Система менеджмента качества в организации

В отличие от американского подхода, для японского подход характерно постоянное и повсеместное участие в деятельности по управлению качеством всех подразделений и всего персонала фирмы - от президента до рядового рабочего, обеспечение максимальной заинтересованности в этом каждого работника. При этом работники всех подразделений и уровней должны быть обучены методам управления и умению применять их на практике.

Сравнительный анализ японской и американской концепций внутрифирменного управления показывает, что одной из причин неудач корпораций США в конкурентной борьбе являлась недооценка фактора качества.

Если руководители американских, а  также западноевропейских компаний подходили к управлению фирмой на основе критерия прибыли, то в отличие  от них японские предприятия в  своей деятельности руководствовались принципом "качество - прежде всего". [9, с.142]:

Успехи Японии в области качества продукции связаны и с другими  важными чертами японского управления: системой пожизненного найма, системой оплаты труда на основе выслуги лет  и должностной иерархии, системой поставок сырья и полуфабрикатов "с колес" и "точно в срок" (система "канбан"), непрерывным внутренним профессиональным обучением.

Успешная деятельность фирм в современных  условиях обеспечивается менеджментом, базирующимся на новой философии  управления, в основу которой положена проблема качества. Переориентация управления на качество требует, во-первых, чтобы вся управленческая деятельность подчинялась обеспечению высокого уровня качества. Это должно быть объявлено главной целью компании. Необходимо развитие последовательного контроля скрытых работ, то есть самоконтроля. За качество должны отвечать все. И в то же время всегда должно быть ясно, где и кто допустил брак.

Новые подходы к обеспечению  качества требуют массового переобучения персонала. Всеобщее обучение персонала вопросам качества осуществляется пока только в Японии.

Говоря о передовом опыте  в области управления качеством, нельзя не вспомнить об отечественной  практике совершенствования качества.

Концепция повышения качества, которые  существовали в нашей стране:

• концепция БИП (Бездефектное изготовление Продукции);
• концепция КАНАРСПИ (качество, надежность, ресурс с первых изделий);
• концепция НОРМ;
• концепция КСУКП (комплексная система управления качеством продукции).

БИП - это концепция бездефектной работы, которая нашла свое отражение в Саратовской системе бездефектного изготовления продукции, внедренной на предприятиях Саратовской области в 1995 г. Внедрению БИП предшествовала сложившиеся система контроля, когда рабочие, мастера, руководителя предприятия отвечали за выполнение производственной программы и, фактически, не отвечали за качество продукции.

Ответственность за качество продукции  была возложена на ОТК. В результате работники производственного аппарата передавали детали, узлы, изделия в другой цех с недоделками, дефектами. При таком положении работники ОТК предприятии затрачивали время на выявление и устранение дефектов. Получилось так, что одни производят не качественную продукцию, а другие ликвидируют допущенный ими брак, поэтому продукция предъявлялась в ОТК по нескольку раз. В связи с этим аппарат ОТК необоснованно расширялся, причем нередко за счет малоквалифицированных работников.

Система КАНАРСПИ была внедрена на Горьковской  авиационном заводе. Признанная лучшей в стране, система базировалась на следующих принципах [29, с.22]:

• универсальность (возможность использования в других отраслях промышленности);
• комплексное обеспечение качества продукции;
• проведение исследований, направленных на повышение качества продукции и развитие опытно-конструкторских служб предприятия;
• организация всестороннего учета качества выпускаемой продукции;
• концентрация внимания на качестве продукции на стадии её разработки;
• привлечение к совершенствованию продукции потребителей.

Работа по улучшению качества изделий в данной системе не заканчивалась запуском их в серийное производство. Информация о работе изделий в различных эксплуатационных условий помогала вносить различные изменения в их конструкции, повышать их надежность, качество.

В середине 1960-х гг. на Ярославском моторном заводе "Автодизель" была внедрена система НОРМ, в которой за критерий качества был принят один из важнейших технических параметров - ресурс до первого капитального ремонта.

Особое внимание уделялось разработке конструкции и технологии, обеспечивающих повышение технического уровня и качества двигателя. При ОТК были созданы рекламационно-исследовательские бюро и сеть опорных эксплуатационных пунктов завода районах наибольшей концентрации машин. Основная задача - анализ претензий потребителей, инструктаж и оказание помощи по эксплуатации и ремонту двигателей [22, с.24].

Внедрение системы НОРМ позволило  значительно снизить затраты  на техническое обслуживание и ремонт двигателей, существенно увеличить  моторесурс двигателей.

Специфика управления качеством в России заключалась в том, что эффективные системы управления качеством создавались на предприятиях военно-промышленного комплекса (ВПК). Именно в ВПК были распространены методы обеспечения качества на стадиях исследования и проектирования новой продукции, статистический контроль качества с применением контрольных карт, специальные стандарты.

Главным же недостатком российских систем управления качеством следует  считать то, что они не были ориентированы  на потребителя. Однако опыт показал, что именно такого рода системы являлись тем инструментом, с помощью которого можно было создать эффективный механизм управления качеством продукции.

В 70-80 годы начался переход от тотального управления качеством к тотальному менеджменту качества (TQM). В это время появилась серия новых международных стандартов на системы качества: стандарты ИСО 9000 (1987 год), оказавшиеся весьма существенное влияние на менеджмент и обеспечение качества [7, с.69]:

МС 9000 "Общее руководство качеством  и стандарты по обеспечению качества";

МС 9001 "Системы качества. Модель для обеспечения качества при  проектировании или разработке, производстве, монтаже и обслуживании";

МС 9002 "Системы качества. Модель для обеспечения качества при  производстве и монтаже";

МС 9003 "Системы качества. Модель для обеспечения качества при окончательном контроле и испытаниях";

МС 9004 "Общее руководство качеством  и элементы системы качества. Руководящие  указания", а также терминологический  стандарт МС 8402.

В 1994 году вышла новая версия этих стандартов, которая расширила в основном стандарт МС 9004-1,2,3,4, большее внимание, уделив в нем вопросам обеспечения качества программных продуктов, обрабатываемым материалам, услугам.

Таким образом, к сожалению, в настоящее  время немногие российские товары и услуги выдерживают конкуренцию на мировом рынке. Однако активное использование собственного и зарубежного опыта в области управления качеством может дать позитивные результаты в самом ближайшем будущем.

 

 

 

 

 

 

3. Разработка рекомендаций по внедрению СМК на примере ОАО ОРЦ «Волжский подводник»

3.1. Характеристика ОАО  ОРЦ «Волжский подводник». Проблемы, связанные с управлением качеством

Датой образования организации  считается 04 июля 1988. Современная история  общества начинается в 1997 г., когда оно  было преобразовано в дочернее акционерное общество ОАО "АК "Транснефть" и получило название ОАО "Волжский подводник".

Общество создано в целях  реализации технических и социально-экономических  интересов акционеров при безусловном  обеспечении интересов Российской Федерации в области транспортировки по магистральным трубопроводам нефти, газа и продуктов их переработки, а так же с целью извлечения прибыли.

Центр компании находится в Нижнем Новгороде, имеются филиалы Брянский, Самарский, Омский Региональный центр, в подчинении которого находятся Тюменский УПТР, Уфимский УПТР и Томский УПТР.  Омский региональный центр располагается по адресу  г.Омск, ул. Химиков 8.

Виды деятельности организации:

• Эксплуатация магистрального трубопроводного транспорта;
• Геодезическая и картографическая деятельность;
• Перевозка внутренним водным транспортом грузов;
• Погрузочно-разгрузочная деятельность на внутреннем водном транспорте;
• Посредническая и коммерческая деятельность.
• Общество может так же осуществлять иные виды деятельности, не запрещённые законодательством РФ.

Стратегической целью предприятия  на ближайшие 3-5 лет является развитие производства, обеспечивающего получение  прибыли, достаточной для стабилизации финансово-хозяйственного состояния  предприятия, технического перевооружения производства, удовлетворения социальных потребностей коллектива.

Единственным потребителем является ОАО "АК "Транснефть". Конкурентов организация не имеет.

Единственным акционером общества – владельцем 100% именных акций  является ОАО "АК "Транснефть".

Руководство предприятия поставило перед собой стратегически важные задачи, а именно:

• Удовлетворение требований по качеству и срокам работ;
• Улучшение экономического положения и благополучия работников за счет устойчивой прибыли от гарантированного качества работ и сокращения непроизводительных затрат;
• Расширение услуг, оказываемых организацией.

Структура управления ОАО "Волжский подводник" является линейно-функциональной. Линейно-функциональная структура обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные - консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов. Организационная структура ОАО "Волжский подводник" представлена в Приложении 1.

Для обеспечения качества предоставляемых  услуг в организации планируется  разработка СМК.

Из-за отсутствия системы менеджмента  качества в организации существуют следующие проблемы:

• Сложность во взаимоотношениях между подразделениями;
• Неопределенна ответственность должностных лиц; Отсутствие планового ежегодного развития организации;
• Не определенны формы документов применяемых в подразделениях.

Таким образом, изучив характеристику организации и имеющиеся проблемы в управлении качеством, необходимо разработать ряд рекомендаций для улучшения деятельности компании.

3.2. Разработка рекомендаций по внедрению СМК

Для создания уверенности в качестве и надежности работы ОАО "Волжский подводник" необходимо разработать и внедрить систему менеджмента качества, которая должна постоянно развиваться и совершенствоваться.

Сегодня для того, чтобы организации  успешно конкурировать даже на своем  рынке, не говоря уже о зарубежном, необходимо существенно повысить качество наших изделий и снизить затраты  на их производство, а это без деятельности по улучшению качества, без серьезных изменений в системе качества и управления предприятия, иными словами без внедрения стандартов ИСО 9001, сделать невозможно.

Преимущества проведенных сертификаций системы качества выражаются и в следующем:

• значительное улучшение организации производства;
• повышение качества продукции;
• повышение ответственности за результаты труда;
• стремление к совершенствованию и улучшению выполняемых работ.

 

Одним из принципов менеджмента  качества в международных стандартах, является лидерство руководителя.

Руководство ОАО "Волжский подводник" изначально должно обеспечить принятие обязательств по разработке и внедрению  системы менеджмента качества, а  также постоянное улучшение её результативности посредством: разработки политики в области качества, обеспечение разработки целей в области качества, проведение анализа, обеспечение необходимыми ресурсами. [21, с.87]

Руководство предприятия должно обеспечить, чтобы:

• политика в области качества соответствовала целям организации;
• включать обязательство соответствовать требованиям и постоянно повышать результативность системы менеджмента качества;
• создавались основы для постановки и анализа целей в области качества;
• система должна быть доведена до сведения персонала предприятия и понятна ему;
• СМК анализировалась на постоянную пригодность.

Руководство ОАО "Волжский подводник" должно обеспечить, чтобы цели в  области качества были установлены  в соответствующих подразделениях и на соответствующих уровнях. Цели в области качества должны быть измеримыми и согласуемыми с политикой в области качества. Для обеспечения достижения целей на плечи руководства ложатся следующие обязанности: