Создание корпоративной культуры в гостиницах

  Эти характеристики включают как структурные, так и поведенческие измерения. Та или иная организация может быть подвергнута анализу и подробно описана на основе перечисленных выше параметров и свойств.

На формирование корпоративной  культуры в гостинице , ее содержания и отдельных параметров влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения, но на всех стадиях развития организации личная культура ее руководителя (его личная вера, ценности и стиль поведения) во многом определяют культуру организации. Особенно сильным такое влияние бывает в том случае, если организация находится в стадии становления, а ее руководитель обладает выдающимися личностными и профессиональными способностями.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5.Структура и уровни корпоративной культуры

  В настоящее время стало уже традиционным выделять три уровня корпоративной культуры:

1) Поверхностный (символический)  уровень – он включает в себя внешние организационные характеристики, такие как оказываемые компанией услуги, ее архитектура, технологии изготовления продукции, применяемые в производстве, наблюдаемое поведение сотрудников, формальное и неформальное языковое общение, корпоративный стиль одежды, лозунги и др. Это все, что человек может увидеть и потрогать: корпоративная символика, логотип, фирменные календари, флаг фирмы, гимн фирмы, особая архитектура здания и т. п. Также к символическому уровню относят мифы, легенды и истории, связанные с основанием фирмы, деятельностью ее руководителей и выдающихся сотрудников. Такие легенды и истории обычно передаются устно. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах корпоративной культуры.

2) Подповерхностный уровень  – Второй, глубинный слой корпоративной  культуры представлен ценностями  и принципами, разделяемыми сотрудниками  компании. Данные ценности функционируют  как моральные эталоны, этические  идеалы, определяющие поведение  персонала компании.

3) Базовый (глубинный)  уровень - Третий, глубинный, уровень корпоративной культуры проявляется в бессознательных верованиях, базовых положениях. Именно на этом уровне запускаются и реализуются защитные механизмы, препятствующие осуществлению организационных изменений. Они представляют собой особые нормы. Эти нормы особенно остро осознаются, когда спонтанно кем-либо из сотрудников нарушаются.

 

 

 

 

6.СПОСОБЫ ИЗМЕНЕНИЯ «КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ»

  С течением времени и под воздействием обстоятельств культура может претерпевать изменения. Поэтому важно знать, как проводить изменения такого рода.

Существует три возможных  сочетания изменений в поведении  и культуре в организации:

•Первое сочетание происходят изменения в культуре без изменений в поведении. В этом случае работники могут изменить одно или несколько верований или ценностей, но при этом они не способны изменить свое соответствующее поведение. Одни верят, что курить вредно, но не могут бросить курить. В коммерческих организациях люди меняют свое базовое предположение о влиянии внешней среды, однако для изменения поведения им не хватает соответствующих знаний, навыков и умений.

Во всех этих и им подобных случаях главной проблемой является то, что люди в организации не обладают способностями и подготовкой, требуемыми для изменения поведения  в данных условиях. Как показывает практика, решить эту проблему можно  скорее путем обучения в организации (учиться на своих ошибках), чем  обучением вне ее.

•Второе сочетание - это изменения поведения без изменений в культуре. В этом случае один или более членов организации, а может быть даже группа или группы работников могут быть убеждены в том, что организационные изменения должны произойти, хотя при этом отдельные работники могут не хотеть этого. В зависимости от статуса и влиятельности сторонников изменений в организации преобразования могут происходить более или менее успешно. Противники изменений формально будут вынуждены следовать выбранному курсу на изменения и даже примут новые символы, но внутреннее несогласие будет мешать переводу нового в базовые термины корпоративной культуры (предположения, верования и ценности). Так, сейчас во многих коммерческих организациях работают люди "старой закалки", добросовестно выполняя свою работу на профессиональном уровне в новых условиях, однако при этом сохраняя старое мировоззрение.

Главная проблема в такой ситуации - это отсутствие приверженности и последовательности в переводе своего формального поведения в термины новой культуры, образно говоря, в привычку. Люди меняют свое формальное поведение либо из-за боязни потерять получаемую компенсацию, либо получают удовлетворение от умения подстроиться к новому положению дел, а не потому, что они на самом деле глубоко верят и ценят то, что их просят делать.

•Третье сочетание - изменения происходят и в области поведения, и в области культуры. Это ситуация постоянных изменений в том смысле, что люди по-настоящему и искренне ценят то, что они по-новому делают свою работу. Устойчивость изменений в этом случае обеспечивается тем, что обе стороны (поведение и культура) взаимно усиливают и поддерживают друг друга. Это, в свою очередь, усиливает внутреннее удовлетворение в силу того, что люди действительно все больше верят в изменения и ценят их, меняя свое поведение и дальше. Широко известно, что многие творческие группы и организации в науке, образовании и искусстве, функционирующие на свободной коммерческой основе, во многом добились своих успехов в силу именно вышеприведенных обстоятельств, поверив в свои способности делать дело по-новому и достигнув для себя внутреннего согласия с этим через принятие новой культуры.

Изменения в культуре особенно важны, когда существующая в организации  культура не способствует достижению организацией требуемого уровня эффективности. Это, как правило, происходит при  следующих условиях:

•Необходимость повышения корпоративной эффективности и морали;

•основательное изменение миссии организации;

•усиление международной конкуренции;

•значительные технологические изменения;

•важные изменения на рынке;

•поглощения, слияния, совместные предприятия;

•быстрый рост организации.

Одной из важнейших проблем, с которыми сталкивается любая организационная  система, является то, что в определенный момент времени она оказывается  неспособной справиться с изменениями  внешней среды и соответственно вынуждена искать пути изменений, способных  повысить ее эффективность и динамичность.

Работа над осуществлением изменений в культуре организации  означает: творческий подход, тщательную подготовку, хорошее планирование, выбор правильного пути, добросовестную работу и т. д. Это означает, что  при условии тщательной подготовки риск и сопротивление сводятся к  минимуму.

Для успешной реализации программного планирования изменения культуры организации  необходимо:

1. Создание определенного центрального руководства с достаточными полномочиями на принятие решений, способного действовать энергично и целеустремленно.
2. .Определение и четкая формулировка целей, выделение различий между старым и новым, описание изменений.
3. Оценка экономии, которая должна быть достигнуты.
4. Своевременное обучение лиц, выделенных для работы над проектом изменений, желательно провести обучение еще до начала реализации проекта.
5. Выделение необходимых людских и финансовых средств для осуществления планируемых изменений (лучше специалистов).
6. Необходимо позаботиться о том, чтобы проводимые изменения соответствовали интересам большинства.
7. Обеспечение наличия в проекте таких аспектов, которые заинтересовали бы всю организацию.
8. Поддержание коллектива в курсе дел относительно реализации проекта путем достаточно подробной информации (периодические сообщения, наглядная агитация, связь с общественностью, средства массовой информации).
9. Обеспечение наличия консультационной и информационной сети с четкими разграничениями и способностью решать конфликтные ситуации (не оставлять без внимания малейшие сигналы).
10. Постоянный контроль над узкими местами в проекте и быстрое реагирование на возникающие сложности.
11. Постоянная коррекция хода реализации проекта (планирование, согласование, информация и обучение).
12. Коррекция временного графика; проекты, рассчитанные на длительный период времени, нередко устаревают.
13. Постоянный контроль над полученными результатами, систематическая оценка хода реализации изменений в культуре предприятия.

Естественно, что корпоративная  культура не приносит доход и прибыль  сама по себе. Поэтому становится важным установить связь между деятельностью  по формированию, диагностике и изменениям – читай, развитию корпоративной  культуры и другими, более традиционными  областями внимания менеджеров и организаций. Но в то же время, вряд ли кто станет спорить с тем, что сплоченная и стремящаяся к единой цели команда, способна решать поставленные перед ней задачи с гораздо большим энтузиазмом и, как следствие, эффективностью, чем разрозненный коллектив работников.

 

 

 

 

 

 

 

7.ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 Эффективная корпоративная культура - самый действенный способ разгрузить руководителя. Она, лучше при участии коллектива, задает долговременную цель существования организации, создает корпоративные стандарты, которых необходимо придерживаться для эффективного достижения этой цели, убеждает в правильности этих целей и стандартов сотрудников организации и, наконец, внедряет механизм передачи (транслирования) этих корпоративных ценностей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

8.Список использованных источников

1.Баринов В.А., Макаров Л.В. Корпоративная культура организации в России.// Менеджмент в России и за рубежом №2 / 2002.

2.2. А. В. Бочкарев. Механизм формирования корпоративной культуры. http://www.management.com.ua/hrm/hrm041.html

3.Голубева Е. Корпоративная культура: экология внутри компании http://www.job-today.ru/issue/s38_99_4.htm

4.Льюис Ричард Д., "Деловые культуры в международном бизнесе. От столкновения к взаимопониманию". – М.: Дело, 2001.

5.Манаенков Д. Изменение культуры предприятия.// HRM.ru, 2002.

6.Собчик Е. Корпоративная культура. Царское ли это дело? Из опыта работы с крупными коммерческими организациями. http://www.ug.m/ug_pril/ol/97/39/t4_l.htm

7.Спивак В.А. Корпоративная культура. Спб: Питер, 2001.

8.Формирование и развитие корпоративной культуры предприятия. http://www.emd.ru/consulting/same/same_corp_6.html