Роль организационной культуры в реализации стратегических целей

     В отраслях, где эффекты масштаба выражены не столь значительно, организациями  может быть использован целый  ряд стратегии для создания и  укрепления конкурентных преимуществ.

     Стратегия вакантной ниши, предполагающая захват достаточно емкой свободной ниши, способной обеспечить требуемый  объем реализации и перспективы  роста, а также стратегически  соответствующей целям организации.

     Стратегия специализации, ориентированная на работу с несколькими, тщательно отобранными смежными сегментами.

     Стратегия выделяемых отличий, предполагающая создание исключительно качественного продукта, имеющего уникальные свойства.

     Стратегия спокойного следования, основанная на работе в сегментах, где конкуренция слаба или отсутствует. Такая стратегия обычно предполагает реагирование, а не инициирование.

     Стратегия роста посредством приобретений. Организации, ее реализующие, увеличивают  свою рыночную долю посредством слияния  и приобретения менее сильных конкурентов.

     Стратегия отличительного имиджа, предполагающая создание и поддержание значительно  отличающегося от конкурентов имиджа. Это может быть имидж организации  с минимальными ценами, высочайшим качеством, наилучшим послепродажным обслуживанием, оригинальным дизайном и т.д. (статистика показывает, что прибыльность организаций в отраслях с незначительными эффектами масштаба слабо коррелирует и с размерами).

     Стратегии для слабых организаций и организаций  в кризисном состоянии. У организаций, имеющих слабую позицию, существует несколько стратегических вариантов.

     Оборонительная  стратегия, применимая в тех случаях, когда у организации имеются  необходимые финансовые ресурсы. Она  может базироваться на снижении себестоимости  или на применении дифференциационной схемы.

     Стратегия агрессивной защиты, подразумевающая  различные, порой достаточно радикальные  мероприятия по увеличению продаж, повышению прибыльности и укреплению конкурентной позиции (например, интенсификации рекламных усилий).

     Стратегия немедленного выхода из бизнеса посредством продажи или ликвидации.

     Стратегия «снятия урожая», подразумевающая  функционирование организации в  особом режиме, находящемся между  функционированием и выходом  из бизнеса. При реализации данной стратегии  организация переводит свою долю в финансовые ресурсы. Здесь проводятся достаточно стандартные процедуры: расходная часть бюджета урезается до минимально допустимого уровня, повышаются цены, уменьшаются затраты на продвижение и сбыт, снижается качество товаров и послепродажного обслуживания, прекращаются инвестиции в оборудование, сокращаются затраты на его профилактику, снижается уровень заработной платы сотрудников и т. д. Основная задача этих мероприятий — максимизировать в краткосрочном периоде получение финансовых ресурсов.

     4. Стратегии конкуренции во фрагментарных отраслях.

     Фрагментарными  отраслями в стратегическом управлении называются такие, для которых характерно: отсутствие единого лидера и большое число относительно небольших конкурентов. Примерами фрагментарных отраслей могут служить гостиницы, рестораны и т.д.

     Во  фрагментарных отраслях применимы  следующие виды стратегий: разработка и использование стандартных услуг; глобальная экономия; увеличение потребительской стоимости посредством интеграции товаров и услуг; узкая продуктовая линия; обслуживание узкого крута клиентов; работа в рамках ограниченного региона.

     Рассмотренные стратегии, как правило, используются в различных сочетаниях, что решается при формировании портфеля стратегий  фирмы. 

2.3 Стратегическое планирование и конкурентные стратегии для отдельных предприятий. 

     Повышение эффективности системы маркетинга связано с выбором правильной стратегии управления маркетингом. Процесс стратегического планирования для отдельных предприятий и сфер бизнеса включает 8 шагов:

     1. Миссия бизнеса. Каждое стратегическое подразделение компании должно определить свою специфическую миссию, которая вписывается в рамки общей миссии компании. В этой миссии указываются специфика по товарам, сфера их применения, конкурентная позиция, рыночные сегменты, вертикальное позиционирование, географическое положение. Предприятие также должно сформулировать свои специфические цели и политику как отдельная сфера бизнеса.

     2. Анализ внешней сферы: ее возможностей и опасностей. 
Необходимо знать, какие внешние факторы следует держать под контролем, чтобы предприятие достигло своих целей, т.е. предприятие должно контролировать главные макрофакторы внешней среды (демографические, экономические, технологические, политико-правовые и социально-культурные) и основные микрофакторы (потребители, конкуренты, каналы распределения, поставщики). Все они влияют на получение прибыли предприятием, и поэтому необходимо отслеживать изменения этих факторов и главные тенденции в их развитии. В каждой тенденции очень важно уловить скрытые благоприятные либо угрожающие факторы для своего бизнеса.

     Изучение  внешней среды помогает выявить  новые возможности для предприятия, определить благоприятные возможности и угрожающие факторы. Благоприятную маркетинговую возможность можно определить как зону рыночной потребности, в которой компания может действовать с прибылью для себя. Чтобы преуспеть, компания должна соответствовать не только требованиям рынка, на котором собирается работать, но и превосходить потенциал своих конкурентов. Лучшие шансы на успех у той компании, которая предлагает наиболее ценимый рынком товар, способный выдержать испытание временем.

     Например, объединение на одном предприятии  функций курорта и гольф-клуба. С одной стороны, членские взносы являются дополнительным доходом, с другой стороны, постоянно существует опасность возникновения напряженной обстановки и негативных моментов, когда приехавшие на отдых клиенты и оплатившие полную стоимость проживания могут выразить недовольство в отношении постоянных членов клуба, которые вытесняют их с площадок для гольфа и тенниса.

     Угрожающие  факторы можно определить как некую опасность, вызванную к жизни неблагоприятными тенденциями или развитием событий, которые в отсутствие защитного маркетингового действия приведут к падению сбыта или доходов. Эти факторы классифицируются по степени серьезности и возможности появления.

     Соотношение благоприятных возможностей и угрожающих факторов, присущих конкретной сфере  бизнеса, дает общую картину привлекательности: идеальный бизнес — предприятие имеет много благоприятных возможностей и мало угрожающих факторов; спекулятивный бизнес — когда предприятие имеет много и благоприятных и угрожающих факторов; солидный бизнес — когда предприятие имеет мало благоприятных, и угрожающих факторов, неблагополучный бизнес — когда предприятие имеет много угрожающих факторов и мало благоприятных возможностей.

     3. Анализ внутренней среды: преимущества и недостатки. Благоприятного стечения обстоятельств только лишь внешнего характера недостаточно. Предприятие должно обладать внутренней силой, чтобы преуспеть в этих обстоятельствах. Поэтому необходимо всегда знать уровень конкурентной силы своего предприятия.

     Оценку  преимуществ может проводить  руководство компании либо независимый консультант по следующим параметрам: маркетинговый, финансовый, производственный и организационный аспекты. Каждый из факторов рассматривается по его, значит мости для жизни предприятия. Положение дел признается удовлетворительным, если в оценке предприятия оказывается не менее 10 плюсов, отраженных в графе «главный положительный фактор».

     Цель  изучения сильных и слабых сторон состоит в том, чтобы предприятие решило для себя вопрос, стоит ли успокаиваться достигнутым положением или необходимо бороться за лучшее.

     Иногда  плохие показатели предприятия объясняются  не тем, что отдельные службы слабы, а тем, что им не хватает слаженности в работе. Поэтому необходимо время от времени давать оценку взаимоотношениям между отделами в порядке проверки состояния его внутренней среды. Чтобы предприятие выжило в условиях жесткой конкуренции, необходимо научиться управлять этими процессами, чтобы они шли согласованно.

     4. Формулирование целей предприятия. После того как предприятие определило главную, стратегическую, миссию, проанализировало свои достоинства и недостатки, благоприятные возможности и угрожающие факторы, оно может сформулировать свои цели на период планирования. Эта стадия называется «формулирование целей».

     Как правило, предприятие преследует достижение нескольких целей, среди которых можно назвать такие, как увеличение доходов предприятия, рост продаж, повышение доли на рынке, уменьшение риска деятельности, поддержание репутации. Чтобы лучше скоординировать планирование и реализацию составленного плана, необходимо определить значимость целей в иерархическом порядке, начиная с наиболее важной. При этом необходимо приводить количественное выражение поставленных целей. Например, достичь повышения дохода от инвестиций на 20 % в ближайшие 2 года. Детализация перспективных целей упрощает процесс планирования, реализации и контроля.

     Цели  должны быть достаточно реалистичными. Сроки их реализации должны вытекать из проведенного анализа, а не из благих намерений руководства. Выполнение намеченных целей должно осуществляться последовательно. Иногда они достигаются путем компромиссов, наиболее типичные из которых следующие: высокая прибыль либо большая доля предприятия на рынке; углубление проникновения на существующий рынок или освоение новых рынков; прибыльные либо неприбыльные цели; рискованные цели, несущие быстрый рост, либо не рискованные, но ничего особенного не обещающие.

     5. Формулирование стратегии. Цели указывают рубежи, которых предприятие хочет достичь, стратегии — это способы их достижения. Предприятие разрабатывает свою стратегию для решения своих задач. Принято выделять четыре типа конкурентных стратегий.

     1) Стратегия лидера. Фирма занимает доминирующее положение, причем это признают и ее конкуренты. Часто лидер представляет собой «точку отсчета» для конкурентов, которые атакуют, имитируют или избегают его.

     Лидер вносит наибольший вклад в развитие базового рынка. Расширяя базовый рынок, лидер приносит пользу всей совокупности конкурентов, действующих на рынке. Подобная стратегия (расширение первичного спроса) выбирается на начальных стадиях жизненного цикла товара.

     Цель  оборонительной стратегии — защитить свою долю рынка, противодействуя наиболее опасным конкурентам. Она часто принимается фирмой-новатором, которую, после открытия нового рынка, атакуют конкуренты-имитаторы.  Наступательная стратегия призвана увеличить долю рынка. Используется доминирующими фирмами, применяя эффект опыта.

     Стратегия демаркетинга направлена на сокращение своей доли рынка и призвана защитить фирму от обвинений в монополизме.

     2) Стратегия «бросающего вызов». Фирма, не занимающая доминирующей позиции, может либо предпочесть стратегию следования за лидером, либо атаковать лидера, т.е. бросить ему вызов. В этом случае возникают две проблемы: выбор плацдарма для атаки и оценка его возможностей реакции и защиты.

     При выборе плацдарма учитываются две  альтернативы.

     Фронтальная атака заключается в использовании тех же средств, которые применяет сам лидер, не пытаясь обнаружить его слабые места. Этот метод требует значительного превосходства сил у атакующего (в военной стратегии такое соотношение принимается как 3:1).

     Фланговая атака предусматривает борьбу на тех направлениях; где лидер слаб или плохо защищен. Это может быть региональный рынок или сбытовая сеть. Оценка возможностей реакции и защиты должна учитывать следующие критерии: уязвимость. В отношении, каких стратегических маневров, событий и действий конкурент наиболее уязвим? провокация. Какие действия могут настолько угрожать целям конкурента, что он будет вынужден давать отпор, даже если это ухудшит его экономические показатели? эффективность отпора. Какие действия можно предпринять, на которые конкурент будет не в силах эффективно ответить, даже если и попытается им противостоять или повторить их?

     Классическая стратегия «бросающего вызов» — атаковать через цену, т.е. предложить тот же товар, но по существенно более низкой цене. Она тем более эффективна, чем большей долей рынка владеет лидер, поскольку для него принятие пониженной цены означает очень большие потери. Фирма бросающая вызов, потеряет значительно меньше, особенно, если она невелика.

     3) Стратегия «следующего за лидером». Фирма-конкурент с небольшой долей рынка, которая выбирает адаптивное поведение. Она преследует цель мирного сосуществования и осознанного раздела рынка. Подобное поведение чаще всего имеет место в ситуации олигополии, когда возможности дифференциации малы. Здесь приобретает значимость творческая сегментация рынка. Фирма может сфокусироваться на некоторых сегментах, где она способна лучше реализовать свою специфичную компетентность. Улучшает технологии с целью снижения издержек. Концентрирует свое внимание на прибыли.

     4) Стратегия специалиста. Специалист интересуется только одним или