Контроллинг: национальные особенности – российский и американский опыт

Содержание:

Введение……………..…………………………………………………...………..3

1. Контроллинг в России: история и определение…………………………......4
2. Знания, навыки и способности (ЗНС) контроллеров в России……..…….9
3. Контроллинг в США………….……..……………………………………….12
4. Знания, навыки и способности (ЗНС), необходимые контроллерам в

Америке………….……………………………………….………………………16

Заключение……………………………….………………………………………20

Список используемой литературы…………………….……..…………………22

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение.

В предприятии контроллинг  выполняет следующие функции: постановка целей, текущий сбор и обработка  информации для принятия управленческих решений, осуществление функций  оперативного контроля отклонений фактических  показателей деятельности предприятия  от плановых, их оценка и анализ, а  также создание возможных вариантов  управления, позволяющих в итоге  оптимизировать затраты и финансовые результаты.

Руководству необходимо всегда иметь информацию о показателях  фирмы в удобном для анализа  и принятия решения виде в условия  жесточайшей конкуренции и нестабильности законодательных решений правительства.

Условия работы механизма  внутреннего контроля определяются: принятым компанией курсом действий (ее ориентиры), целями, стратегией; масштабом  деятельности компании; определением и документальным закреплением процедур контроля; реакцией руководителей соответствующих  уровней на выявленные в результате контроля отклонения, своевременностью принятия ими решений по данным отклонениям; налаженностью системы коммуникаций и системы информационного обеспечения  управления; наличием систем бюджетного управления, бизнес-планирования, подготовки финансовой отчетности для внешних  и внутренних пользователей; внешними влияниями; соблюдением действующего законодательства и работой с  внешними системами контроля; договорной дисциплиной; неопределенностью и  риском деятельности компании

Структурные единицы –  система построения организации, от предприятия как экономического субъекта до рабочего места. 

Ресурсы – совокупность измеряемых возможностей, которыми может  воспользоваться организация для  достижения поставленных целей. 

Процессы (работы, операции) – совокупность взаимосвязанных  видов деятельности, направленных на достижение целей структурных единиц организации. 

Показатели – количественные и качественные характеристики всех представленных выше категорий объектов управления.

Целью данной работы служит: изучение контроллинга на предприятии  как инструмента контроля. 

Задачи данной работы: определить функции контроллинга, инструменты, отличие оперативного от стратегического контроллинга, отношение к контроллингу в США и России.

 

 

 

1. Контроллинг в России: история и определение.

В последние годы все чаще среди российских ученых и практиков  в области экономики и управления используется термин контроллинг. Каждый трактует его по-своему. Некоторые  говорят, что контроллинг - это внутренний контроль, другие же считают, что контроллинг  сродни аудиту. Специалисты в области  автоматизированных систем управления предприятиями (АСУП) полагают, что  контроллинг - это практически то же самое, что и АСУП, но лишь с  учетом новых условий хозяйствования. Контроллинг сравнивают также с  системой программно-целевого планирования. Чаще всего контроллинг отождествляют  частично или полностью с управленческим учетом.

По мнению авторов, ни с  одним из приведенных выше определений  контроллинга нельзя в полной мере согласиться. В системе контроллинга есть место и управленческому  учету, и контролю, и аудиту и программно-целевому планированию, но это еще далеко не все базовые принципы, инструменты и методы контроллинга.

Происхождение термина «контроллинг»  представлено в целом ряде работ [1,2,3]. Сам термин зародился в Америке, в 70-е годы перекочевал в Западную Европу, а затем в начале 90-х  в Россию. В определении термин объединяет две составляющие: контроллинг  как философия и контроллинг  как инструмент:

1. Контроллинг - философия и образ мышления руководителей, ориентированные на эффективное использование ресурсов и развитие предприятия (организации) в долгосрочной перспективе.
2. Контроллинг - ориентированная на достижение целей интегрированная система информационно - аналитической и методической поддержки руководителей в процессе планирования, контроля, анализа и принятия управленческих решений по всем функциональным сферам деятельности предприятия.

Основные постулаты современной  философии контроллинга можно сформулировать следующим образом:

1. Примат рентабельности деятельности предприятия над ростом объемных показателей, т.е. размеры предприятия, объемы выпуска, количество филиалов и клиентов, ассортимент продукции, сумма баланса и т.п. являются второстепенными по сравнению с эффективностью работы предприятия в целом и его подразделений;
2. Рост объемов бизнеса предприятия (организации) оправдан лишь при сохранении прежнего уровня или росте эффективности;
3. Мероприятия по обеспечению роста доходности не должны повышать допустимые для конкретных условий функционирования предприятия уровни рисков.

Целевая задача контроллинга заключается в системно - интегрированной информационной, аналитической, инструментальной и методической поддержке руководства для обеспечения долгосрочного существования и развития предприятия.

Специалисты, реализующие  функции контроллинга на предприятии, обычно называются контроллерами. Контроллеры  выполняют следующие функции:

1. Разработка систем и поддержка процессов планирования и контроля деятельности предприятия;
2. Организация сбора, измерения, анализа и интерпретации плановых и отчетных данных, а также внешней и внутренней информации, прямо или косвенно связанной с видами деятельности предприятия;
3. Структурирование организационных систем и бизнес - процессов;
4. Координация и интеграция процессов управления в сфере разработок, закупок, логистики, производства, продаж, финансирования;
5. Обеспечение прозрачности, понятности и объективной интерпретации полученных результатов;
6. Формирование интегрированной концепции управления предприятием и адекватной современным требованиям менеджмента инфраструктуры: рыночно ориентированных оргструктур, систем информационного обеспечения всех функциональных сфер деятельности предприятия.

Принципиальное отличие  руководителя и контроллера заключается в том, что руководитель, в конечном итоге, отвечает за результаты деятельности предприятия в целом и его структурных подразделений (центров ответственности). Контроллер отвечает за правильность использования методов и инструментов планирования, контроля, анализа и принятия решений, а также за прозрачность и наглядность представления достигнутых результатов. Данный принцип справедлив по отношению к руководителям и контроллерам всех уровней иерархии управления.

Современное состояние контроллинга в России характеризуется явным  уклоном в оперативный контроллинг, который в методическом и инструментальном плане хорошо разработан. В оперативном контроллинге самыми развитыми составляющими являются контроллинг затрат и результатов. Практически все современные программные средства информационной поддержки систем управления включают в себя блоки «Контроллинг затрат», «Контроллинг финансов», «Контроллинг показателей эффективности». Доминирование учетно-аналитической компоненты привело, на наш взгляд, к микро кризису в практике современного контроллинга. Руководители предприятий все чаще высказывают недовольство в адрес служб контроллинга, упрекая их в излишней «мелочности» и зацикленности на углубленном анализе данных финансового и управленческого учета.

Как за рубежом, так и в  России, в работе служб контроллинга неоправданно много внимания уделяется  планированию и контролю оперативных  бюджетов. В этой части резервы  роста эффективности предприятия, особенно в долгосрочной перспективе, весьма ограничены. Для условий России речь идет о потенциальном росте  интегральных показателей эффективности  деятельности предприятия на 1 - 3% в  год, что при существующем положении  дел в отечественной экономике  можно считать незначительной величиной. В индустриально развитых странах  эти цифры существенно ниже и  исчисляются долями процентов.

На рис.1 представлена пирамида контроллинга, в которой отражены базовые компоненты контроллинга в  иерархии их влияния на эффективность  деятельности предприятия.

  
Рис.1 Пирамида контроллинга на предприятии

Если оценивать современное  состояние контроллинга по уровням  пирамиды, то большинство систем контроллинга на предприятиях работают в верхней  ее части, отделенной на рис.1 линией.

По сути дела, современный  контроллинг работает с вторичными источниками информации, не выходя в те слои, которые оказывают на эффективность деятельности предприятия  существенно большее влияние. Речь идет о таких направлениях, как  организация рабочих мест и производственных процессов на принципах научной  организации производства, за счет чего, по оценкам экспертов, можно  добиться роста интегральных показателей  эффективности на 15 - 30 %. В настоящее  время практически не затрагиваются  проблемы управления инновациями на предприятии. А именно там заложен  по разным оценкам потенциал роста эффективности порядка 50 - 75%.

2. Знания, навыки и способности (ЗНС) контроллеров в России.

Требования к ЗНС контроллеров в России существенно зависят  от современного состояния внутренней и внешней среды предприятия. С одной стороны, на многих российских предприятиях отсутствуют системы  учета затрат по видам, местам возникновения  и калькуляции, без чего невозможно обоснованное планирование и контроль затрат и результатов. С другой стороны, высокая динамика и неопределенность внешней среды требуют от контроллеров выполнения консультационных функций  для высшего руководства по подготовке и принятию управленческих решений. Контроллеры, в идеале - это навигаторы руководителей при достижении целей, внутренние консультанты по вопросам экономики, организации и управления для руководителей функциональных сфер деятельности, а также - системные  координаторы и интеграторы бизнес – процессов.

Поэтому контроллеры в  России должны, на наш взгляд, сначала  ускоренно освоить и реализовать  на предприятиях «азы» оперативного контроллинга, которые Запад прошел лет 15 - 20 назад, при этом параллельно  изучать и внедрять на практике современные  методы и инструменты, практикующиеся в наиболее продвинутых зарубежных, совместных и отечественных компаниях. Особенность ситуации в современной  России такова, что от контроллера  сегодня требуются профессиональные знания и навыки, позволяющие реализовать  одновременно как регистрационно-учетные  функции контроллинга, так и консультационно-навигационные.

В настоящее время контроллер предприятия должен поддерживать руководство  в следующих областях:

1. Портфолио - менеджмент: комбинация рынок - продукты, обеспечивающая приемлемое соотношение доходность, или риски предприятия в долгосрочной перспективе (стратегический контроллинг);
2. Менеджмент инноваций и инвестиций (стратегический и оперативный контроллинг);
3. Бюджет - менеджмент: тонкое регулирование рентабельности путем составления и контроля бюджетов доходов и расходов, поступлений и выплат (оперативный контроллинг).

Контроллинг ближайшего будущего должен будет переориентировать  вектор своей деятельности в сторону  основных источников эффективности: разработка новых продуктов, технологий и методов  организации труда и производства во всех функциональных сферах деятельности предприятия. Тогда мы можем надеяться  на то, что контроллеры станут не привычными сегодня специалистами  по учету и анализу, а реально  востребованными помощниками руководителей  предприятий различных отраслей народного хозяйства и форм собственности.

Современная система образования  по контроллингу молода и находится  на этапе становления. В большинстве  университетов и экономических  факультетов все еще преобладает  акцент на подготовку специалистов в  области финансового учета, анализа  и аудита. Однако, в настоящее  время существует значительный разрыв между реальными потребностями  предприятий и знаниями, навыками и способностями (ЗНС), преподаваемыми студентам в университетах. Потребности  в новых знаниях удовлетворяются, в основном, либо в рамках второго  высшего экономического образования  в тех университетах, которые  близки к нуждам предприятий, либо путем  переподготовки на специализированных краткосрочных курсах. Успешно занимаются переподготовкой кадров в области  контроллинга и управленческого  учета консалтинговые фирмы.