Процессно-ориентированная модель системы менеджмента качества

Содержание

Введение…………………………………………………………………………...3

Глава 1. Процессный подход.

1. Сущность процессного подхода……………………………………………...4
2. Виды процессов……………………………………………………………….7
3. Модель системы менеджмента качества…………………………………...15

Глава 2. Построение блок-схемы производственного процесса на примере ОАО «Дубиновское хлебоприемное предприятие»

2.1 Характеристика  предприятия, основной вид деятельности………………18

2.2 Модель системы менеджмента качества ОАО «Дубиновское хлебоприемное предприятие»…………………………………………………..21

2.3 Технологический процесс на ОАО «Дубиновское ХПП»………………...22

Приложение 1…………………………………………………………………….25

Приложение 2 ……………………………………………………………………26

Заключение……………………………………………………………………….27

Список использованной литературы…………………………………………...28

 
 
 

Введение

     В настоящее время для предприятий, как производящих продукцию на экспорт, так и целиком ориентированных  на национальный рынок, важным условием является необходимость подтверждения  соответствия своей продукции международному стандарту качества ISO 9001. Сам же стандарт нацелен на применение процессного  подхода в управлении. В тексте стандарта сказано: «Для успешного  функционирования организация должна определить и осуществлять менеджмент многочисленных взаимосвязанных видов  деятельности. Деятельность, использующая ресурсы и выполняемая с целью  преобразования входов в выходы, может  рассматриваться как процесс. Часто  выход одного процесса образует непосредственно  вход следующего. Применение в организации  системы процессов наряду с их идентификацией и взаимодействием, а также менеджмент процессов  могут считаться «процессным  подходом». Таким образом, система менеджмента качества утверждает, что управление предприятием на основе процессного подхода является залогом эффективной работы предприятий. Этим обусловлена актуальность данной курсовой работы. 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 1. Процессный подход.

1.1 Сущность процессного подхода.

     Наибольшую  трудность в понимании, что такое  процессный подход к управлению вызывает само понятие процесс. В русском  языке это слово имеет слишком  иного значений и оттенков. В терминах ISO 9000:2000: «Процесс — совокупность взаимосвязанных  или взаимодействующих видов  деятельности, преобразующая «входы»  в «выходы». Большинство российских организаций имеют функциональную структуру управления и надеются повысить эффективность управления путем внедрения процессного  подхода. По оценке западных экспертов, организация функционального управления на современных российских предприятиях очень далека от совершенства. Поэтому  в качестве первых шагов предлагается посмотреть на свою организацию со стороны и навести в ней  элементарный порядок, четко определив  ответственность, полномочия, ресурсы, информационные и управленческие связи. Данный подход не отвергает существующей системы управления, а определяет пути ее улучшения и постепенного перехода к процессной системе управления.

     Динамизм  бизнеса и внешней среды всё  чаще и чаще приводит компании к  пониманию управления бизнесом не как  к управлению совокупностью отдельных  функций, но как совокупностью бизнес-процессов, которые определяют суть деятельности бизнеса. Сам термин «процессный подход» известен довольно давно (он был предложен приверженцами школы административного управления), но популярность стал приобретать лишь сравнительно недавно, в условиях высокой динамики внешней среды и конкуренции. Процессный подход нацелен на повышение гибкости бизнеса, сокращение времени реакции на изменения рынка и внешней среды, улучшение результатов деятельности организации. Процессный подход, однако, не является единственным в управлении — существуют и другие подходы, например, такие, как системный и ситуационный. Первый подход рассматривает организацию как совокупность взаимосвязанных элементов, ориентированных на достижение разных целей на фоне меняющихся внешних условий, а второй, в отличие от процессного и системного, утверждает, что применение тех или иных методов управления определяется ситуацией.

     Внедрение процессного подхода в организации можно разбить на несколько этапов: прежде всего, выявляется сеть бизнес-процессов компании, затем процессы ранжируются по значимости, документируются и моделируются «как есть». Затем проводится анализ построенных моделей и выявление «узких мест» процессов. На следующей стадии внедрения процессного подхода на основании полученных результатов строятся модели «как надо».

Процессный подход базируется на нескольких основных принципах:

• Восприятие бизнеса как системы 
• Любое предприятие рассматривается как система, а его развитие — как происходящее по законам сложных систем
• Будучи в устойчивом состоянии, никакая система не может эволюционировать
• Решение локальных проблем не может изменить систему. Ее изменение возможно лишь в целом
• Восприятие деятельности как процесса
• Можно рассматривать любую деятельность как процесс, и поэтому ее можно улучшить
• Деятельность любого предприятия можно рассматривать как сеть связанных между собой процессов, поскольку все виды деятельности предприятия и процессы, соответствующие им, взаимосвязаны
• В любой деятельности может иметь место разделение как по времени, так по материальным ресурсам и персоналу
• Любая целенаправленная, спланированная и при этом использующая ресурсы деятельность преобразует входную продукцию в выходную
• Каждый процесс имеет внешнего или внутреннего поставщика входных ресурсов и внешнего или внутреннего потребителя выходного продукта или услуги
• Стандартизация и прозрачность ответственности
• Высшее руководство должно полностью отвечать за создание системы качества на предприятии и управление качеством
• Каждый процесс должен иметь владельца, то есть должна иметь место персонификация, и ответственность должна распределяться по всем видам деятельности
• Все процессные составляющие должны быть по возможности максимально стандартизированными и прозрачными
• Следует проводить стандартизацию на основе взаимосвязанных стандартов, которые реализуются в виде нормативной документации и корпоративных стандартов

Процессный подход является базой построения системы менеджмента качества на предприятии.

     Процессный  подход, наряду с общей идеологией, включает в себя не только описание бизнеса как сети взаимосвязанных процессов, но и постоянный контроль, управление и совершенствование процессов. Таким образом, применение процессного подхода требует описания, оптимизации и автоматизации бизнес-процессов.  

1.2 Виды процессов.

     Классификация производственных процессов может  осуществляться по различным признакам.

1. Прежде всего,  процессы могут подразделяться  на основные, вспомогательные, обслуживающие  и управленческие исходя из  роли, которая отводится им в  общей системе производства.

1) Основные процессы лежат на пути следования продукции. Сначала в виде маркетинговой информации, проекта, затем в виде материального объекта (детали, товара, программного продукта, услуги и т. д.). В качестве схемы для выделения основных процессов можно использовать схему жизненного цикла продукции Рис. 1.

 

Рис. 1. Жизненный цикл продукции

В зависимости  от особенностей конкретной организации выбираются те процессы, которые есть в этой организации. При этом целесообразно соблюдать следующие правила:

• Правило 1.

Данный перечень процессов не является обязательным и полным, названия процессов в  конкретных организациях могут не совпадать  с приведенными на данном рисунке, процессы можно объединять и исключать  в зависимости от целей и особенностей конкретной организации. В данном случае важна суть дела: через основные процессы проходят производимая продукция и/или услуги и их компоненты (маркетинг, проект, входящие материалы и др.).

• Правило 2.

Основных процессов  должно быть не более чем 7±2. Эта  цифра исходит из того, что высший руководитель, как любой человек, не может эффективно руководить и  воспринимать информацию от большего количества основных направлений деятельности.

• Правило 3.

При выделении  процессов необходимо назначать лиц, ответственных за их результативность (хозяев процессов). Каждый процесс должен иметь только одного хозяина.

• Правило 4.

Чтобы хозяин мог влиять на ход процесса и его результаты, ему должны быть выделены все необходимые ресурсы и полномочия и установлены показатели эффективности процесса, адекватно отражающие ход процесса. По этим показателям (в том числе экономическим) хозяин должен регулярно отчитываться перед высшим руководителем о результатах своей деятельности.

2) Вспомогательные Процессы.

Кроме основных процессов в организации существуют еще и вспомогательные процессы. Эти процессы напрямую не контактируют с продукцией и предназначены для обеспечения нормального функционирования основных процессов. К таким процессам относятся:

• Процесс подготовки, обучения и аттестации персонала.
• Процесс управления документацией. Данный процесс устанавливает порядок разработки, утверждения и ведения документации, регламентирующей деятельность организации и ее отдельных подразделений, который обеспечивает эффективную работу всех процессов.
• Процесс/процессы обеспечения.

Вспомогательные процессы обеспечивают работу основных процессов (сервисное обслуживание оборудования, обеспечение энергоресурсами и производственной средой, обеспечение работы офиса, информационное обеспечение, обеспечение финансовой поддержки, управление окружающей средой, PR-деятельность и связь с общественностью и т. д.).

При выделении  вспомогательных процессов действуют похожие правила.

• Правило 1.

 Деятельность  и персонал вспомогательных процессов не работают с продукцией, составляющей цель деятельности организации напрямую, а обеспечивают работу основных процессов.  

• Правило 2.

 Количество  Вспомогательных Процессов не  должно быть более, чем 5±2. В  ином случае высший руководитель  теряет управление организацией  по той же самой причине. 

• Правило 3

При выделении  процессов необходимо назначать  лиц, ответственных за их результативность (хозяев процессов). Каждый процесс  должен иметь только одного хозяина.

• Правило 4.

Чтобы хозяин мог влиять на ход процесса и его  результаты, ему должны быть выделены все необходимые ресурсы и  полномочия и установлены показатели эффективности процесса, адекватно  отражающие ход процесса. По этим показателям (в том числе экономическим) хозяин должен регулярно отчитываться перед  высшим руководителем о результатах  своей деятельности.

Пример выделения  основных и вспомогательных процессов для крупной организации приведен на Рис. 2. Такая сеть процессов может быть выделена даже при холдинговой структуре организации. Пример — сеть процессов компании «Кнорр-Бремсе». Данная сеть процессов не является универсальной догмой, возможны варианты, параллельного выполнения части процессов.

Пример 1.

Закупки оборудования и сырья могут быть распределенными и отданы на откуп заводам холдинга. А могут быть и централизованными и, при моноструктуре холдинга (производства и продукции холдинга), решение об оптимальных закупках и транспортировке сырья (логистика снабжения) принимается централизованным департаментом холдинга. В этом случае процесс «закупки» разбивается на — «централизованный сырьевой» процесс и несколько (по числу заводов) процессов «закупок оборудования» — своих на каждом заводе. Порядок описания процесса «закупки…» в этом случае будет практически один и тот же, по одному и тому же шаблону, мультиплицируя его сверху вниз на заводы. Все зависит от принятой реальной организации холдинга, которую нельзя ломать, но можно осторожно перестраивать в оптимальном направлении.