Бизнес-планирование бизнеса

На основании выявленных причин в план перехода были включены мероприятия, способствующие преодолению сопротивления  персонала, и успех был обеспечен.

При проведении диагностики другой компаниидляоценки отношения персонала к переменам, отслеживания уровня сопротивления и страха перед переменами было проведено анкетированиеперсонала компании.

Для снижения уровня сопротивления  в самом начале разработки проекта  к процессу внедрения изменений  были привлечены авторитетные и компетентные сотрудники. Как только консультанты стали активно вовлекать персонал клиента в этот процесс, уровень пассивного сопротивления стал даже повышаться. Но постепенно, по мере продолжения работ по проекту, активного информационного обмена внутри компании и все более серьезного приобщения персонала к работе, стал преобладать позитивный подход к переменам. На завершающем этапе Проекта еще можно было наблюдать пассивность отдельных сотрудников, однако, основная масса персонала демонстрировала конструктивный подход к переменам и стремилась активно в них участвовать.

В компании была также построена системы внутренних коммуникаций. Она стала инструментом доведения до всех сотрудников информации о целях и успехах работы. Это позволило получать позитивную обратную связь.

Все эти шаги консультантов, помогли  снизить уровень сопротивления  переменам со стороны сотрудников  компании и реализовать их.

Заключение

Разработка плана внедрения  изменений, а также проведение самих  изменений ? не простая задача. Неминуемо возникнет сопротивление персонала, которое в лучшем случае может затянуть сроки проведения изменений.

Преодолеть такие проблемы своими силами компаниям достаточно сложно. Для этого надо иметь большой  опыт в сфере управления изменениями  и соответствующие ресурсы. Как  правило, для реализации проектов по реинжинирингу и других изменений приглашаются независимые консультанты. Консультанты разрабатывают план мероприятий, непосредственно участвуют в их внедрении, готовят экспертизу внедрения, сопровождают отдельные ключевые мероприятия и т.д.

Форма и степень участия консультантов  зависят от характера внедряемых изменений, корпоративной культуры клиента, наличия у клиента опыта  подобных работ.

В процессе работы клиент и консультант  совместно разрабатывают механизм управления проектом, порядок взаимодействия, процедуры информирования о ходе проекта, на протяжении всего проекта  проводят обучение руководителей, рабочей  группы, линейного персонала. Консультанты проводят активную разъяснительную  работу, убеждают персонал в необходимости  изменений, участвуют в формировании программы обучения. В результате намеченные изменения эффективно реализуются, рабочая группа из числа представителей предприятия приобретает опыт управления изменениями и способность самостоятельно развивать и углублять процесс  совершенствования

 

 

 

 

Известно, что внутренние коммуникации – это инструмент, который позволяет компаниям эффективно использовать интеллектуальные и творческие способности сотрудников для создания дополнительных ценностей и получения максимального результата. Их роль состоит в том, чтобы связывать между собой различные фрагменты информации, показывать всю систему взаимосвязей и помогать сотрудникам компании выполнять свои обязанности наиболее эффективно. В рамках данной статьи мы поговорим о том, как управлять внутренними коммуникациями и сделать их максимально эффективными.

Итак, что же происходит в среднестатистической компании? При росте организации, увеличении числа сотрудников усиливается  и их специализация. Несмотря на то, что разделение операций экономически оправданно, этот процесс имеет отрицательную  сторону: работники, выполняющие определенные обязанности, перестают понимать, как именно их работа влияет на общий процесс, каков их вклад в решение поставленных задач и как обеспечиваются взаимосвязи с другими подразделениями. Такое непонимание может серьезно отразится не только на психологическом климате в коллективе, но и на финансовых показателях компании. Однако в списке издержек, подлежащих сокращению в первую очередь, редко значатся издержки общения внутри компании. Некоторые руководители вообще не задумываются о них и часто не понимают, какое значение имеют внутренние коммуникации.

Однако хорошо отлаженная система  внутренних коммуникаций делает компанию более управляемой, а значит, сокращает  затраты. Речь идет

о затратах, которые зачастую сложно посчитать: сокращение срока адаптации  новых сотрудников и выход  их на «самоокупаемость», уменьшение сопротивления  изменениям, сокращение эскалации принятых решений. Эффективно работающая система  коммуникаций позволяет установить прозрачность во взаимоотношениях между  менеджментом компании, транслируемыми целями организации и специалистами, в том числе работающими с  клиентами. Как следствие – высокая  управляемость компании, чуткое реагирование на изменение ситуации на рынке, более  высокое качество обслуживания клиентов, повышение мотивации персонала, вовлеченность в управление организацией. С построением системы внутренних коммуникаций создается единая система  ценностей, единый язык и стандарты  работы, что особенно важно для  крупных компаний, особенно – для  тех, кто имеет большую филиальную сеть. Поэтому любая организация просто обязана выделять внутренние коммуникации в самостоятельный вид деятельности. И здесь возникает вопрос – кто должен заниматься ими: топ-менеджмент, руководитель отдела по работе с персоналом или PR-директор? Какие инструменты можно использовать для создания положительной атмосферы в компании и эффективного взаимодействия между сотрудниками и отделами? Как можно оправдать затраты на запуск проекта по диагностике и коррекции корпоративной культуры, внедрению адаптационного курса или разработке корпоративного кодекса? Внутренние коммуникации – сфера деятельности, находящаяся на пересечении HR и PR, что не позволяет дать однозначный ответ на эти вопросы. Рассмотрим ситуацию, когда корпоративные коммуникации входят в компетенцию HR-департамента. Понятно, что в деятельности HR-менеджера корпоративные коммуникации более чем актуальны. Без них

невозможно начать ни одно HR-мероприятие, будь то адаптация, мотивация, оценка, обучение и т.п. Здесь под корпоративными коммуникациями мы будем понимать систему  предварительно продуманных мероприятий, направленных на формирование эффективного взаимодействия между сотрудниками внутри компании.

Основные характеристики качественных коммуникаций: вовлеченность сотрудников в

процесс коммуникаций, их оперативная  реакция на сообщения, инициативность и готовность к сотрудничеству; достаточно неформальный, личностный характер коммуникаций, атмосфера доверия; высокое качество коммуникативных сообщений; открытость, интерактивность, разветвленная сеть коммуникаций; полнота, актуальность и доступность передаваемой информации; использование эффективных

коммуникационных технологий; оптимальное использование каналов коммуникаций;

 способность сотрудников работать  с большим объемом оперативной  информации (это обеспечивается  компетентностью получателя); постоянное совершенствование коммуникаций усилиями всех членов команды.

 

 

      Основные характеристики коммуникаций в зависимости от типа корпоративной культуры.

 На начальном этапе формирования качественных внутренних коммуникаций необходимо понять, к какому типу корпоративной культуры принадлежит

большинство сотрудников компании и параллельно исследовать уровень  развития внутренних коммуникаций в  зависимости от типа культуры . Следующий шаг – определить задачи, которым должны служить корпоративные коммуникации в компании. Обозначим основные: формирование, поддержание и укрепление корпоративной культуры; привлечение на работу молодых и талантливых (профессио-

нальных) специалистов через повышение качества employer brand (имиджа компании на рынке труда); ускорение адаптации новых сотрудников; создание эффективной

системы мотивации сотрудников; улучшение  отношений в коллективе, направленное на удержание персонала; управление конфликтными ситуациями, возникающими в

коллективе; оценка деятельности персонала; как следствие – повышение капитализации компании в преддверии выхода на рынок новейших технологий.

Для решения этих задач потребуется  реализовывать PR-стратегию, включающую в

себя не только разработку комплекса  мер внутренней коммуникации (по всем направлениям: электронная, печатная, а также командообразование через личное общение), но также привлечение внимания людей со стороны, потенциальных сотрудников, к компании как к работодателю. Ведь с помощью грамотных коммуникаций можно заранее настроить людей на эффективную и качественную деятельность. То есть зарядить их мотивацией, желанием и стремлением

работать у вас.

 

Причины сопротивления

из главных проблем  неудачного внедрения изменений  является менталитет работников, наличие  у них потенциала сопротивления  изменениям, новизне. Ведь вполне очевидно, что организационное изменение  влечет за собой необходимость отказа от сложившегося поведения, переоценки критериев и структуры управления, а это, как правило, затрагивает  интересы людей, что вызывает их сопротивление.

Бывают разные формы и  степени сопротивления. Одни выражают это через затягивание принятия и реализации тех или иных новых  решений, что вызывает непредвиденные отсрочки, дополнительные расходы и  нестабильность процесса изменений.

Можно выделить несколько  причин сопротивления изменениям:

• экономические - потенциальная угроза потери заработанной платы или источников дохода, страх перед безработицей, лишением льгот и привилегий, высокие затраты времени и средств на внедрение изменений;
• организационные - нежелание менять сложившуюся систему производственных и личных отношений, установившуюся расстановку сил, опасение за будущую карьеру, место работы, реакция на предыдущий неудачный опыт изменений;
• личностные ? нежелание менять привычки, инертность, страх перед новым, угроза занимаемой должности, личной власти, статусу в организации, потеря уважения в глазах руководства и коллег, осознание своей некомпетентности к восприятию нового, неверие в личные возможности, нежелание брать на себя новые ответственности и принятие решений.

Рекомендации  по преодолению сопротивления

Чтобы избежать негативных последствий, необходимо тщательно  планировать проведение изменений, своевременно выявлять причины и  источники сопротивления, научиться  преодолевать их.

Для этого требуется большая подготовительная работа.

Необходимо четко сформулировать цель проводимых изменений. Также следует  правильно определить результаты, которые  должны быть достигнуты.

Процесс проведения изменений  должен быть разбит на этапы; в конце каждого из них реализуются определенные промежуточные решения.

Известный американский гуру по управлению компаниями Дэрил Коннер пишет: ?Если вы хотите, чтобы люди изменились, не давайте им выбора... Если вы хотите совершить крупное изменение, вам надо полностью убедить в его насущной необходимости большинство рядовых работников, 75% менеджеров и практически всех руководителей организации?.

Джон П. Коттер, авторитетный специалист-теоретик в области проведения изменений в компании, рекомендует провести ряд мероприятий с целью убедить персонал в необходимости перемен, а также создать в компании команду реформаторов, которая возглавит разработку содержания и внедрение перемен. Такая команда должна создаваться из числа высшего руководства, ей должна быть отведена главная направляющую роль.

Для успешной реализации программы  изменений необходимо определить ?агентов? или ?проводников? изменений. ?Агент изменений? должен быть работником компании, свободно разбирающимся в проблемах и путях их устранения. Он должен:

• четко определять цели и формулировать задачи;
• уметь адаптировать цели и задачи к изменениям;
• обладать навыками формирования команды и привлечения к ее работе представителей основных заинтересованных групп;
• терпимо относиться к состоянию временной неопределенности;
• уметь оценивать перспективы и результаты деятельности по внедрению изменений.

Потенциальными ?агентами изменений? могут стать члены рабочей группы по организационному развитию и члены рабочих групп по направлениям деятельности, где намечаются изменения.

Для преодоления сопротивления  сотрудников следует провести анализ их поведения ? определить их отношение к изменениям, заранее выявить причины возможного сопротивления.

На основе бесед, интервью, анкетирования и других форм сбора  информации руководство организации  должно попытаться выяснить, какой  тип реакции на изменения будет  наблюдаться в организации, определить работников, которые или поддержат  изменения, или окажут им сопротивление, а также в каждом случае причины  такого поведения.

Выделяют 2 вида сопротивления  в зависимости от его силы и  интенсивности:

• Явные формы сопротивления (форма открытого выступления против перестройки), которые проявляются в виде отказа от использования новых систем и процедур, уклонения от дополнительного обучения, непосещения собраний, посвященных обсуждению проекта изменений, путем затягивания выполнения поручений;
• Скрытые формы сопротивления, которые проявляются в отвлечении ресурсов, в установке ограничений на исходящую информацию и намеренном их распылении.

После идентификации причин сопротивления изменениям необходимо выбрать оптимальные методы его преодоления.

Универсального метода здесь  не существует, каждый имеет свои преимущества и недостатки. Чаще всего эффективным  становится использование нескольких методов.

Один из таких методов  состоит в том, что руководитель лично широко распространяет необходимую  информацию о предстоящем изменении. Если руководству удастся убедить  людей, то я3они станут активными  помощниками при осуществлении  изменений. Хотя это может потребовать  много времени, особенно, если в процесс  вовлекается большое количество сотрудников.