Оценка персонала

     Достоинством  подхода является возможность планировать  и контролировать деятельность руководителей, намечая ее цели и отслеживая степень их реализации. Информация, полученная в ходе такой оценки, позволяет судить о том, насколько хорошо сработал руководитель, были ли достигнуты намеченные цели управления.

     Слабой  стороной целевой оценки является то обстоятельство, что руководитель может достигать и не достигать целей не по своей воле. И дело здесь не только в разграничении компетенции, но и в необходимости учета неконтролируемых или непредвиденных факторов - тех обстоятельств, которые могут в значительной мере повлиять на результаты деятельности руководителя независимо от его личных усилий. Поэтому с помощью этого метода оценивается только оперативная работа руководителей. И хотя целевая оценка не получала еще должной теоретической и методической разработки, такой способ рассматривается специалистами как один из многообещающих. 

6. Диагностическая  система оценки

     Распространенными являются разработка и использование  комплексных методик. С точки  зрения содержания производимой оценки это предполагает наличие одновременно нескольких предметов в структуре используемой информации. Иначе говоря, суждение о ценности руководителя основывается на различных основаниях.

     Так, одна из систем общей деловой оценки руководителей, доведенная не только до уровня практической реализации, но и автоматизации, включает такие три группы критериев:

• профессиональные качества,
• уровень выполнения плановых заданий по основным показателям подчиненным им коллективов,
• уровень организации труда, производства и управления в этих коллективах.

     Предлагается  также такая модель содержания оценки управленческого персонала, которая включает три интегрированные оценки:

• личности работника (знаний, навыков, умений, черт характера),
• труда работника (затрат времени, сложности труда) и
• результатов труда (индивидуальных, вклада в управленческие показатели работы аппарата, вклада в производственные результаты деятельности объекта управления).

     Безусловно, достоинством оценки, основанной на комплексном подходе, является многоаспектность отражения сложного и многогранного труда руководителя. Однако выделение различных сторон деятельности для оценки требует применения различных методов и разработки совершенно особого инструментария для получения и анализа необходимой информации по разным основаниям, что не всегда выдерживается.

     Примером  комплексной оценки деятельности руководителя служит диагностическая система.

     Диагностическая система (ДС) может быть использована в следующих направлениях:

• как средство оценки руководителя при конкурсном отборе руководителей, желающих пройти курс обучения;
• в качестве средства выявления потребностей руководителей в обучении и организации этого процесса;
• для анализа результатов обучения и получения информации при оценке его эффективности;
• для получения данных о профессиональных и личностных качествах руководителей при их аттестации.

     Диагностическая система включает более 20 процедур, сгруппированных в блоки-модули. Для выполнения поставленной задачи подбирается необходимый состав модулей и самих процедур. ДС является открытой системой и может быть дополнена другими процедурами.

     Состав уже имеющихся "на вооружении" средств диагностики, анализа и обработки данных позволяет получить многообразную информацию, достаточную для того, чтобы вынести определенные суждения о каждом руководителе и сравнить его с другими по ряду критериев.

     Для конкурса может быть использовано 10 критериев, на основе которых выводится обобщенный показатель - рейтинг каждого руководителя. Такой подход позволяет освободиться от комплекса психологического эффекта абсолютной оценки личности, что избавляет систему от неизбежного оттенка субъективности. Поэтому относительная оценка кандидата в ряду таких же, как он, в условиях конкурса снижает до приемлемого уровня его желание оспаривать результаты конкурса.

     Диагностическая система позволяет настраиваться  на конкретные условия, пожелания и требования заказчика, но в тех пределах, которые всегда существуют. Несоответствие требований заказчика возможностям системы в основном может быть свидетельством его неадекватного представления о диагностической системе, а также о том, как он в действительности может распорядиться полученным материалом - информацией о руководителях, ему подчиненных или каким-то образом от него зависимых.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  используемой литературы: 

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М: Гардарики, 2005.
2. Глущенко Е.В., Захарова Е.В., Тихонравов Ю.В. Теория управления. – М.: Вестник, 2001.
3. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. М.: ПРИОР, 2006.
4. Управление персоналом организации. /под ред. А.Я. Кибанова. – М.: Инфра-М, 2003.
5. Шипунов ВТ., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности. – М.: ПРИОР, 2002.