Предотвращение банкротства

     Затраты на осуществление санации определяются путем разработки специального бюджета.

     Сравнение эффективности различных форм санации  позволяет выбрать наиболее оптимальный  вариант ее осуществления. Цель санации является достигнутой, если удалось за счет внешней финансовой помощи или реорганизации привести в нормальное состояние производственную деятельность и избежать объявления предприятия - должника банкротом с последующим прекращением его деятельности и продажей имущества.  
 

2 Основные направления  предотвращения банкротства 

     Возможное наступление банкротства представляет собой кризисное состояние предприятия, при котором оно неспособно осуществлять финансовое обеспечение своей хозяйственной деятельности. Преодоление такого кризисного состояния, диагностируемого как “угроза банкротства”, требует разработки и осуществления специальных методов финансового управления предприятием. Однако предотвратить банкротство и обеспечить продолжительное процветание предпринимательских структур – задача значительно более сложная и важная. Решению этой задачи подчинена система мер, именуемая антикризисным управлением. Часто под таким управлением понимают либо управление в условиях кризиса, либо управление, направленное на вывод предприятия из кризисного состояния, в котором оно находится.

     Суть  “системы антикризисного управления ” состоит в том, что угроза банкротства диагностируется ещё  на ранних стадиях его возникновения, что позволяет своевременно привести в действие специальные финансовые механизмы или обосновать необходимость определенных реорганизационных процедур.

     Антикризисное управление – это:

     1) анализ состояния макро- и микросреды  и выбор предпочтительной миссии  предприятия;

     2) познание экономического механизма возникновения кризисных ситуаций,   создание системы сканирования внешней и внутренней среды предприятия с целью раннего обнаружения “слабых сигналов” об угрозе приближения кризиса;

     3) стратегический контроллинг деятельности  предприятия и выработка стратегии предотвращения его несостоятельности;

     4) разработка предпочтительной политики  поведения в условиях наступившего  кризиса и вывода из него  предприятия;

     5) постоянный учёт риска предпринимательской  деятельности и выработка мер  по его снижению.

     Основной  целью антикризисного финансового  управления является разработка и реализация мер, направленных на быстрое возобновление  платежеспособности и восстановление достаточного уровня финансовой устойчивости  предприятия, обеспечивающие его выход  из кризисного финансового состояния.

     С учётом этой цели на предприятии разрабатывается  специальная политика антикризисного финансового управления при угрозе банкротства.

     Политика  антикризисного финансового управления представляет собой часть общей  финансовой стратегии предприятия, заключающейся в разработке системы методов предварительной диагностики угрозы банкротства и “включении” механизмов финансового оздоровления предприятия, обеспечивающих его выход из кризисного состояния.

     Объект  антикризисного управления – появление и углубление кризиса развития предприятия, его ликвидация и недопущение.

     Субъектами  антикризисного управления предприятием как управляющей подсистемы является  круг лиц, которые реализуют его  задания, а именно: собственник предприятия; экономист – финансист; антикризисный менеджер предприятия и т. д.

     Преодоление кризисов зависит от методик анализа  кризисных ситуаций и наличия  специалистов в области антикризисного управления. Профессионализм управления не ограничивается навыками нормального, успешного управления. Он должен проявляться и в условиях повышенного риска, экстремальных ситуаций, кризиса.

     Реализация  политики антикризисного финансового  управления предприятием при угрозе банкротства предусматривает:

     1. Осуществление постоянного мониторинга финансового состояния предприятия с целью раннего обнаружения признаков его кризисного развития. Выделяется особая группа объектов наблюдения, формирующая возможное “кризисное поле”, реализующее угрозу его банкротства.

     2. Определение масштабов кризисного состояния предприятия. При обнаружении в процессе мониторинга существенных отклонений от нормального хода финансовой деятельности, определяемого направлениями его финансовой стратегии и системой плановых и нормативных показателей, выявляются масштабы кризисного состояния предприятия, т.е. его глубина с позиций угрозы банкротства.

     3. Исследование основных факторов, обусловливающих кризисное развитие  предприятия.

     4. Формирование системы целей вывода  предприятия из кризисного состояния,  адекватных его масштабам. Цели антикризисного финансового управления конкретизируются в соответствии с масштабами кризисного состояния предприятия. Они должны учитывать также прогноз развития основных факторов, определяющих угрозу банкротства предприятия. С учётом этих условий можно реализовать:

     – устранение неплатежеспособности предприятия;

     – восстановление финансовой устойчивости предприятия (обеспечение его финансового  равновесия в краткосрочном периоде);

     – изменение финансовой стратегии  с целью обеспечения устойчивого  экономического роста предприятия (достижение его финансового равновесия в долгосрочной перспективе).

     5. Выбор и использование действенных  внутренних механизмов финансовой  стабилизации предприятия, соответствующих  масштабам его кризисного финансового  состояния. Внутренние механизмы финансовой стабилизации призваны обеспечить реализацию срочных мер по возобновлению платежеспособности и восстановлению финансового равновесия предприятия за счёт внутренних резервов.

     6. Выбор эффективных форм санации  предприятия. Предприятие вынуждено прибегнуть к внешней помощи, которая обычно принимает форму санации. Санация предприятия может проводиться как до, так и в процессе производства дела о банкротстве. В процессе санации необходимо обосновать выбор наиболее эффективных её форм, чтобы в возможно более короткие сроки достичь финансового оздоровления и не допустить объявления банкротства предприятия.

     7. Обеспечение контроля над результатами  разработанных мероприятий по  выводу предприятия из финансового  кризиса. Контроль возлагается непосредственно на руководителей предприятия. Результаты контроля периодически обсуждаются с целью внесения необходимых корректив, направленных на повышение эффективности антикризисных мер.

     Концепция антикризисного управления имеет свою специфику, поскольку на её разработку существенно влияют такие факторы, как дефицит времени, ухудшение управляемости, конфликтность интересов, высокая мера  неопределённости и риска, сложность проблем, влияние факторов внешней среды, снижение конкурентоспособности предприятия. Это – комплекс последовательных мероприятий предупреждения, профилактики и ликвидации кризиса, уменьшение уровня его негативных последствий. Процесс их разработки представляет собой обширную исследовательскую, аналитическую и социально – организационную деятельность со всеми её функциями, принципами, ролями, полномочиями и методами.

     Считается целесообразным разработка антикризисного управления предприятием, которая базировалась бы на системном подходе к управлению и охватывала такие аспекты:

     – определение сущности и объекта антикризисного управления;

     – обоснование возможности и необходимости  управления антикризисными процессами на уровне отдельного предприятия и  государства;

     – идентификацию субъектов антикризисного управления;

     – формулирование цели (заданий) антикризисного управления;

     – определение функционального состава  антикризисного управления;

     – определение методологической основы и ограничений антикризисного управления;

     – обоснование принципов осуществления  антикризисного управления;

     – формулирование методических принципов оценки эффективности антикризисного управления.

     Антикризисное управление представляет собой специально организованное управление, направленное на наиболее оперативное выявление  признаков кризисного состояния  и создание соответствующих условий для его своевременного преодоления с целью обеспечения возобновления жизнеспособности отдельного предприятия, недопущения его банкротства.

     Для определения функционального состава  антикризисного управления предлагается использовать распространённые специальные функции управления. При этом антикризисное управление можно рассматривать как одну из функций управления, связанную с управлением хозяйственно – финансовой деятельностью предприятия, его финансовой устойчивостью и платежеспособностью.

     Таким образом, антикризисное управление – это система преодоления  кризисных явлений, которая состоит  из ряда подсистем, которые специализируются на выполнении специфических функций, а именно: антикризисный операционный менеджмент; антикризисное финансовое управление; антикризисный маркетинг; антикризисное управление персоналом; антикризисное организационное управление.

     Главным в организации антикризисного управления считается соблюдение  принципов, стратегической направленности, последовательности решения проблемы, своевременности принятия управленческих решений, гибкости, маневренности. 
 
 
 
 
 
 

     Заключение 

     Под несостоятельностью (банкротством) понимается, признанная судом, неспособность должника удовлетворить в полном объеме требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнять обязанность по уплате налогов, сборов и иных обязательных платежей в бюджет соответствующего уровня (федеральный, бюджеты РФ, местный бюджет) и во внебюджетные фонды в порядке и на условиях, определенных федеральным законодательством, в связи с превышением обязательств должника над его имуществом или в связи с неудовлетворительной структурой баланса должника.

     Банкротство на предприятии зарождается если отсутствует постоянная аналитическая  работа, направленная на выявление  и нейтрализацию его предпосылок и скрытых негативных тенденций. В своем развитии банкротство проходит несколько стадий: скрытая, финансовой неустойчивости и явное банкротство.

     Предпосылки банкротства многообразны – это результат взаимодействия многочисленных факторов как внешнего, так и внутреннего характера, имеющие место внутри предприятия и связанные с ошибками и упущениями руководства и персонала, и внешние, возникающие вне предприятия и обычно находящиеся вне сферы его влияния.

     В качестве первых сигналов надвигающегося банкротства можно рассматривать задержки с предоставлением финансовой отчетности, свидетельствующие о работе финансовых служб, а также резкие изменения в структуре баланса и отчета о прибылях и убытках.

     Финансовый  анализ позволяет выяснить, в чем  заключается конкретная «болезнь»  экономики предприятия-должника и  что нужно сделать, чтобы от нее  излечиться. Здесь не может быть универсального рецепта. Одному предприятию  достаточно сменить руководителя и  добиться компетентного управления. Другому предприятию необходима финансовая поддержка и осуществление процедуры санации. У третьего предприятия финансовое положение столь безнадежно, что лучше его ликвидировать, а его имущество распродать.

     Признаками  банкротства в соответствии со ст.3 п.2 Федерального закона «О несостоятельности (банкротстве)» является неисполнение денежных обязательств и (или) обязанностей по уплате обязательных платежей в течение трех месяцев с момента наступления даты их исполнения.

     В этих условиях перед кредиторами встает задача: действительно ли предприятие является неплатежеспособным и возможно (невозможно) восстановить его платежеспособность. Для решения этой задачи необходимо провести финансовый анализ, источниками информации, для которого служат: форма № 1 «Баланс предприятия»; форма № 2 «Отчет о прибылях и убытках»; форма № 3 «Отчет о движении капитала». В соответствии с законодательством, предприятие признается неплатежеспособным, если в результате предварительного анализа бухгалтерской отчетности и расчета коэффициентов текущей ликвидности и обеспеченности собственными средствами устанавливается неудовлетворительная структура его баланса.