Показатели рентабельности в системе финансового банковского менеджмента

Важным шагом на пути создания системы  бюджетирования является разработка положения  о структуре бюджета и регламенте бюджетного процесса. Структура основного  бюджета, перечень и содержание документов, несомненно, будут иметь особенности. Очевидно, что начинать данную работу следует с наиболее простых форм. В то же время полную информацию для оценки и контроля за деятельностью банка можно получить на основе трех бюджетных документов: бюджетного отчета о движении денежных средств, отчета о прибылях и убытках и бюджетного баланса.

Внедрение бюджетирования должно подкрепляться  соответствующим регламентом, который  прописывает состав и структуру  используемой информации, порядок ее подготовки и перемещения внутри банка. Регламент определяется руководством банка.

Бюджет банка может разрабатываться  сверху вниз или снизу вверх. Принятие того или иного порядка зависит  от участников процесса и характера  их участия. В том случае, если бюджетный  процесс идет сверху вниз, финансовые задания разрабатываются руководством банка, а центры финансового учета в предоставляемых ими бюджетах обосновывают то, как именно они будут добиваться выполнения установленных показателей. Такая схема будет более эффективной для тех кредитных организаций, которые обладают реактивной системой управления, т.е., как мы уже отмечали, молниеносно реагируют на изменение внешней среды и среды ближайшего окружения.

Другой метод разработки бюджета  предполагает, что центры финансового  учета представляют свои планы развития для обсуждения на уровне руководства банка. Очевидно, что разработанные планы должны укладываться в рамки общего направления развития банка, и окончательное решение об одобрении или корректировке представленных документов принимается в процессе согласования между руководителями центров и высшим менеджментом банка. С одной стороны, этот подход обеспечивает участие всего персонала в формировании бюджетов различных уровней, с другой — предполагает объективное отношение руководства банка к запросам всех подразделений.

Функциями центров прибыли банка  могут являться: обеспечение выполнения собственного бюджета и установленных  лимитов на расходы; документирование на постоянной основе всех продаж клиентам в рамках как бухгалтерского учета, так и системы управленческого учета; постоянный мониторинг потребностей клиентов в существующих и перспективных продуктах, соответствующих профилю центра, и оценка потребности в финансировании расходов; своевременный информационный обмен с другими центрами; ответственность за предоставление достоверной информации и др.

Функции центров затрат обычно сводятся к обеспечению выполнения установленных  лимитов на расходы. Они (центры), безусловно, должны непрерывно документировать  процесс оказания услуг другим центрам ответственности в рамках бухгалтерского и управленческого учета; оценивать и вести ценовую экспертизу услуг, предоставляемых сторонним организациям; осуществлять своевременный информационный обмен с другими центрами; иметь право выходить с запросом на корректировку выделенных лимитов в сторону увеличения, подкрепляя его соответствующим экономическим обоснованием, и т.д.

Особую роль в процессе бюджетирования играет казначейство банка. Именно с  данной структурной единицей связан наиболее болезненный вопрос бюджетирования — трансфертное ценообразование.

Учет и распределение затрат, трансфертное ценообразование —  неотъемлемые атрибуты децентрализованной системы управления доходностью, которые, к сожалению, связаны с определенными  трудностями и имеют такую же сложную репутацию, как дюрация, о которой мы подробно говорили выше. Многие специалисты справедливо отмечают, что одной из причин неудач при реализации системы управления доходностью подразделений, продуктов и клиентов является стремление менеджмента добиться высокой степени детализации и точности в учете затрат. В этой связи не следует стремиться к тому, чтобы добиваться абсолютной точности в распределении затрат между подразделениями банка; необходимо, как нам представляется, ограничиться распределением затрат по наиболее значительным статьям. Это позволит избежать спорных моментов и противоречий. Более того, такой подход существенно снизит затраты по внедрению самой системы управления доходностью подразделений, продуктов и клиентов.

Принимая во внимание вышесказанное для внедрения данной системы, можно опираться на наименьший общий показатель, который можно применить для всех элементов оценки доходности. В качестве такой базы целесообразно избрать какой-либо количественный показатель, например, количество открытых счетов, стандартные затраты подразделения либо объем деятельности.

При распределении затрат следует  каждый центр ответственности классифицировать в одну из трех категорий: линейное подразделение; подразделение по поддержке  бизнеса и накладное подразделение

Первым шагом на пути оценки и  управления доходностью в коммерческом банке является распределение бюджетных  затрат накладных подразделений  на другие — по поддержке продуктов  и линейные. Подчеркнем, что распределению  подлежат только бюджетные статьи расходов. Отклонения фактических показателей накладных подразделений от плановых распределению не подлежат, они ложатся на затраты указанных подразделений. Распределение накладных расходов происходит, как правило, в зависимости от штатной численности сотрудников либо в зависимости от заработной платы.

Трансфертное ценообразование  относится, как мы уже отмечали, к  достаточной важной и сложной  области управления доходностью. Трансфертная цена — цена перевода средств между  подразделениями банка. Целью установления трансфертной цены является выявление величины скорректированного на риск чистого процентного дохода для каждого подразделения, продукта или клиента.

Специфика трансфертного ценообразования  в банках заключается в том, что  в отличие от промышленного предприятия, оперирующего во внутреннем обороте большим количеством разнообразных продуктов, он имеет один ресурс, который занимает доминирующее положение, а значит, задача трансфертного ценообразования упрощается.

Процесс введения в банке трансфертного ценообразования включает два блока:

расчет себестоимости внутренних финансовых ресурсов, установление цены при их переводе из одного подразделения  в другое;

определение системы взаимодействия привлекающих и размещающих ресурсы  подразделений.

Центры прибыли работают с внешними пользователями банковских продуктов. Управление ими происходит через систему бюджетирования. У менеджмента банка должна быть возможность определять доходную и расходную их часть, с тем чтобы выявить, сколько зарабатывает данный центр. В то же время ресурсы, которые вовлечены в оборот банком, обезличены и имеют при этом разную стоимость. В этой связи стремление менеджмента в процессе управления доходностью оценить стоимость ресурсов, использованных, например, центром прибыли, достаточно сложно. Соответственно не просто просчитать эффективность различных банковских продуктов. Решить эту проблему возможно лишь при помощи правильного определения трансфертной цены для всех внутрибанковских ресурсов.

Отсутствие трансфертной цены препятствует внедрению внутренней системы оценки доходности подразделений банка. Напротив, использование такой цены позволяет менеджменту банка держать под контролем уровень операционной маржи и процентного спрэда. Из этого следует, что внедрение системы внутреннего ценообразования становится важнейшим элементом бюджетирования в кредитной организации.

В связи со снижающейся доходностью  большинства банковских операций банки  заинтересованы в использовании  надежных механизмов контроля стоимости  привлеченных средств. Основным ограничителем здесь выступают внешние условия — ставки размещения, складывающиеся на рынке в конкретный момент времени.

Например, если банк привлекает в больших  объемах дорогие пассивы, он столкнется с более высоким риском при  размещении средств, так как рост доходности всегда сопровождается значительным риском. В этом случае менеджмент более активно будет работать на спекулятивном рынке, например, на рынке корпоративных ценных бумаг.

При использовании внутреннего  ценообразования увеличится способность банка более точно оценивать и определять комбинацию источников фондирования активных операций, определять целесообразность привлечения тех или иных ресурсов. Жесткая централизованная система управления ресурсами будет сдерживать темпы развития банка. Мы уже демонстрировали негативное влияние высоких темпов роста банка на капитал.

Очевидно, внедрение системы внутри банковского ценообразования ресурсов может привести к антагонизму  привлекающих и размещающих подразделений. Центры, привлекающие ресурсы, заинтересованы в повышении цен, а размещающие — в снижении.

От границ установления трансфертной цены зависят прибыль и доходность различных центров ответственности. Из этого следует, что установление трансфертной цены всегда предполагает компромисс интересов. Отсутствие гибкой политики может привести к омертвлению части ресурсов и возникновению центробежных тенденций в банке, т.е. к заинтересованности привлекающих подразделений приобретать средства на внешнем рынке.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

В рамках любой концепции банковской прибыли ключевыми элементами при определении ее величины являются доходы и расходы. Доход – это увеличение активов либо уменьшение обязательств в отчетном периоде, а доходы, полученные от основной и неосновной деятельности субъекта составляют его совокупный доход. Расходы – это отток или иное использование активов и/или возникновение обязательств в результате оказания банковских и других услуг или осуществления иных операций, составляющих основу деятельности банка.

Рентабельность, в отличие от прибыли банка, показывающей эффект предпринимательской деятельности, характеризует эффективность этой деятельности. Рентабельность - относительная величина, выражающая прибыльность (доходность) банка. 
Таким образом, экономическая сущность эффективности деятельности современного коммерческого банка определяется чистым доходом и рентабельностью.

Управление рентабельностью отдельных  направлений деятельности кредитной организации основывается на выделении центров ответственности – функциональных подразделений кредитной организации, ответственных за определенные направления деятельности кредитной организации, то есть за группу однородных банковских продуктов, и финансовый результат, полученный по ним. К управлению прибылью кредитной организации на микроуровне относится управление рентабельностью конкретных банковских продуктов. Прибыль от реализации любого банковского продукта определяется на основе его рыночной цены и себестоимости.

Рентабельность характеризует  уровень отдачи на 1 руб. вложенных  средств, что применительно к коммерческому банку означает соотношение величины полученной прибыли и средств, внесенных акционерами (пайщиками) кредитной организации. Для того чтобы оценить эффективность деятельности кредитной организации по сравнению с другими субъектами экономики, целесообразно использовать такой показатель, как отношение чистой прибыли к размеру оплаченного уставного фонда кредитной организации. Он характеризует эффективность и целесообразность вложений средств в тот или иной банк, степень "отдачи" уставного фонда. Система показателей рентабельности включает такие показатели как рентабельность активов и рентабельность капитала.

Структурный анализ доходов и расходов кредитных организаций показал, что  можно отметить одинаковое направление изменения структуры доходов и расходов банковского сектора, а также то, что наибольшую часть доходов банки получают от деятельности на внешнем, нежели на внутреннем рынке.

Анализ финансового результата кредитных организации позволяет  отметить, что в 2010 году возобновился рост прибыли действующих кредитных организаций, удельный вес прибыльных кредитных организаций за 2010 год повысился. В структуре факторов формирования финансового результата рост прибыли в 2010 году был обеспечен в первую очередь за счет частичного восстановления сумм резервов на возможные потери.

Анализ факторов, обусловивших повышение  рентабельности капитала, показывает, что в 2010 году оно произошло под  влиянием существенного роста маржи  прибыли. При этом по сравнению с 2009 годом несколько снизились  финансовый леверидж и доходность активов банков.

Основными проблемами управления рентабельностью в кредитных организациях выступают проблемы, связанные с управлением ресурсной базой, депозитной политикой и рисками.

Центральное место в финансовой структуре банка занимают центры прибыли, поскольку основной целью деятельности коммерческого банка является прибыль. Центры прибыли — центры финансового учета, деятельность которых связана с получением прибыли и которые непосредственно воздействуют на рентабельность кредитных организаций, соответственно улучшение показателей рентабельности может быть вызвано повышением эффективности деятельности денных подразделений.