Японская модель принятия решений «ринги» и ее специфика

 

Содержание

 

Введение 3

1. Необходимость согласования решений 4

2. Японская модель принятия решений «ринги» и ее специфика 7

Тесты 10

Заключение 12

Список литературы 13

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Управление  появилось вместе с людьми. Там  где хотя бы два человека объединялись в стремлении достичь  какой-либо общей цели, возникала задача координации  их совместных действий, решение которой  кто-то из них должен был брать  на себя. В этих условиях он становился руководителем, управляющим, а другой - его подчиненным, исполнителем.

Актуальность  данной темы заключается в том, что  процесс разработки и принятия решений  является базовой функцией руководителя любого уровня и в любой организации, независимо от сферы ее деятельности, а в подготовке решений принимает  участие большое количество сотрудников  как данной, так и смежных организаций, возможно, специалисты консультационных организаций, поэтому вопрос ошибки в процессе принятия решений, хотя и  является коллективным «продуктом», тем  не менее, ответственность за тот или иной результат ложится на непосредственно лицо, принимающее решение, и потому многие руководители склонны очень долго думать над каждым серьезным вопросом, решение которого с помощью той или иной методики, выбранной путем оценки вариантов, может привести к тем или иным последствиям, что, в случае слишком долгого обдумывания, может привести к потере времени.

Процессы  принятия управленческих решений занимают центральное, иерархически главное  место в структуре управленческой деятельности, так как именно они  в наибольшей мере определяют и содержание этой деятельности, и ее результаты.

Целью данной работы является раскрытие сущности управленческих решений, процесса и  процедуры их принятия.

Задачами  является:

- выявить необходимость согласования решений;

- изучение  японской модели принятия решений «ринги» и ее специфики.

1. Необходимость согласования решений

 

Управленческие решения  являются результатом труда работников управления. Под управленческим решением Аникин И.Б. понимает социально-экономический  акт деятельности управляющего органа, содержащий выбор желаемой цели в  данной конкретной сфере хозяйственной  деятельности, определяющий программу  выполнения работ, устанавливающий  методы, способы и условия достижения поставленной цели перед управляемым  объектом [2, с.25].

По мнению Злобиной Н.В. к управленческому  решению должны предъявляться следующие  требования:

1. научная обоснованность (оптимальность). Достигается в результате комплексного учета факторов, а также экономической, организационной, технологической, технической, социально-психологической и идейно-политической обоснованности;
2. конкретность, которая должна быть реализована по целям, методам, способам реализации; во времени; в пространстве; по направленности исполнения;
3. правомерность, подчиненность главной цели, своевременность принятия;
4. ответственность органа за своевременность принятия, обоснованность и контроль за исполнением; исполнителя - за четкость и полноту выполнения [5, с.126].

Белоножкин Ю.Н. управленческие решения классифицирует по ряду критериев (Приложение А).

Такая типизация процессов позволяет  определить круг решений, разрабатываемых  в определённых подразделениях аппарата управления и принимаемых на различных  иерархических уровнях, состав используемой с этой целью информации, типичные методы обработки информации, систему оформления принятых решений, процессов их контроля и стимулирования выполнения [4, с.171].

Технология  разработки управленческого решения - вариант последовательности операций разработки решения, выбранный по критериям рациональности их  осуществления, использования специальной техники, квалификации персонала, конкретных условий  выполнения работы.

Принятие  решения, как правило, сопряжено  с выбором направления действия, и если решение принимается легко, без специальной проработки альтернатив, то хорошее решение принять трудно. Хорошее решение накладывает на менеджера большую социальную нагрузку и зависит от психологической подготовленности менеджера, его опыта, личностных качеств [2, с.23].

Ременников  В.В. выделяет несколько этапов предшествующих принятию решения:

1. возникновение проблем, по которым необходимо принять решение;
2. выбор критериев, по которым будет принято решение;
3. разработка и формулировка альтернатив;
4. выбор оптимальной альтернативы из их множеств;
5. утверждение (принятие) решения;
6. организация работ по реализации решения - обратная связь [6, с.65].

Эффективность процесса реализации решения  повысится, если оно будет признано теми людьми, которых оно затрагивает. Однако признание решения редко  достигается автоматически. Поэтому  необходимым условием реализации является согласование управленческих решений, которое представляет собой процедуру  достижения признания другими людьми предлагаемого решения проблемы. Любое решение должно быть признано двумя группами людей:

а) руководителями других подразделений  и организаций, на деятельность которых может повлиять данное решение;

б) исполнителями (подчиненными), которые  будут его выполнять.

Необходимость согласования решений  с другими руководителями обусловлена разделением труда в любой организации. Обычно важные решения, затрагивающие всю организацию, осуществляются различными отделами, службами и подразделениями. Поэтому появляется возможность того, что решение, будучи выгодным для организации в том или ином смысле, может отрицательно повлиять на некоторые подразделения и даже помешать достижению поставленной цели. Более того, цели и результаты деятельности различных подразделений часто противоречивы, и если какое-то из них заботится только о собственной выгоде, не принимая во внимание интересы других подразделений и организации в целом, то общий результат может быть нежелательным. По этим причинам согласование важных решений с другими руководителями проводится для достижения ситуации «равновесия» между интересами подразделений, которые всегда необходимо учитывать, и целями всей организации, которые остаются основным критерием выбора решений. Следовательно, принятое решение может не быть окончательным. В процессе согласования в него может быть внесено много изменений.

Вторым аспектом согласования является признание решения подчиненными, которые должны его выполнять, ибо  реальным решением является то, которое  фактически осуществляется исполнителями. Однако многие руководители организаций, пользуясь законной властью, пренебрегают этим фактором, отдавая распоряжения и требуя их исполнения, не советуясь  со своими подчиненными и не убеждая  их в правильности своего решения. Такой  подход совершенно оправдан в условиях дефицита времени или в случае принятия запрограммированных решений. Тем не менее, шансы на успешную реализацию любых решений значительно возрастают, когда причастные к этому люди внесли в решение свою лепту и  искренне верят в то, что делают. Если подчиненные не участвуют в  подготовке того или иного решения, то у них возникает чувство  отчуждения, связанное с тем, что  это решение подготовлено другими  людьми. Поэтому большую роль в  деятельности руководителя играет не только разъяснение отдаваемых распоряжений, но и личное влияние на подчиненных путем их убеждения и привлечения к процессу подготовки управленческих решений [1, с.237].

Таким образом, согласование – не только способ предварительного рассмотрения и оценки проекта документа, суть согласования – совокупность действий, направленных на обеспечение разработки, правильного оформления и исполнения управленческих решений, принимаемых по наиболее важным направлениям деятельности. В процессе согласования необходимо обеспечить комплексный анализ юридических, экономических и финансовых факторов, влияющих на принятие решения, минимизировать возможные риски и обеспечить обязательность исполнения решения.

2. Японская  модель принятия решений «ринги»  и ее специфика

В современной Японии подготовка и  принятие решений образуют важный раздел менеджмента. Японская система принятия решений основана на национальных традициях, отражает этнопсихологические особенности  японцев и сориентирована на их социальные ценности. Существенной особенностью принятия решений в Японии является принцип «консенсуса» (согласования).

В противоположность европейскому методу принятия решений большинством голосов  японцы предпочитают предварительные  увязки, совещания и неформальные переговоры. Подобная процедура, по их мнению, приводит к единодушию, что  выливается в согласованные действия.

Во многих японских компаниях в той или иной мере использовалась система принятия решений «ринги», обеспечивающая углубленную проработку и согласование решений. Классическая процедура «ринги» предусматривала многократное согласование подготавливаемого решения на нескольких уровнях управления, начиная с рядовых сотрудников (одному из них поручается составление предварительного проекта решения) и кончая высшими руководителями, утверждающими решение, прошедшее все стадии согласования. Согласование включает консультации на уровне рядовых сотрудников различных отделов (их проводит работник, отвечающий за подготовку предварительного проекта решения), на уровне руководителей отделов и иных подразделений (осуществляются в форме циркуляции проекта решения по всем отделам, имеющим отношение к данному вопросу), а затем более высокими руководителями - заместителями и начальниками управлений или департаментов. К концу циркуляции документ-проект оказывается завизированным личными печатями десятков начальников различных рангов. В случае возникновения несогласия в ходе подготовки решения на том или ином уровне собираются консультативные совещания руководителей соответствующего уровня, в ходе которых вырабатывается согласованная позиция. Подобная практика подготовки решений является достаточно сложной и длительной, но большинство японских корпораций идут на такое замедление принятия решений, рассчитывая на то, что процедура «рингисэй», обеспечивающая согласование действий на стадии принятия решения, облегчает координацию их последующего выполнения [3, с.169].

Если  учесть, что долгосрочное планирование используется, по имеющимся данным, на 83% японских фирм, то масштабы таких  перемен достаточно ощутимы. На 63% японских фирм усилены полномочия отдельных  лиц по принятию решений, что опять-таки привело к сокращению сферы «ринги». На 4% японских компаний к 1974 г. система «ринги» была ликвидирована вообще.

Процедуру «ринги» часто именуют философией «предусмотрительности, осторожности, коллективной ответственности». При  этом, конечно, все те, кто стоит  у кормила власти, восхваляют «ринги»  как средство поддержания мира и  гармонии в фирменной организации.

Многие  рядовые работники разделяют  такую оценку, в условиях господства «ринги» отдельный работник не может  свободно выступить против проекта, предложенного руководством. Ведь этот проект получил «всеобщую поддержку» при согласовании, и критика его «задним числом» выглядит неуместной, а то и аморальной. Поэтому любое предложение сверху правомерно считать директивой, которая лишь более или менее хорошо загримирована под «материал для дискуссий». Внешне обсуждение «рингисё» в нижних эшелонах предстает как довольно демократическая форма принятия решений. Однако не секрет, что обсуждение это несет на себе огромный груз межличностных отношений, типичных для японской культуры: традиционного почитания старших, повышенной чувствительности к авторитетам, ясного осознания каждым участником своего места в организации [2, с.107].

Многие  буржуазные теоретики менеджмента  высказывают мнение, что процедура  «ринги» в Японии постепенно должна исчезнуть. Они уверены в том, что японцы в конце концов примут западную манеру принятия решений. На данный момент факт заметного психологического воздействия на работников процедуры «ринги» продолжает сохранять для фирменного руководства огромное значение. Воздействие это решительно облегчает ему индоктринацию персонала идеями сотрудничества между трудом и капиталом. В рамках «ринги» рядовые работники проникаются иллюзиями относительно своей роли в принятии решений и в конечном счете застывают на позициях откровенного конформизма. Как отмечает М. Ёсино, поскольку у японцев есть «ринги», им «не нужно изобретать какую-то новую систему принятия решений».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Тесты

1. Основные достоинства системы «ринги»:

a. принимаемые решения более обоснованы;

b. менеджер  несет персональную ответственность  за результаты принятого решения;

c. решения  принимаются весьма оперативно;

d. реализация  решений проходит быстро и  эффективно;

e. тщательно и всесторонне исследуется  решаемая проблема.

Ответ: a, е.

В основу процедуры «ринги» положены принципы, благодаря которым процессы принятия управленческих решений получают высокий уровень социально-психологического опосредования и поддержки со стороны персонала. Такой подход обеспечивает эффективность деятельности организации, измеряемую не только успехом конечного результата, но и наличием общей удовлетворенности всех участников, включенных в единый творческий процесс поиска оптимального решения, что свидетельствует об обоснованности решений.