Бюджет производственного предприятия

Координация, взаимозаменяемость и регулирование  затрат (нормативный метод) – это  сравнение фактических затрат с  запланированным уровнем, определение отклонений и принятие оперативных мер по ликвидации расхождений. Своевременная координация и регулирование затрат позволяют предприятия избежать серьезного срыва в выполнении запланированного экономического результата деятельности.

Учет как элемент управления затратами необходим для подготовки информации при принятии правильных решений. В рыночной экономике принято разделение учета на два вида: производственный и финансовый.

Производственный  учет, как правило, отождествляется  с учетом затрат на производство и калькулированием себестоимости продукции. В своем развитии производственный учет трансформировался в управленческий учет, который является активным инструментом управления предприятием. Производственный учет ориентируется на методику отражения затрат на производство, а управленческий – на анализ ситуации, принятие решений, изучение запросов потребителей информации, анализ отклонений от стандартных затрат. В системе управления учета подготавливается информация для руководства внутри организации с целью помочь им принять правильное решение. 

 

1.3 Функции  управления затратами

Финансовый  учет призван предоставлять информацию пользователям вне предприятия  и предполагает сравнение затрат с доходами для определения прибыли.

Функция контроля в системе управления затратами обеспечивает обратную связь для сравнения запланированных и фактических затрат. Эффективность контроля связана с корректирующими управленческими действиями, направленными на приведение фактических затрат в соответствие с запланированными или уточнение планов, если они не могут быть выполнены из-за объективно изменившихся производственных условий.

Анализ  затрат является элементом функции  контроля в системе управления затратами. Он предшествует управленческим хозяйственным  решениям и действиям, обосновывает и подготавливает их. Анализ позволяет оценить эффективность использования всех ресурсов предприятием, выявить резервы снижения затрат на производство, подготовить материалы для принятия рациональных управленческих решений.

Стимулирование – это воздействие на участников производства, побуждающее их соблюдать установленные планом затраты и находить возможности их снижения. Для мотивации таких действий используются как материальные, так и моральные стимулы. Нельзя прибегать к наказанию при увеличении затрат. В этом случае работники будут оспаривать величину планируемых затрат, стремясь к установлению их более высокого уровня. Достижение основной цели предприятия – получение максимально возможной прибыли за счет снижения затрат – станет трудновыполнимой задачей.

Механизм  реализации функций управленческого  контроля можно представить в  виде трех основных блоков:

1. Организационная  структура осуществления управленческого  контроля;

2. Мотивационные  аспекты управленческого контроля;

3. Информационные потоки в системе управленческого контроля.

Система управленческого контроля функционирует  в рамках существующей организационной  структуры предприятия. Выделяют следующие  основные типы организационных структур:

- линейно-функциональная (управленческий контроль осуществляется «по вертикали»: вышестоящий менеджер контролирует деятельность нижестоящего менеджера; такая система характеризуется высокой степенью централизации управления и контроля всех сторон деятельности предприятия);

- дивизиональная (менеджер дивизиона осуществляет контроль текущей деятельности своего дивизиона, и прежде всего – контроль выручки, затрат, прибыли; центральный аппарат контролирует лишь основные показатели деятельности дивизиона, прежде всего – прибыль и рентабельность капиталовложений, кроме того, централизованным остается контроль выполнения стратегических решений и проведения единой политики в рамках организации);

- матричная  (функциональные отделы – это  центры затрат, а проекты - центры  инвестиций; соответственно, менеджеры функциональных отделов осуществляют контроль качества выполняемых работ, контроль эффективности использования ресурсов, а также контроль затрат своих отделов).

Чаще  всего на практике встречается линейно-функциональная организационная структура. В рамках такой структуры линейные подразделения занимаются основной деятельностью по выпуску продукции, а специализированные функциональные подразделения оказывают услуги основным.

Для создания эффективной системы управленческого  контроля затрат помимо организационной структуры необходимо учитывать и психологические аспекты, прежде всего – мотивацию.

Система эффективного управленческого контроля с учетом мотивационных факторов должна отражать следующие моменты:

1. Цели  сформулированные в рамках системы  управленческого контроля затрат, должны быть достижимы.

2. Необходимо  как можно шире привлекать  сотрудников низшего и среднего  звена к постановке целей, разработке  планов и анализу их исполнения: это позволяет сотруднику более  полно реализовать свои возможности, быть более самостоятельными и одновременно почувствовать себя частью организации.

3. Цели, задачи, процедуры и результаты  контроля управления затратами  должны быть гласными, чтобы каждый  сотрудник знал, чего от него  требуют и по каким принципам  будет оцениваться его деятельность.

Информация  имеет огромную ценность в системе  управления затратами, как и в  любой системе управления. Она  обеспечивает нормальную работу предприятия  в целом, включая нормальное функционирование системы управленческого контроля. Поэтому в целях оптимизации работы предприятия необходимо уделять внимание оптимизации системы информационных потоков.

Информация  должна обладать следующими свойствами:

- своевременностью, т.е. информация по затратам, выручке,  прибыли должна поступать тогда, когда еще имеет смысл ее анализировать;

- достоверностью;

- релевантностью, т.е. информация должна помогать  принимать решения;

- полезностью  (эффект от использования информации  должен перекрывать затраты на  ее получение);

- полнотой;

- понятностью;

- регулярностью поступления.

Нужно заметить, что только та информация, которая обладает вышеперечисленными свойствами имеет ценность и пригодна для влияния на управление затратами.

В настоящее  время в процессе управления затратами  важное место отводится бюджетированию. Бюджетирование это не только и не столько финансовая технология. Это инструмент управления компанией. Бюджет – это количественное выражение плана, инструмент координации и контроля за его выполнением. При этом бюджеты могут быть составлены как для предприятия в целом, так и для его отдельных подразделений. Основной бюджет охватывает производство, реализацию, распределение и финансирование.

Функции бюджетирования состоят в следующем:

- планирование  операций, обеспечивающих достижение  целей организации;

- координация  различных видов деятельности  и отдельных подразделений, согласование  интересов отдельных работников  и групп в целом по организации;

- принятие  решений и делегирование полномочий  между руководителями различных  уровней;

- оценка  текущей деятельности, выявление отклонений от плана;

- оценка  и переоценка тенденций развития  предприятия;

- взаимодействие  и мотивация персонала;

- контроль  выполнения бюджетов и анализ  отклонений.

Целью бюджетирования является построение внутреннего  экономического учета доходов и расходов по предприятию и в разрезе подразделений, что позволит выявить реальный финансовый результат работы предприятия, не искаженный бухгалтерскими проводками.

В процессе бюджетирования участвуют как "верхи", так и "низы" предприятия: на уровне высшего руководства определяются стратегические планы, а на уровне отделов, цехов и служб составляются детальные бюджеты на квартал или месяц.

 
 

 

2 Практическая  часть

2.1. Расчет  затрат на производство и реализацию  продукции.

Операционный  анализ деятельности предприятия.

Затраты на производство и реализацию продукции  принимают форму себестоимости. Под себестоимостью продукции (работ, услуг), следует понимать стоимостную  оценку используемых в процессе производства продукции, (работ, услуг), природных ресурсов, сырья, материалов, топлива, энергии, основных фондов, трудовых ресурсов и других затрат.

Операционный анализ – это анализ результатов деятельности предприятия на основе соотношения объемов производства, прибыли и затрат, позволяющий определить взаимосвязи между затратами и доходами при разных объемах производства. Его задачей является нахождение наиболее выгодного сочетания переменных и постоянных издержек, цены и объёма реализации. Этот вид анализа считается одним из наиболее эффективных средств планирования и прогнозирования деятельности предприятия.

Цель  работы:

1. Рассмотреть  и проанализировать состав затрат  на производство и реализацию  продукции по элементам расходов  и по статьям себестоимости.

2. Рассмотреть  и проанализировать структуру  затрат по статьям себестоимости и по видам затрат.

3. Рассмотреть  процесс формирования финансовых  результатов и процедуру расчета  показателей эффективности производственно-коммерческой  деятельности.

4. Рассмотреть  этапы проведения операционного  анализа деятельности предприятия.

Этапы выполнения работы:

1. Рассчитать  показатели на единицу продукции,  себестоимость по калькуляционным  статьям и цену продукции. Определить  структуру себестоимости и возможные  классификационные групповые признаки  для каждой статьи.

2. Выявить регулируемые и контролируемые статьи затрат, определить их значимость в структуре себестоимости и при ее наличие предложить управленческие варианты оптимизации данных статей.

3. Рассчитать  показатели на объем продаж, общую  сумму затрат, чистую выручку от продаж, объем продаж с учетом НДС.

4. Рассчитать  смету затрат по экономическим  элементам, определить ее структуру  и вид производства.

5. Проанализировать  взаимосвязь между объемом продаж, затратами (постоянными и переменными)  и прибылью. Рассчитать основные показатели операционного анализа и сделать соответствующие выводы.

6. Рассчитать  основные показатели эффективности  финансово-экономической деятельности  и сделать соответствующие полученным  результатам выводы.

Исходные  данные:

Предприятие (мини-завод) по производству лако-красочной продукции (ЛКП) организует дополнительный выпуск продукции на имеющихся площадях.

Плановый  объем выпуска 1 800т ЛКП в год. Стоимость приобретаемого оборудования 3 575 000 руб. Срок службы – 7 лет. Стоимость  занимаемых площадей 820 000 руб. Срок службы – 20 лет. Транспортное средство стоимостью 470 000 руб. Срок службы 5 лет. Режим работы – 8 часов в смену, в две смены. Среднее количество рабочих дней в месяц – 25 дней.

Определите  состав затрат по статьям себестоимости  исходя их следующих данных:

Технологическая электроэнергия:

Потребляют  электроэнергию:

- дисольвер,  мощность 38 кВтч, работает 50 мин. в  смену;

- 2 турбомельницы,  мощностью 34 кВтч, работают каждая 12 часов в течение 2-х смен;

- 3 месителя, мощностью 16 квт/ч, работают по 8 часов каждый, в течение 2-х  смен.

Цена 1 кВт/ч электроэнергии 2,84 руб.

Таблица 1.1

Материальные  затраты на основе нормативов расхода  материалов

№ пп	Наименование  материалов	Нормы расхода на 1 т	Цена  единицы	Затраты
на 1 т	на объем (1 800т)
Кгл	руб.	руб.	тыс. руб.
	Лак ПФ – 060		80,60
	Диоксид титана		65,50
	Мел		39,42
	Пигмент		150,20
	Белила  цинковые		40,50
	Уайт-спирит		69,50
	Сиккатив		73,00
	Шарики (бисер)	расходуются в течение месяца в размере 25 кг в месяц	16,12 дол.  курс 31 руб.
Итого материальных затрат	Х	Х

Материальные  затраты в среднем в месяц  составляют:

- по  обслуживанию оборудования - 12 000 руб.;

- производственных  помещений цеха - 25 000 руб.;

- затраты  на горюче-смазочные материалы  составляют в месяц – 4500 руб.

- управленческих  нужд - 14 000 руб.

Затраты на оплату труда:

Для обслуживания мини-завода в течение года требуется:

- 9 аппаратчиков  со среднемесячным окладом 17 500 руб., страховые взносы – 30%.

Для обслуживания производства требуется:

- 2 мастера  с месячным окладом 20 000 руб.;

- 2 экономиста - менеджера по организации и  учету производства с месячным  окладом в размере 17 000 руб.;

- 4 лаборанта  по контролю качества (для осуществления входного контроля материалов, операционного и выходного контроля ЛКП), с месячным окладом 17 000 руб.;