Японский подход к управлению

По мнению японских специалистов, статистические методы анализа обязательны: с их помощью определяется реальная взаимосвязь между многочисленными факторами, влияющими на процесс производства изделия, и его качеством на выходе. Статистика, устанавливая причинно–следственные связи, оказывает влияние на технологический процесс, позволяет свести объем производственных дефектов до минимума. Однако эффект от применения статистического подхода возможен только тогда, когда его методы применяются последовательно, комплексно и охватывают весь производственный цикл. При этом в Японии применение статистических методов, как правило, используется во всех звеньях производственно–сбытовой цепи и охватывает поставщиков, посредников, дилеров, розничных торговцев. Массовое обучение персонала проходит в рамках рабочих групп. Принципиальная особенность обучения персонала в соответствии со стратегией всеобщего контроля качества связана с задачей превратить знания отдельного работника в знания всей организации. «В японской фирме все учат и учатся все». В результате совместной деятельности члены групп расширяют опыт выявления и устранения дефектов, поиска более эффективных путей решения возникающих проблем. Расширяют свой кругозор и знания за счет встреч с рабочими группами смежников, посещения семинаров, конференций, организованных штабами качества. Обучение, как правило, проводится во внерабочее время и обязательно включает цикл тренировок в течение шести-восьми недель.

Наряду с массовым обучением рядовых работников в Японии разработана специальная программа обучения мастеров и менеджеров, состоящая из следующих разделов:

• управление движением за качество;
• статистический анализ причин возникновения дефектов;
• тренинг по выработке решений проблем и задач на основе примеров конкретного производства.

Обучение мастеров и менеджеров включает 6-ти дневной теоретический курс и 4-х месячную практическую деятельность. Японские специалисты всегда подчеркивают, что процесс обучения необходимо начинать с руководителей высшего звена. Обычно проводить занятия приглашаются специалисты-консультанты по качеству. Важным элементом процесса обучения является система аттестаций. Обязательная аттестация проводится не только после завершения процесса обучения, но и периодически для всех без исключения сотрудников, в том числе и для управляющих-менеджеров. Ее периодичность зависит от категории сотрудников и проводится руководством соответствующих подразделений с привлечением ведущих специалистов. Некоторые категории сотрудников проходят государственную аттестацию. Успешная сдача государственного экзамена предполагает повышение зарплаты. Однако, считается, что существенного изменения отношения сотрудников к целенаправленной, творческой работе по улучшению качества, можно добиться лишь вовлечением их к участию в кружках качества.

 

 

 

2. Кружки качества

 

Основные положения концепции кружков качества сформулировал в 1962г. Каору Исикава (QС). Кружки качества в Японии – это добровольные объединения работников организаций, собирающиеся с целью поиска мероприятий по совершенствованию качества. Участники самостоятельно разрабатывают методы обнаружения производственных дефектов, предлагают меры их устранения, ведут поиск узких мест в процессе производства, намечают первоочередные задачи. Японские кружки качества – это небольшие группы (8–10 человек) рабочих одно производственного участка. Как правило, кружок возглавляет бригадир или мастер, которому помогает инструктор, ответственный за ведение журнала заседаний и выполнение программ тренировок. Лидер или избирается или назначается. Руководитель и подчиненные составляют одно целое. В крупных компаниях кружки качества возглавляет совет групп, а координирует их деятельность специальный представитель. Заседания проходят еженедельно в течение одного часа. Обычно практикуется символическое (моральное) вознаграждение за участие в его работе. Регулярно проводятся конференции кружков качества разных уровней, как общенациональное мероприятие – всеяпонский съезд представителей кружков качества.

Принципы кружков качества сформулированы в виде лозунгов: «Думай о качестве ежеминутно», «Качество решает судьбу фирмы», «Что сегодня кажется прекрасным, завтра – устареет».

Основная идея работы кружков качества может быть выражена следующим образом:

1. Кружки качества  вносят вклад в существенное  улучшение и развитие работы  предприятия.

2. позволяют улучшить  моральный климат среди членов  рабочей группы, способствуют развитию  чувства собственного достоинства  каждого и создания отношений  между всеми членами кружка, основанных  на уважении и человечности.

3. создают условия  для повседневного роста, расширения  кругозора, развития творческих  способностей человека.

В «Основных принципах кружков качества», выпущенных JUSE, указано, что основная цель деятельности кружков:

• изыскивать дополнительные возможности для эффективного управления со стороны мастеров и линейного руководства нижнего уровня, способствовать их саморазвитию;
• поднять уровень трудовой морали рабочих на производстве и создать атмосферу, в которой усилится сознательное отношение каждого члена трудового коллектива к качеству и к недостаткам на производстве;
• функционировать как «ядра» общей системы управления качеством, что обеспечит поддержку и внедрение непосредственно в цехах политики президента фирмы и директора предприятия в отношении обеспечения качества продукции.

Основная масса кружков качества (от 80 до 90%) действует в сфере производства. Особенно широко они используются в электронной промышленности и ряде других отраслей. По некоторым оценкам, сегодня в стране существует около 30 тыс. кружков качества. Только на предприятиях Toyota Motor Corp. В Японии трудятся около 40 тыс. человек, большинство из них объединено в 5 тыс. QCC (Quality Сontrol Сircle), каждый из которых насчитывает в среднем 8 работников. По некоторым оценкам, работа кружков позволяет японским компаниям ежегодно экономить 20-25 млрд. долл. Так, в результате обучения членов кружков качества среднегодовой экономический эффект от деятельности каждого члена составил 147 тыс. иен, что в 15 раз выше затрат на обучение. Этот опыт оказался настолько привлекательным, что сейчас более чем в 50 странах широко используется данная форма участия рабочих и служащих в улучшении качества выпускаемой продукции и действуют такие кружки. Например, на предприятиях компании BIC, известного французского производителя шариковых ручек и зажигалок действуют кружки качества. По всему предприятию установлены ящики, в которые рабочие опускают листки со своими предложениями о повышении эффективности производства. Предложения утверждаются на общем собрании рабочих и менеджеров общим голосованием. В 2000 году из 684 рабочих различные идеи выдвинули 577 «синих воротничков». Общее количество предложений составило 2999, из них было одобрено и внедрено 2368. Автор лучшего предложения месяца премируется сотней долларов и местом на автомобильной парковке. Вместе с тем, следует отметить, что во многих странах кружки качества не были столь эффективными и практически перестали существовать. Причины успеха работы кружков качества в Японии кроются в специфике японской культуры, которая характеризуется высокой оценкой группового поведения.

По оценке экспертов, на 80% успехи японских фирм связаны с тремя основными факторами:

• необычайно высокую активность рабочих;
• дух сотрудничества (идеи патернализма; «все как одна семья»);
• постоянный поиск путей повышения качества.

Исторически укоренившаяся клановая социальная психология создала благоприятную почву для вовлечения работников на путь интенсификации своих усилий во имя достижения одной из важнейших целей компании - повышения качества. У японца процветание фирмы, на которой он работает, вызывает неподдельную гордость. Поэтому забота о качестве, репутации фирмы у рядовых работников выступает на первый план. Результативная деятельность кружков качества обеспечивается также высоким общеобразовательным уровнем их членов. Другой традиционной нормой японской культуры является стремление к оценке (ранжированию) элементов социальной структуры. Применительно к группам качества в Японии введена специальная оценочная шкала, которая позволяет получить довольно полное представление о работе той или иной группы качества.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Всеобщее управление качеством в Японии

 

Total Quality Management — философия всеобщего управления качеством, возникшая в 60-ых гг. XX века в Японии и США. Идеи «тотального» контроля качества были сформулированы в работах японских гуру качества Каору Исикавы и Генити Тагути3. Основой этой концепции стала:

1. идея, что большая часть дефектов изделий закладывается на стадии разработки из-за недостаточного качества проектных работ;
2. основное внимание при создании изделий переносится с испытаний опытных образцов на математическое моделирование свойств изделий и процессов их изготовления;
3. вместо концепции «0 дефектов» концепция «Удовлетворённого потребителя»;
4. высокое качество должно быть предоставлено потребителю по приемлемой цене, которая постоянно снижается.

Основные принципы TQM:

1. Ориентация организации на потребителя (изучение спроса, ориентация на «скрытые потребности» рынка, измерение потребительской удовлетворённости, «обратная связь» - коррекция собственной деятельности);
2. Ведущая роль руководства;
3. Вовлечение сотрудников (максимальное раскрытие творческого потенциала, приближение целей отдельных сотрудников к целям самой организации, в воспитании командного духа);
4. Процессный подход (определение процесса достижения желаемого результата, установление и измерение «входа» и «выхода» процесса, оценка возможных рисков, четкое распределение полномочий);
5. Системный подход к управлению (понимание взаимозависимости между процессами в системе, структуризация системы для достижения цели оптимальным способом, установление в деятельности приоритета согласованности ресурсов);
6. Подход к принятию решений, основанных на фактах (достоверных данных);
7. Отношения с поставщиками (налаживание стабильных взаимовыгодных отношений, документирование деятельности);

Основные принципы «тотального» контроля качества в промышленном производстве Японии оформлены в виде лозунгов, например:

«Любой работник имеет право остановить конвейер, если видит, что прошел брак», «Путь к достижению высокого качества продукции должен быть ясен как день!», «Осуществляй 100%-ную проверку выпускаемых изделий!».

8. Отличительные черты японского подхода к управлению качеством принято считать, что японский подход к управлению качеством имеет свою специфику. Однако сравнительный анализ показал, что отличия заключаются, прежде всего, в стиле, методах реализации подхода, а не в его теоретических положениях, которые носят универсальный характер.

Можно перечислить следующие отличительные черты японского подхода к управлению качеством:

• направленность на постоянное совершенствование процессов и результатов труда всего персонала;
• приоритет контроля качества процессов, а не качества продукции;
• особое внимание на предотвращение возможности допущения дефектов;
• решение возникающих проблем по принципу восходящего потока (направленность от предыдущей операции к последующей);
• развитие принципа «твой потребитель – исполнитель следующей производственной операции»;
• возложение всей ответственности за качество результатов труда на непосредственного исполнителя;
• активизация человеческого фактора (поощрение творческого поиска, применение методов морального стимулирования и воздействия).

Таким образом, внедрение новейших технологий не только в области производства и обслуживания, но и в области управления, в том числе управления качеством позволило Японии выйти на передовые рубежи мировой экономики, говорить о «японском чуде».

1. Японское качество в современных компаниях

 

Японское качество является мерилом, эталоном качества для техники. Япония экспортирует механические транспортные средства, электронику и химические вещества. Крупнейшие компании страны - Toyota, Nintendo, NTT DoCoMo, Canon, Honda, Takeda Pharmaceutical, Sony, Nippon Steel, Tepco, Mitsubishi. Toyota Motor Corporation – крупнейшая японская автомобилестроительная корпорация, заняла 3-е место в рейтинге крупнейших компаний мира Forbes Global 2000 (2011 г.). Компания выпускает пассажирские, грузовые автомобили и автобусы под брендами Toyota, Lexus, Scion, Daihatsu, Hino.

Глобальный кризис существенно изменил расстановку сил на автомобильном мировом рынке4. По итогам продаж автомобилей в 2011 году, впервые за всю историю Toyota стала крупнейшим автопроизводителем в мире, сместив американскую компанию General Motors, удерживавшую лидерство 76 лет.