Система менеджмента качества в организации

После составления программы можно  приступать к постановке СМК.

Этап 4. Описание и оптимизация бизнес-процессов 

Основой системы менеджмента качества является процессный подход. В первую очередь необходимо описать те бизнес-процессы, управление которыми руководство считает наиболее важным для СМК. Например, для производственного предприятия это будут процесс производства и продажи продукта, а также сервисное обслуживание и закупки. Описание проводится с использованием специализированных инструментальных компьютерных средств на основе информации, получаемой в ходе интервью с исполнителями и т. п. Описанные бизнес-процессы необходимо оптимизировать, то есть устранить все несоответствия требованиям стандарта и дублирующие процессы, а также разработать новые процессы согласно правилам стандарта.

Этап 5. Разработка нормативной документации СМК 

На этом этапе формируются нормативные  документы, регламенты и процедуры, обеспечивающие работу системы менеджмента качества. Основой для них обычно является уже существующий на предприятии набор документов, который модифицируется и дополняется в соответствии с требованиями стандарта.

Сначала на основе «Политики в области качества» готовится документ под названием «Руководство по качеству». Он содержит основные положения, регламентирующие деятельность в рамках СМК: разграничение зон ответственности, требования к службе качества, описание процедур обеспечения качества, порядок ведения документооборота СМК, описание процедуры рассмотрения жалоб и т. п.

Следующий уровень документов называется «Общесистемные документированные  процедуры». В соответствии со стандартом ISO 9001 следует осуществлять шесть  процедур: управление документами; управление данными (записями); управление аудитом СМК; управление продукцией, не соответствующей стандартам (процесс выявления брака и порядок его утилизации); управление мероприятиями, корректирующими несоответствия; управление мероприятиями, предупреждающими появление несоответствий.

Документы следующего уровня описывают  правила эффективного планирования и реализации процессов и управления ими. К таким документам относятся  рабочие методики, должностные инструкции работников, технологические карты процессов.

Основанием «пирамиды» документов являются данные, подтверждающие, что  требования, предъявляемые СМК, реализуются  на практике. Это отчеты о проделанной  работе, записи в журналах операций и т. п., то есть документальная основа ежедневной работы сотрудников.

При составлении нормативной документации нужно учитывать требование стандарта ISO 9001 о компетенции персонала, выполняющего работы в рамках СМК. Это означает, что в нормативных документах должны описываться процесс доступа  работников к нормативной документации, а также требования к компетенции персонала (уровень знаний, опыт работы), программа повышения уровня сотрудников в случае необходимости, система мотивации сотрудников и т.п.

Этап 6. Тестирование СМК и внутренний аудит 

После разработки всех нормативных документов начинается опытная эксплуатация системы менеджмента качества. Запускать процессы в рамках новой системы можно постепенно, например, сначала внедрить контроль процесса закупок, затем производства и т. п. Опытная эксплуатация сопровождается проведением внутреннего аудита, специальных процедур по проверке работы СМК. В начале эксплуатации они проводятся часто (возможно, раз в неделю), затем реже (один раз в месяц или даже в квартал).

Для целей внутреннего аудита необходимо зафиксировать количественные показатели качества, например процент брака, показатель удовлетворенности клиентов, процент возврата и т.п., к которым необходимо стремиться. Для определения значения подобных показателей обычно используют аналогичные показатели лидеров отрасли. В ходе внутреннего аудита должны выявляться несоответствия между текущей работой и требованиями стандарта.

Этап 7. Получение сертификата 

Для того чтобы сертифицировать  СМК, необходимо подать заявление в  сертификационный орган. Первоначально следует представить в сертификационный орган ряд документов:

• заявление о сертификации;
• все документы по СМК («Политику в области качества», «Руководство по качеству»; схему организационной структуры компании, документированные процедуры и другие разработанные документы СМК);
• перечень основных потребителей и поставщиков предприятия.

Специалисты сертификационного органа в течение месяца проводят экспертизу представленных документов. Экспертиза может включать визит представителей сертификационного органа на предприятие для проверки системы качества в действии. По итогам проверки составляется протокол, в котором фиксируются все несоответствия между СМК и требованиями ISO 9001. После этого проводится собственно сертификация. Если все значимые несоответствия устранены, предприятию выдается сертификат (он оформляется около месяца). Повторные (наблюдательные) аудиты СМК сертификационный орган проводит с определенной периодичностью. Они подтверждают, что предприятие не только внедрило систему менеджмента качества, но и постоянно улучшает ее.

Таким образом, рост технического уровня и качества выпускаемой продукции является в настоящее время наиболее характерной чертой работы предприятий. В условиях насыщенного рынка и преобладающей неценовой конкуренции именно высокое качество продукции служит главным фактором успеха.

2.2. Проблемы при внедрении  СМК

Внедрение СМК – сложный проект для любой компании, для успешной реализации которого необходимо точное знание и соблюдение всех закономерностей  и документации. Как и в каждом проекте, особенно такого масштаба, есть определенные трудности. Рассмотрим возможные проблемы при возникающие в организации при внедрении СМК:

1. Руководство организации не  понимает того, что для реализации  проекта по разработке СМК, отвечающей требованиям стандарта ISO, требуются затраты не только на проведение консультаций и сертификационного аудита.

Иногда, довольно крупные организации  пытаются построить СМК, не вводя  в штат необходимых специалистов в данной области. Руководство назначает подразделение, отвечающее за реализацию задачи по разработке СМК: как правило, это технический отдел или ОТК. Кроме того, и после внедрения СМК необходимо проводить внутренние аудиты, обучение персонала, внедрять современные методы управления качеством, постоянно улучшать систему, стремясь к совершенству. Необходимо вводить в штат организации службу, которая будет координировать деятельность по реализации проекта по разработке СМК. Причем службу нужно создавать вовремя, то есть сразу после принятия решения о начале работ.

2. Неправильный выбор консалтинговой организации и консультанта.

При выборе консультирующей организации  не нужно ориентироваться только на цену, лучше выделить время на сбор информации о практическом опыте  фирмы и консультантов.

3. Неправильная организация процесса обучения персонала реализации требованиям стандарта ISO 9000.

Мало выделить деньги на обучение, нужно еще их умело потратить. Наиболее эффективным способом организации  обучения является обучение одной части  высшего руководства и руководителей среднего звена на выездных семинарах (с отрывом от производства), другой - на семинарах на территории предприятия (с последующим распространением полученных знаний среди всего персонала организации). 

Трудности появляются при обучении руководителей среднего звена. Но сложнее всего организовать обучение высших руководителей предприятия.

4. Руководство и персонал организации не воспринимает и не реализует рекомендации консультанта (или реализует, но с большим опозданием). Если у организации нет мотивации, то консультант не сможет заставить персонал работать в направлении реализации проекта по созданию СМК.

5. Неправильное планирование работ по созданию СМК. Руководство принимает решение о том, что СМК, соответствующая требованиям стандарта ISO, должна быть создана на предприятии за три-пять месяцев, включая ее сертификацию.

Конкретные сроки реализации проекта  по созданию СМК нужно устанавливать  после анализа действующей системы  и обучения руководителей и персонала.

6. Руководство принимает решение о необходимости разработки СМК,  создает службу по качеству и поручает ей разработать документацию СМК без участия других подразделений и руководителей.

При этом преследуется благая цель - не отвлекать персонал от основной работы. Далее: документация будет разработана, но реальное положение дел будет сильно отличаться от того, что написано. Ведь сотрудники службы качества не могут быть специалистами во всех областях деятельности.

7. Организация не уделяет должного внимания этапу разработки (корректировки) нормативной документации: процедур, инструкций и т. п. Документы создаются в довольно сжатые сроки. Иногда составление проекта документа поручается необученным специалистам, согласующие документ лица читают его невнимательно или подписывают, вообще не читая. Дальше возникает интересная ситуация: начав работать по новым правилам, выясняется, что так работать неудобно или вообще невозможно. После этого начинается длительный процесс переделки документации.

Поэтому, лучше поручить составлять документы компетентным специалистам, обученным требованиям стандарта ISO и имеющим достаточный производственный опыт работы на предприятии.

8. При реализации процессного подхода в организации для оценки процессов СМК не применяют показатели эффективности, характеризующие соотношение между достигнутыми результатами и использованными ресурсами. 

9. Не уделяется должного внимания подбору внутренних аудиторов, что приводит к возникновению конфликтов между проверяемыми и проверяющими (аудиторами).  Поэтому очень важно правильно подобрать специалистов, которые будут проводить внутренний аудит. В стандарте ISO содержатся следующие требования по этому вопросу: "Отбор аудиторов и проведение аудитов должны обеспечивать объективность и беспристрастность процесса аудита. Аудиторы не должны проводить аудит своей собственной работы.

10. Не уделяется должного внимания этапу внедрения, следующему за разработкой документации СМК (процедур, инструкций и т. д.).

После составления процедур возникает  некоторое затишье в реализации проекта: организации ждут, когда все это заработает. Если персонал организации до этого момента не умел работать по правилам (требованиям нормативной документации), то не стоит ждать, что в этом случае события будут развиваться по иному сценарию. Необходимо активно способствовать распространению новых правил (требований документации СМК): обучать и проверять, как они понимаются и выполняются персоналом.

Таким образом, если при внедрении  СМК в организацию заранее  учитывать возникновение подобных проблем или своевременно их устранять, можно сэкономить много сил, ресурсов и времени.

2.3. Зарубежный и российский  опыт внедрения СМК

Управление качеством продукции  во многих развитых странах является заботой не только отдельных фирм, но и рассматривается как общенациональная проблема.

Можно выделить четыре уровня, в соответствии с которыми создаются организации  по управлению качеством [42, с.8]:

• международный (межнациональный);
• национальный (государственный);
• отраслевой;
• общефирменный.

На международном уровне действует Европейская организация по качеству (ЕОК), созданная в 1957 году. Она является ведущей международной неправительственной организацией в области качества. Членами ЕОК являются национальные организации по стандартизации и качеству (от России - Госстандарт).

Основными целями создания ЕОК являются разработка, совершенствование и  пропаганда практических методов и  теоретических принципов управления качеством.

ЕОК проводит ежегодные конференции, по которым происходит обмен опытом и мнениями по проблемам качества продукции, пропагандируются последние достижения в решении теоретических и практических вопросов качества.

Отличительными особенностями  европейского подхода к решению  проблем качества являются [22, с.211]:

• законодательная основа для проведения всех работ, связанных оценкой и подтверждением качества;
• гармонизация требований национальных стандартов, правил процедур сертификации;

На национальном (государственном) уровне действуют национальные организации  по качеству. Среди них одна из самых  крупных - Американское общество по контролю качества (АОКК), созданное в 1948 году на общественных началах. В состав АОКК входят представители крупнейших фирм, корпораций, научно-исследовательских организаций США. АОКК организует обучение специалистов, ведет издательскую деятельность.

Другая крупная национальная организация  по качеству - Японский союз инженеров  и научных работников. Основными  видами деятельности этой организации  являются: проведение исследований в  области управления качеством продукции, обучение и переподготовка кадров, пропагандистская и издательская деятельность.

На отраслевом уровне в ряде стран  в различных сферах деятельности действуют системы обобщения  и анализа опыта обеспечения  качества. Так, например, в США такая  организация есть по морской и  авиационной технике.

На общефирменном уровне управление качеством осуществляется специально создаваемыми в фирме службами управления (обеспечения) качества. В крупных  корпорациях при системном подходе  к качеству продукции эти службы органически вписываются в систему управления фирмой, которая имеет, как правило, достаточно сложную организационную структуру.

В соответствии с национальными  и экономическими особенностями  различных стран формировались  специфические подходы к управлению качеством на уровне фирмы. Наибольшую известность получили американская и японская концепции.

Американский подход к управлению качеством продукции основан  на построении системы управления качеством, охватывающей все стороны деятельности фирмы. В соответствии с данной концепцией решение проблемы качества является главной заботой специального административного подразделения, специализирующегося на анализе качества продукции и выполняющего функцию контроля качества только силами специалистов по контролю.