Организация и совершенствование кадровой политики предприятия на примере ООО «СоюзКонтракт»

Коэффициент структуры  заемного капитала, равный отношению  долгосрочных займов к общей сумме  привлеченных средств, на протяжении всего анализируемого периода был равен 0. Это еще раз подтверждает, что структура заемных средств является далеко не оптимальной. Организация не использует долгосрочные займы и кредиты, хотя, конечно, очевидно, что это в большей мере объясняется общеэкономическими факторами, а не финансовой политикой руководства. В целях дальнейшего финансирования расширения деятельности организации и приобретения основных средств целесообразно изменение структуры заемного капитала посредством большего привлечения долгосрочных кредитов и займов (например, посредством работы с крупными банками или стратегическими партнерами) и сокращением удельного веса кредиторской задолженности. Учитывая отраслевую направленность работы организации (сотрудничество с нефтяными компаниями), получение долгосрочного финансирования представляется вполне реальным.

Коэффициент соотношения  заемных и собственных средств  для предприятия изменился с 0,95 на 01.01.05 г. до 0,51 на 01.01.06 г. Его сокращение свидетельствует об уменьшении использования привлеченных средств. Критическое значение данного коэффициента равно 1.

Анализ финансовой устойчивости ООО «СоюзКонтракт» показывает, что организация имеет возможность дополнительно привлечь порядка 2 млн. руб. (на основании стратегического планирования) в виде кредитов и займов, не нарушая при этом требований финансового менеджмента к структуре капитала.

Привлечение данных средств  целесообразно при условии, что  они будут направлены на приобретение основных средств и расширение деятельности организации. Вторым условием привлечения дополнительных финансовых ресурсов является требование к ним по срокам возврата, т.к. инвестиции во внеоборотные активы целесообразно осуществлять только при использовании долгосрочных кредитов и займов.

2.4 Анализ финансового результата деятельности предприятия и пути его улучшения

Проведенный анализ хозяйственной  деятельности организации за 2005-2007 гг. позволяет нам выделить два основных периода развития организации: период оптимизации деятельности (2005-2007 гг.) и период роста (2008 г.).

В течение первого  периода руководство предприятия  проводило работу по совершенствованию  хозяйственной деятельности и решению  накопленных ранее проблем. После  того, как были решены проблемы управления оборотными активами и изменена политика ценообразования на выполняемые организацией работы, руководство акцентировало внимание на наращивании объемов выполняемых работ и улучшение финансового состояния организации.

В целом финансовое состояние  организации на 01.01.2008 г. является хорошим, что выражается в высоких темпах роста выручки и активов, достаточной ликвидности баланса, высокой финансовой устойчивости, низких периодах оборачиваемости и относительно высоких коэффициентах рентабельности активов и собственного капитала.

Тем не менее останавливаться на достигнутом в условиях жесткой конкуренции нецелесообразно, так как это приведет к падению конкурентоспособности организации и в дальнейшем к ее банкротству.

Уже сейчас мы можем отметить падение эффективности функционирования предприятия на протяжении 2006-2007 гг., что выражается в значительно больших темпах роста затрат предприятия по сравнению с темпами увеличения объемов товарной продукции. Другими словами, себестоимость работ, выполняемых предприятием, растет быстрее, чем их стоимость, оплачиваемая заказчиком. Сохранение такой тенденции на протяжении двух-трех следующих лет способно сделать предприятие абсолютно неконкурентоспособным на данном рынке.

Поэтому в целях повышения  эффективности деятельности организации  и улучшения ее финансового состояния руководству организации целесообразно обратить внимание на следующие моменты.

Во-первых, необходимо продолжить наращивать объемы продаж. Фактические  объемы выполняемых работ явно недостаточны для последующего развития организации, увеличения заработной платы сотрудников, обновления парка технологического оборудования.

Рост объемов выполняемых  работ можно обеспечить посредством  активизации рекламной деятельности организации (в частности, более  активного участия в отраслевых выставках и семинарах), выхода в другие регионы, а также посредством расширения спектра предлагаемых услуг.

Одним из первых этапов по увеличению объемов выполняемых работ должно стать создание на предприятии отдела маркетинга, в котором были бы сконцентрированы функции анализа потребностей рынка, исследование его емкости и тенденций развития, продвижение на рынке услуг организации, рекламная деятельность.

Так как, по оценкам экспертов, для модернизации нефтяного комплекса  в ближайшие 5 лет в него будет  вложено 25-40 млрд. долл., которые пойдут, в первую очередь, на вовлечение в оборот ныне неработающих скважин, обустройство новых месторождений и внедрение новых методов увеличения нефтеотдачи, ООО «СоюзКонтракт» имеет все возможности значительного расширения объемов выполняемых операций, используя свои конкурентные преимущества. К числу конкурентных преимуществ небольших организаций в соответствии с теорией, как правило, относятся:

1. узкая специализация на конкретных операциях (работах), что позволяет предоставлять услуги высочайшего качества благодаря применению современных технологий;
2. высокая мобильность и управляемость организацией, что обеспечивает определенную гибкость;
3. высококвалифицированный персонал и постоянное изучение новых технологий и методов работы.

Одним из конкурентных преимуществ организации может стать возможность предоставления покупателям отсрочки оплаты выполненных работ, так как финансовое состояние организации в настоящий момент, в первую очередь высокий уровень денежных накоплений и возможности привлечения заемных средств, позволяет реализовать это на практике.

Анализ состояния основных средств, уровень износа производственного  оборудования, а также соотношение  внеоборотных и оборотных активов  свидетельствуют о целесообразности дополнительных инвестиционных вложений в основные средства.

Очевидно, что расширение парка производственного оборудования потребует значительных инвестиций. Здесь можно отметить, что финансовая устойчивость организации в настоящее  время находится на уровне, близком  к оптимальному, что позволяет ей привлечь дополнительные заемные средства в размере 2 млн. руб. без существенного ухудшения показателей финансовой устойчивости. Привлечение заемных финансовых ресурсов в больших размерах может существенно ухудшить показатели финансовой устойчивости организации.

Отметим, что сокращение периодов оборачиваемости дебиторской  задолженности и запасов несомненно является положительной тенденцией, однако эффективная работа руководства  организации в течение анализируемого периода привела эти показатели к минимальным значениям. Дальнейшее сокращение периода оборачиваемости дебиторской задолженности может привести к отказу заказчиков работать с ООО «СоюзКонтракт» или существенно ограничит круг клиентов. Своевременно и полностью рассчитываться по своим обязательствам в настоящее время в состоянии только нефтяные компании и компании цветной металлургии, и только в период благоприятной конъюнктуры внешнего рынка. При работе с промышленными предприятиями,  а также муниципальными организациями целесообразно предоставление для них возможности определенной отсрочки платежа. Сокращение периода оборачиваемости запасов в условиях нестабильной работы поставщиков может привести к перебоям в поставках сырья и материалов, что в свою очередь вынудит организацию нарушать сроки выполнения работ перед заказчиками. Поэтому необходимо постоянно поддерживать уровень материалов, соответствующий темпам роста объемов выполняемых работ.

При этом в структуре  оборотных активов, как уже отмечалось выше, нерационально высока доля денежных средств. Коэффициент текущей ликвидности организации находится хотя и в пределах нормативных значений, но ближе к нижней границе, тогда как коэффициенты срочной и абсолютной ликвидности превышают нормативные значения. Соответственно целесообразно погасить часть кредиторской задолженности, в частности задолженности перед бюджетом.

Особое внимание следует  уделить контролю за себестоимостью выполняемых работ. Снижение маржинального  дохода в целях увеличения объемов  продаж как стратегия организации имеет право на существование. Однако в условиях постоянного роста цен и тарифов естественных монополий очень скоро деятельность организации может стать близкой к убыточной.

Учитывая, что, как было выявлено в ходе анализа основных экономических показателей, темп роста выработки на 1 работника за анализируемый период (184%) ниже темпов роста среднемесячной заработной платы, целесообразно уделить значительное внимание совершенствованию организации работ и изменению форм оплаты труда. С одной стороны, необходимо повышать темпы роста производительности труда за счет внедрения ряда организационно-управленческих мероприятий, в частности более детального планирования загрузки основных и вспомогательных рабочих, а также производственного оборудования, внедрения специализированных компьютерных программ по управлению проектами и т.д. С другой стороны, необходимо внедрение такой формы оплаты труда, которая бы позволяла обеспечивать четкую взаимосвязь труда каждого работника с уровнем его заработной платы, но ограничивала бы темпы роста заработной платы темпами роста производительности труда.

В качестве эксперимента в ООО «СоюзКонтракт» начали внедрять так называемую бригадную форму оплаты труда, предусматривающую формирование коллективного заработка в зависимости от общих результатов работы бригады и его распределение в соответствии с личным трудовым вкладом работников.

Необходимо также разработать  серию мероприятий по снижению себестоимости  оказываемых услуг. Здесь, в частности, могут быть реализованы мероприятия  энерго- и ресурсосбережения, автоматизации труда инженерно-технических работников и т.д.

Глава 3 Анализ состояния и пути совершенствования кадровоЙ политики на предприятии

3.1 Теоретические основы кадровой политики

Политика организации — система правил, в соответствии с которыми ведет себя система в целом и по которым действуют люди, входящие в эту систему. Кроме финансовой политики, внешнеэкономической, политики по отношению к конкурентам и т. д. любая организация разрабатывает и осуществляет кадровую политику. Такой подход на Западе характерен для крупных частных компаний и системы государственной службы: именно в этих организациях наиболее последовательно реализуется принцип соответствия кадровой политики и стратегии развития организации (опыт государственной службы Канады, Германии) [22, с.98].

Термин “кадровая  политика” имеет широкое и  узкое толкование:

• система принципов и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами — отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение — заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации);
• набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации: в этом смысле, например, слова “кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием”, могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.

Кадровая стратегия (стратегия управления персоналом) — специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики [23, с.102].

Анализируя существующие в конкретных организациях кадровые политики, можно выделить два основания  для их группировки.

Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:

• пассивная;
• реактивная;
• превентивная;
• активная.

Пассивная кадровая политика. Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.