Совершенствование системы управления персоналом предприятия питания

Важным мотивом к труду в компании является заработная плата сотрудников. Заработная плата представляет собой один из основных фак­торов социально-экономической жизни каждого коллектива.

Основные правила  оплаты труда и премирования закреплены Положением  об оплате труда работников кафе-бара «Гренада», утверждаемым приказом Генерального директора ООО «Гренада».

Оплата труда персонала в кафе «Гренада» производится по месячным должностным окладам, часовым тарифным ставкам, сдельным расценкам, а также в процентах от выручки. Размеры материального вознаграждения не являются для коллектива тайной, все сотрудники могут своевременно убедиться, что эффективный труд, инициатива, стремление работника принести пользу всемерно поощряются руководством.

Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет своей  целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых  обязанностей, инициативности  и  предприимчивости в труде. Показателем премирования является выполнение установленных инструкции обслуживания клиентов. Основным условием начисления премий  работникам  является  безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных   законодательством о труде, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями и техническими правилами, строгое соблюдение санитарного режима цехов и территорий.

Размер премии составляет для обсуживающего персонала - до 70% от оклада или сдельного заработка, для административно-управленческого персонала – до 90% должностного оклада.

Стимулирование труда выражается в том, что премирование содействует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и ка­чества продукции. Таким образом, премирование сотрудников является важнейшей частью системы оплаты труда. Однако действующая система стимулирования является устаревшей и не содействует значительному повышению производительности труда сотрудников.

Итак, размер заработной платы сотрудников предприятия поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности  предприятия. За каждое нарушение трудовой дисциплины и технологии производства к работнику применяется санкция в виде лишения премии или ее части.

Лучше всего стимулирует сотрудников к эффективной работе справедливая оценка руководством качества их работы. Однако если это сделано с большим опозданием, если труд всех оплачивают одинаково, по стандарту, не учитываются индивидуальные результаты (профессиональный рост сотрудника), то успеха ждать бесполезно, равно как и от одновременного повышения заработной платы всем и в равной мере.

В настоящее время существует следующий порядок формирования персонала в кафе «Гренада».

Директор ООО «Гренада» приказом назначает всех сотрудников в кафе.

Набор персонала в кафе ведется из внешних и внутренних источников.

К способам формирования персонала из внешних источников относятся: центры занятости, кадровые агентства, самостоятельный поиск.

Методы набора персонала из внутренних источников разнообразны, среди них можно выделить следующие: внутренний конкурс, совмещение профессий, ротация кадров.

Формируя свою команду, директор кафе подбирает кадры двумя основными способами. Квалифицированные кадры — повара или менеджеры — должны иметь хороший послужной список и быть профессионалами в полном смысле этого слова. Поэтому их, как правило, «переманивают» из других заведений более выгодными условиями сотрудничества. Что касается обслуживающего персонала (официанты, уборщицы, мойщики и т. д.), их чаще всего предпочитают нанимать не из индустрии. Обслуживающий персонал обучают и готовят к исполнению своих обязанностей менеджеры среднего звена, которые, имея немалый практический опыт работы в ресторанном бизнесе, далеко не всегда обладают специальными знаниями и навыками для того, чтобы передать свой опыт и правильно организовать отбор и подготовку персонала.

В большинстве случаев на вакантное место выбирается человек, имеющий наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы. Из наиболее широко применяемых методов сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе применяются собеседование и испытание.

Собеседование является наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования.

Решение при отборе конкретного работника формируется на несколь­ких этапах, которые проходят претенденты. На каждом этапе часть претендентов отсеивается или же претенденты отказываются от про­цедуры, принимая другие предложения. Работа на этой ступени организована различными способами. Иногда кандидаты приходят в офис организации или на место работы, заполняют анкету и оставляют ее. Число пунктов анкеты минимально, запрашивается информация, более всего влияющая на производительность труда претендента. Вопросы относятся к прошлой работе и складу ума, чтобы на их основе можно было провести психометрическую оценку претендента.

Пункты анкеты сформулированы в нейтральном стиле и предполагают любые возможные ответы, включая в ответе возможность отказа.

Анкетирование является первым этапом процедуры оценки и отбора претендентов. Назначение метода двоякое. Наряду с решением задач отсева менее подходящих кандидатов определяется круг факторов, нуждающихся в особо пристальном изучении на основе последующих методов, а также источники, из которых можно получить необходимую информацию.

Анализ анкетных данных в сочетании с другими методами отбора выявляет следующую информацию:

      соответствие об­разования заявителя минимальным квалификационным требо­ваниям;

      соответствие практического опыта характеру должности;

      наличие ограничений иного рода на выполнение должностных обязанностей;

      готовность к принятию дополнительных нагрузок (сверхурочно);

      круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь в наведении справок и получении дополнительной информации.

Руководство предприятия полагаются на анкету и уточняют нужные сведения в процессе собеседования с работником. Предварительную беседу с кандидатами проводит директора ресторана. При этом он применяет общие правила беседы, направленные на выяснение образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личностных качеств.

В процессе беседы по найму происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов. Существуют разные ошибки, уменьшающие результативность проводимых бесед. Распространенная ошибка — тенденция делать вывод о заявителе по первому впечатлению, с первых минут беседы.

Кроме того, встречаются случаи, когда проводящий беседу основывает мнение на впечатлении о том, как человек выглядит, сидит на стуле, соблюдает контакт при встрече глазами, и по этим впечатлениям производит оценку заявителя на должность.

При подаче заявления о приеме на работу, на одной из ступеней отбора, кандидата просят представить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы. Если прежние работодатели дают только общую минимальную информацию, то польза от рекомендательных писем невелика.

Если есть необходимость проверки биографических данных, более приемлемой альтернативой письму может быть телефонный звонок предыдущему начальнику, с тем чтобы обменяться мнениями или выяснить какие-либо интересующие вопросы. Наиболее часто проверяемыми пунктами являются последнее место работы и образование.

Прием на работу заканчивается подписанием с претендентом трудового контракта.

Для успеха в кафе очень важно формирование амбициозной, ориентированной на достижение целей команды.

От того, насколько правильно управляющий кафе подберет персонал, будет зависеть дальнейшая работа учреждения. В последнее время, в связи с возросшей требовательностью посетителей и  конкуренций, кафе «Гренада» старается повышать качество приготовления блюд и обслуживания, а соответственно повышаются потребности кафе в высококвалифицированных кадрах.

Таким образом, основной задачей в кафе «Гренада» при найме персонала на работу является удовлетворение спроса на работников, как в качественном, так и в количественном отношении. Однако именно качество персонала в условиях рыночной конкуренции является главнейшим фактором, определяющим выживание и экономическое положение организаций.

Минимальный перечень социальных благ, одинаковых для всех сотрудников, записывается в трудовом контракте и включает в себя:  компенсацию расходов на питание в течение рабочего дня, оплату специальной одежды сотрудников; подарки к юбилейным дням рождения. Каждому работнику гарантируются и предоставляются строго в соответствии с трудовым законодательством ежегодный оплачиваемый отпуск, оплата больничных листов в случае временной нетрудоспособности или травм в установленном размере.

Распространенным средством воздействия на работника, на складывающиеся трудовые отношения является мотивация труда, предусматривающая:

                  систему вознаграждения, материального и морального поощрения;

                  обогащение содержания труда, повышение интереса к работе;

                  развитие персонала, предоставление возможности профессионально-квалификационного продвижения, планирования карьеры;

                  улучшение социально-психологического климата в организации благодаря изменению стиля руководства, условий найма и работы, поощрению индивидуальной и групповой инициативы, творчества и саморазвития;

                  -активное вовлечение работников в управление трудовыми процессами, участие в прибылях и акционерном капитале фирмы и т.д.

Мотивация позволяет решать такие задачи, как стабилизация коллектива, повышение результативности труда и заинтересованности в мобильности (прежде всего профессиональной), обеспечение систематического роста квалификации.

Обобщая вышеизложенное, отметим, что в кафе «Гренада» в настоящее время существует проблема обеспечения организации квалифицированным персоналом.

У ООО «Гренада» имеется в планах  расширение деятельности кафе. Постоянная численность сотрудников должна возрасти до 60 человек, поэтому возникает необходимость перехода к активным методам поиска и вербовки персонала, стре¬мясь привлечь в кафе  как можно больше соискателей, удовлетворяющих требованиям. Однако этот процесс тормозится нехваткой физического времени и низкой квалификацией  работников, отвечающих за обеспечение организации кадровым составом.

Так же следует отметить, что система управления персоналом в кафе «Гренада» не оптимальна и требует совершенствования. Ряд принципов формирования эффективной системы управления персоналом не выполняется. В частности, не выполняются принципы первичности функций управления персоналом, оптимальности соотношения различных функций при управлении персоналом, оптимальности соотношения управленческих ориентаций, прогрессивности, перспективности развития системы управления персоналом и ее оптимальности.

В данной системе упускается очень важный элемент, обеспечивающий эффективность действия системы управления персоналом - это так называемый «человеческий фактор». Руководство организации использует «технический» подход к возможностям развития организации и, соответственно, к совершенствованию персонала. Результат обеспечивается за счет соответствия персонала техническим (функциональным) характеристикам (уровню квалификации, возрасту, стажу, образованию); и применения контроля на всех этапах системы управления персоналом.

Несмотря на компьютеризацию отдельных направлений «кадровой» деятельности, рутинная техническая работа с документами работников занимает до настоящего времени подавляющую часть рабочего времени «кадровиков». Такая ситуация не может быть признана приемлемой, в первую очередь потому, что у работников не остаётся достаточного количества времени на решение концептуальных задач, на работу непосредственно с людьми. Поэтому внедрению современных информационных технологий  в деятельность по управлению персоналом руководство организации должно придавать первостепенное значение. Соответственно, для перестройки, информатизации деятельности организации потребуется подбор новых работников – и как следствие, требуется улучшить процесс подбора кадров.

Повышение эффективности управления любой организации всецело зависит от того, насколько разумно используется то богатство, та ценность, которую составляют профессиональные возможности людей. Успех, вне зависимости от форм собственности и принадлежности организации, зависит от того, насколько продуманно осуществляется управление как актуальными, так и потенциальными профессиональными возможностями, профессиональным опытом людей. Если же этого не происходит, если руководитель не способен осознать свое амплуа, а к тому же и не позволяет делать практические шаги  в этом направлении службе управления персоналом, то каким бы высокопрофессиональным ни был состав персонала, творчески и продуктивно работающая организация вряд ли может получиться.

Проведенный анализ процесса управления профессионально-должностным развитием персонала в кафе «Гренада»  свидетельствует о том, что его нет в том виде, в каком он должен быть. К примеру, в настоящее время есть и понимание, и реальная практика по подготовке, переподготовке и повышению квалификации работников, но их назначение, продвижение по должностной иерархии в учреждении напрямую от этого не зависит. Часто молодой специалист, получив приращение знаний в процессе дополнительного обучения, сталкивается в организации с их невостребованностью. В результате невключенные  в практическую деятельность знания обесцениваются, а указанные формы профессионального развития теряют свою стимулирующую роль в управлении карьерой.