конкурентной борьбы осложняется тем, что чрезвычайно трудно проводить анализ деятельности всех конкурентов, работающих на рынке. Поэтому выделяются две стратегические группы конкурентов: прямые и потенциальные.

     Прямые  конкуренты — это предприятия, которые в прошлом и настоящем выступали и выступают как таковые.

     Среди потенциальных конкурентов различают: предприятия, которые расширяют круг предлагаемых услуг, совершенствуют продуктовую стратегию для того, чтобы лучше удовлетворять потребности клиентов и в результате стать прямыми конкурентами; новые фирмы, вступающие в конкурентную борьбу.

     Идея  стратегических групп помогает сделать  процесс анализа конкуренции наиболее управляемым. Так, различные конкуренты должны быть подвергнуты анализу с разным уровнем глубины. Те, которые оказывают или могли бы оказать существенное влияние на деятельность фирмы, исследуются особо тщательно. Однако, как уже отмечалось, потенциальные «новички» на рынке зачастую несут не меньшую угрозу, чем прямые конкуренты. 

     1.5 Построение конкурентной карты рынка. 

     Заключительным  этапом исследований конкурентов является построение конкурентной карты рынка. Она представляет собой классификацию конкурентов по занимаемым ими позициям на рынке. Конкурентная карта рынка может быть построена с использованием двух показателей: занимаемой рыночной доли; динамики рыночной доли.

     Распределение рыночной доли позволяет выделить ряд  стандартных положений туристских предприятий на рынке: лидеры рынка; предприятия с сильной конкурентной позицией; предприятия со слабой конкурентной позицией; аутсайдеры рынка.

     При всей важности показателя рыночной доли необходимо иметь в виду, что он представляет собой статическую оценку на определенный момент времени. В связи с тем что ситуация на рынке достаточно динамична, необходимо знать тенденции изменения данного показателя и связанное с ней изменение конкурентной позиции предприятия. Указанные тенденции можно оценить с помощью величины темпа роста рыночной доли.

     Для определения степени изменения  конкурентной позиции целесообразно выделить типичные состояния предприятия по динамике его рыночной доли:

     - предприятия с быстро улучшающейся конкурентной позицией;

     - предприятия с улучшающейся конкурентной позицией;

     - предприятия с ухудшающейся конкурентной позицией;

     - предприятия с быстро ухудшающейся конкурентной позицией.

     При равенстве рыночных долей для  ранжирования предприятий используется показатель стабильности их рыночных долей. Он характеризует степень приверженности клиентов услугам фирмы и показывает, какую часть в общем объеме продаж составляют продажи постоянным потребителям. Применение показателя стабильности рыночной доли как уточняющего коэффициента позволяет однозначно распределить предприятия внутри каждой классификационной группы.

     Оценка  конкурентного статуса дает возможность решить ряд взаимосвязанных задач: определить особенности развития конкурентной ситуации; выявить степень доминирования предприятий на рынке; установить ближайших конкурентов; выделить относительную позицию предприятия среди участников рынка.

     Все это в комплексе позволит более  обоснованно подойти к вопросам разработки стратегии с целью достижения конкурентных преимуществ, учитывающих конкурентный статус предприятия и особенности его рыночного окружения. 

Раздел 2. Стратегия поведения фирм в условиях конкуренции. 

     2.1.Определение стратегии.

     Стратегия - совокупность всех действий управляющих, способствующих достижению целей компании; действующая стратегия компании частично спланирована и частично реагирует на изменяющиеся обстоятельства.

     В зависимости от уровня принятия решений  на предприятии используются различные  виды стратегий: корпоративная стратегия — общая для всего предприятия; стратегия сферы бизнеса; функциональные стратегии — маркетинга, финансовая, НИОКР, производства, управления персоналом, т. е. стратегии функциональных подсистем управления предприятием; стратегии линейных отделений, подразделений и других организационных единиц, занятых конкретным бизнесом.

     2.2 Виды стратегий.

     В настоящее время существует множество  классификаций стратегий в зависимости  от основополагающих признаков деления. Так, по критерию сочетания признаков  стратегическая цель/стратегическое преимущество и в соответствии с основными методами конкурентной борьбы различают следующие виды стратегий:

     1) низкоценовой производитель —  стратегия минимизации издержек;

     2) дифференциация — продуктовая  стратегия, основанная на изменении  качества или обслуживания товара;

     3) фокусированная ниша - стратегия  фокусирования на географических  рынках, функциях продукта;

     4) стратегия инноваций.

     1. Стратегия минимизации издержек. Факторы, благоприятствующие применению стратегии минимизации издержек: отрасль производит достаточно стандартизированный товар и возможности дифференциации ограничены; спрос эластичен по цене; вероятность переключения потребителей товара на другие товары велика.

     У такой организации есть шансы  завоевать максимальную в отрасли  рыночную долю (при отсутствии таковой) за счет большей рентабельности. По отношению к покупателям эта организация также имеет сильные позиции, так как на рынке никто, кроме нее, не может предложить более низкие цены в долгосрочном периоде.

     По  отношению к потенциальным конкурентам такие организации имеют сильные позиции в силу своего положения, которые, однако, могут быть значительно утрачены, если конкуренты войдут в отрасль с новыми, более эффективными технологиями.

     2. Стратегия дифференциации. Стратегия дифференциации основана на производстве обширной номенклатуры товаров одного функционального назначения и позволяет фирме обслуживать большее число потребителей с различными потребностями.

     Существуют  два вида дифференциации: горизонтальная, при которой цена остается приблизительно одинаковой, а средний уровень дохода потребителей одинаков, и вертикальная, при которой и цены, и средний уровень дохода потребителей различны. Такая дифференциация позволяет организации получать доступ к различным группам клиентов, что увеличивает объем реализации.

     Основные  проблемы, возникающие при реализации стратегии дифференциации, — высокие  затраты на рекламу, имидж; появление  товаров-имитаторов; усиление ценового аспекта в конкуренции.

     3.  Стратегия фокусирования. Стратегия фокусирования предполагает обслуживание относительно узкого сегмента потребителей, характеризующегося особыми потребностями. Наиболее успешно данная стратегия может реализовываться в случае, когда: имеются достаточно большие группы потребителей, чьи потребности в товаре данного функционального назначения значительно отличаются от среднестатистических; существуют относительно небольшие группы клиентов с нестандартными потребностями, которые не удовлетворены в должной мере; ресурсы организации относительно невелики и не позволяют обслуживать большие группы потребителей с относительно стандартизированными потребностями.

     При реализации данной стратегии могут  возникать сложности, например:

     - исчезновение различий в значимых  для потребителей параметрах  товаров для целевого сегмента  и общего рынка;

     - падение цен на стандартизированную  продукцию и возрастание вероятности  переключения потребителей целевого  сегмента на общий рынок;