Управленческие решения

Виртуальные организации  предлагают рынку реальные товары и  услуги, но в сравнении с традиционными  компаниями обладают существенно меньшим (если вообще их имеют) числом материальных характеристик. Обычно они представляют собой объединения независимых агентов, совместно представляющих товары или услуги. Агенты в большинстве своем работают на дому, поскольку в присутствии их в офисе нет никакой необходимости, и координируют свою деятельность посредством интенсивных телефонных и электронных коммуникаций, с помощью компьютерных систем.

При разработке организационной  структуры можно воспользоваться принципами, сформулированными   А. Файолем.

1. Единство управления. Независимо от структуры организации,  степени децентрализации и делегирования полномочий нести полную и абсолютную ответственность за деятельность всего предприятия должен один человек.

2. Скалярный метод  передачи полномочий. Полная и  абсолютная ответственность означает  право не только управлять,  но и передавать, делегировать часть полномочий другим лицам по линии руководства.

3. Единство подчинения. У любого служащего (работника)  может быть только один руководитель.

4. Число лиц, находящихся  в эффективном управлении, лимитировано. Это зависит от ряда обстоятельств,  от характера выполняемой работы.

5. Коммуникации, система  связи. Как формальные, так и  неформальные линии связи должны  быть установлены и постоянно  поддерживаться.

6. Принцип ориентирования. Организации должны строиться  в соответствии с характером  возложенных на них задач и не зависеть от субъективных факторов.

7. Принцип избирательности.  Руководство должно получать  лишь ту информацию, которая выходит  за рамки плана и является  исключительной, то есть либо  благоприятной, либо неблагоприятной  для ведения бизнеса. Таким образом можно будет отсечь лишнюю, непригодную к использованию информацию.

8. Дифференциация работы. Различные виды работы имеют  разные  характеристики, что необходимо  предусмотреть при создании организации.

9. Разбивка сложного  элемента на простые составляющие, специализация и стандартизация. Эти методы должны найти свое применение в организации, так как позволяют снизить затраты.

10. Контроль за осуществлением  операций. Эту функцию целесообразно  поручить четко обозначенному  для этих целей аппарату. Определенная часть администрации должна следить за ежедневным ходом выполнения операций. Творческий подход к делу необходимо поощрять.

11. Планирование должно  всегда предшествовать выполнению  работы.

12. Гибкость. Структура  организации должна позволять  вносить в нее коррективы в связи с изменением методов, задач, целей, масштаба коммерческой  деятельности, с появлением новых технологий и ресурсов.

13. Доступность всех  уровней организации. Любой сотрудник  (работник) организации должен иметь  право и возможность подать жалобу, высказать замечания или предъявить рекламации соответствующему руководителю.

Можно воспользоваться  и такими принципами:

- первичности функций  или процессов по обеспечению  потребителей;

- точных границ между  линейным и функциональным руководством;

- расплывчатости границ  между ними в автономных группах,  ориентированных на рынок;

- соблюдения норм управляемости;

- минимальностей ступеней  управления;

- сочетания  централизации  и децентрализации выполнения  функций.

Огромное значение имеет  правильное установление пределов распространения полномочий.

Следует учитывать, что  в случае необоснованно увеличенных  масштабов управления теряется личный контакт между менеджером и подчиненными. Менеджер может потерять управление группой, возможно появление подгрупп (с неофициальным руководителем). Возникают трудности в проверке результатов деятельности группы. Снижается качество профессионального обучения работников, а также ослабляется контроль за выполнением порученных им заданий, что отрицательно  складывается на их моральном состоянии и результатах труда.

С другой стороны, в случае необоснованно сокращенных масштабов  управления возникает слишком много  уровней управления. Возрастают административные  затраты. Больше времени отводится  на принятие решений в связи с необходимостью прохождения всех звеньев управления. Возрастает степень контроля, что может привести к снижению инициативы и творческой активности, неблагоприятно сказаться на моральном состоянии работников.

Организационная структура  управления документально фиксируется в схеме структуры управления, в штатных расписаниях, положениях о структурных подразделений, а также в должностных инструкциях для исполнителей.

В схемах структуры управления отражаются состав структурных подразделений, подчиненность, внутренняя структура каждого подразделения.

Положение о самостоятельном  структурном подразделении предприятия  должно включать:

1. Общую часть (роль, подчиненность);

2. Цели и задачи;

3. Функции;

4. Внутреннюю структуру;

5. Взаимоотношения;

6. Права;

7. Ответственность;

8. Критерии оценки  работы;

9. Порядок реорганизации  и ликвидации.

Должностные инструкции содержат следующие разделы для  каждого исполнителя:

1. Должностные обязанности  (виды работ);

2. Должен знать (законы, постановления, ГОСТы);

3. Квалификационные требования, отражающие уровень общей и специальной подготовки и практический стаж;

4. Права и ответственность.

В штатных расписаниях  регистрируется численный и профессиональный состав исполнителей в разряде каждого  структурного подразделения аппарата управления.

 

 

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ И ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННО-УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1. Анализ организационно-управленческой структуры ТОО «Завод сельскохозяйственной техники» (ТОО «ЗИКСТО»)

 

 

Структура управления ТОО «ЗИКСТО»  очень сложна, она представлена в приложении 1, это связано, прежде всего, с огромной номенклатурой выпускаемой продукции. Такая структура предполагает большую численность аппарата управления.

Руководство текущей деятельностью  Обществом осуществляется единоличным исполнительным органом - директором.

Существовавшая организационно-управленческая структура ТОО «ЗИКСТО» являлась линейно-функциональной  по принципу своего построения и сильно централизованной. При такой структуре управления производством каждое подразделение выполняет четко определенные функции в общей цепочке производственного процесса. По сути, это - конвейер, и каждое подразделение четко знает свою роль в функционировании этого конвейера: конструкторы разрабатывают, технологи внедряют, отдел сбыта продает и т.д. Подобная структура является оптимальной для:

• компаний малого и среднего размера;
• для предприятий с ограниченной номенклатурой продукции.

Эта структура хорошо работает при стабильной экономической  ситуации и предназначена для выполнения однотипных повторяющихся операций. ТОО «ЗИКСТО»  благополучно работал по такой схеме при стабильном рынке, в соответствии с утверждаемыми государством разнарядками. При указанных условиях (и только при них) система имеет следующие преимущества:

• внутренние организационные связи ясно очерчены;
• система позволяет повышать профессиональный уровень технических специалистов;
• система управления и контроля относительно проста;
• может быть обеспечено конкурентное преимущество через повышение качества работы функциональных подразделений;
• относительно низкие накладные расходы при условии полной загрузки производственных мощностей.

Функциональная административно-командная  структура управления не соответствует  тем экономическим реалиям, в  которых оказалось предприятие. Она не обеспечивает выполнения задач, стоящих перед ним, а именно:

• выход на новые рынки;
• создание в структуре завода нескольких центров прибыли;
• создание условий для развития активности и ответственности руководителей отдельных производственных подразделений за конкретные результаты своей работы.

Функциональная структура  несет в себе недостатки, которые  ранее не являлись определяющими, но в изменившихся экономических условиях стали серьезными и требующими немедленного устранения.

Основными из них можно назвать:

• развитие скорее «узких» специалистов - технарей, нежели управляющих (менеджеров); для ТОО «ЗИКСТО» это привело к тому, что практически на всех руководящих должностях работали высококлассные и опытные технические специалисты, однако не все из них хорошо освоили новую для себя специальность - менеджер (профессиональный управленец);
• ответственность за финансовые результаты предприятия в целом несет исключительно руководитель предприятия, а критерием оценки деятельности руководителей большинства структурных подразделений является физический объем произведенной продукции, для непроизводственных - решение инженерно-технических задач и т.п. При этом они стремятся дистанцироваться от ответственности за финансово-экономические результаты деятельности подразделения, и, кроме того, традиционная система внутрифирменного учета просто не позволяет эти результаты объективно оценивать;
• структура «сопротивляется» расширению профильности производства и диверсификации деятельности;
• руководители специализированных подразделений ориентированы на рутинную текущую работу;
• большинство структурных подразделений ТОО «ЗИКСТО» по типу своей деятельности (внешней активности) не ориентировано на реальный рынок и не учитывает его потребностей.

Структура управления ТОО «ЗИКСТО» просуществовавшая долгие годы, являлась наиболее типичной для многих средних и крупных машиностроительных предприятий СНГ. Она вполне соответствовала тем задачам, которые стояли перед предприятием в условиях плановой централизованной экономики, и вполне адекватно функционировала.

Изменение внешней среды  потребовало соответствующей корректировки  структуры. Руководство предприятия (еще до появления внешних консультантов) осознало тот факт, что структуру  управления обществом необходимо преобразовывать  в дивизиональную, при которой практически каждое структурное подразделение наделяется той или иной степенью самостоятельности, ориентируется на потребности определенного рынка и становится бизнес-единицей в составе компании.

 

2.2. Рекомендации и совершенствование организационной структуры

 

 

На сегодняшний день ТОО «ЗИКСТО»  была проделана огромная работа по совершенствованию структуры управления, но при этом недостатки все же имеют место. Старая система управления оставила свой след, большая часть управленцев осталась на своих местах, структура управления поменялась, требует это и изменение отношения руководителей к своей работе.

Преимущества дивизиональной структуры управления:

• обеспечивает наличие многих центров прибыли;
• позволяет оценивать вклад отдельных структурных подразделений и видов деятельности в общий финансовый результат;
• способствует профессиональному росту менеджеров;
• способна оптимально приспосабливаться к изменениям внешней среды;
• позволяет высшему руководству компании переключиться от решения текущих проблем на разработку стратегии;
• обеспечивает быстрое внедрение новых идей, как технологических, так и маркетинговых;
• отбирает и воспитывает предпринимателей среди широкого круга сотрудников;
• позволяет наиболее оптимально управлять затратами предприятия;
• при необходимости относительно просто (безболезненно для предприятия в целом) может быть произведено закрытие (ликвидация) одного из подразделений и/или видов деятельности.

Какие выгоды можно ожидать  от введения новой дивизиональной административно-управленческой структуры:

• изменение мышления руководителей подразделения: узкий специалист, выполняющий конкретную функцию, вырастает в менеджера, ответственного за вверенных ему людей и экономическую эффективность работы своего подразделения;
• активный поиск новых рынков и проникновение на них;
• возможность оценки эффективности работы подразделений по объективным критериям - реальным финансовым показателям;
• материальная заинтересованность руководителей и персонала подразделений в повышении эффективности своей деятельности;
• заинтересованность руководителей подразделений и персонала в повышении профессионального уровня, приобретении практических навыков работы в условиях рынка;
• по результатам оценки эффективности работы подразделений можно принимать решения о ликвидации некоторых мощностей и целых подразделений или о развитии, выделении дополнительных мощностей и ресурсов для перспективных быстроразвивающихся подразделений;
• роль распределителя общезаводских ресурсов оставляет за высшим руководством решающее слово на предприятии;
• делегирование полномочий руководителям подразделений снимает с высшего руководства заботу о текущих вопросах и позволяет сконцентрироваться на решении стратегических задач.