Зарубежный опыт применения системы контроллинга в управлении финансами

Функциональная подчиненность  главному контроллеру при одновременной  административной подчиненности руководителю подразделения может привести к  конфликтным ситуациям с последним. Такие ситуации возникают обычно тогда, когда руководитель подразделения считает, что «его» контроллер плохо отстаивает интересы своего подразделения. Напряженные взаимоотношения могут сложиться и с центральным отделом контроллинга, если контроллер подразделения будет ориентироваться только на указания руководителя этого подраздела. И в этом случае то, что контроллер подразделения имеет двух начальников, может вызывать конфликтные ситуации. В целом недостатки данного варианта подчиненности более существенны, чем его достоинства.

При еще одном подходе контроллер подразделения подчинен руководителю этого подразделения как функционально, так и административно. При этом существует очень сильная ориентация на интересы данного подразделения. Это способствует созданию децентрализованного и относительно самостоятельного отдела контроллинга, который, однако, при определенных обстоятельствах может занимать одностороннюю позицию и представлять только интересы своего подразделения.

На практике хорошо зарекомендовала себя модель функциональной и административной подчиненности контроллера руководителю подразделения, когда одновременно главный контроллер имеет право получать всю общую и специальную, плановую и контрольную информацию подразделения. Кроме того, главный контроллер имеет право принимать решение по вопросам системы организации и применения методов контроллинга, право принимать участие в принятии решений по специальным вопросам (что относится к предмету контроллинга), а также подбирать (при необходимости освобождать) контроллеров подразделений.

Исходя из вышеизложенного, отметим, что в немецкой  модели   контроллинга  на первое месте поставлен  комплекс заданий по планированию с  использованием интегрированной системы  планово-контрольных расчетов на базе информации управленческого учета. В немецкой системе контроллинг — это только внутренний учет и отчетность без дополнительных функций. Существуют также отличия в заданиях, которые выполняет служба  контроллинга  и финансов. В немецкой концепции контроллинга отсутствует такая задача, как ревизия и составление бухгалтерской отчетности.

2.3 Контроллинг в России: основные функции и отличия

Специалисты, реализующие функции  контроллинга на предприятии, обычно называются контроллерами. Контроллеры выполняют следующие функции:

1. Разработка систем и поддержка  процессов планирования и контроля  деятельности предприятия; 

2. Организация сбора, измерения,  анализа и интерпретации плановых  и отчетных данных, а также  внешней и внутренней информации, прямо или косвенно связанной с видами деятельности предприятия;

3. Структурирование организационных  систем и бизнес - процессов; 

4. Координация и интеграция процессов  управления в сфере разработок, закупок, логистики, производства, продаж, финансирования;

5. Обеспечение прозрачности, понятности  и объективной интерпретации  полученных результатов; 

6. Формирование  интегрированной концепции управления  предприятием и адекватной современным  требованиям менеджмента инфраструктуры: рыночно ориентированных оргструктур, систем информационного обеспечения всех функциональных сфер деятельности предприятия [15, с. 511].

Принципиальное  отличие руководителя и контроллера  заключается в том, что руководитель, в конечном итоге, отвечает за результаты деятельности предприятия в целом и его структурных подразделений (центров ответственности). Контроллер отвечает за правильность использования методов и инструментов планирования, контроля, анализа и принятия решений, а также за прозрачность и наглядность представления достигнутых результатов. Данный принцип справедлив по отношению к руководителям и контроллерам всех уровней иерархии управления.

Современное состояние контроллинга в России характеризуется явным уклоном  в оперативный контроллинг, который  в методическом и инструментальном плане хорошо разработан. В оперативном контроллинге самыми развитыми составляющими являются контроллинг затрат и результатов. Практически все современные программные средства информационной поддержки систем управления включают в себя блоки «Контроллинг затрат», «Контроллинг финансов», «Контроллинг показателей эффективности».

Доминирование учетно-аналитических компонентов привело, на мой взгляд, к микро кризису в практике современного контроллинга. Руководители предприятий все чаще высказывают недовольство в адрес служб контроллинга, упрекая их в излишней «мелочности» и зацикленности на углубленном анализе данных финансового и управленческого учета.

Как за рубежом, так и в России, в работе служб  контроллинга неоправданно много внимания уделяется планированию и контролю оперативных бюджетов. В этой части резервы роста эффективности предприятия, особенно в долгосрочной перспективе, весьма ограничены. Для условий России речь идет о потенциальном росте интегральных показателей эффективности деятельности предприятия на 1 - 3% в год, что при существующем положении дел в отечественной экономике можно считать незначительной величиной. В индустриально развитых странах эти цифры существенно ниже и исчисляются долями процентов. [10, с. 147]

По сути дела, современный контроллинг работает со вторичными источниками информации, не выходя в те слои, которые оказывают на эффективность деятельности предприятия существенно большее влияние. Речь идет о таких направлениях, как организация рабочих мест и производственных процессов на принципах научной организации производства, за счет чего, по оценкам экспертов, можно добиться роста интегральных показателей эффективности на 15 - 30%. В настоящее время практически не затрагиваются проблемы управления инновациями на предприятии. А именно там заложен по разным оценкам потенциал роста эффективности порядка 50 - 75%. [8, с.101]

Современная система образования  по контроллингу в России в отличие  от США и Германии, молода и находится  на этапе становления. Поэтому контроллеры  в России должны, сначала ускоренно освоить и реализовать на предприятиях «азы» оперативного контроллинга, которые Запад прошел лет 15 - 20 назад, при этом параллельно изучать и внедрять на практике современные методы и инструменты, практикующиеся в наиболее продвинутых зарубежных, совместных и отечественных компаниях. Особенность ситуации в современной России такова, что от контроллера сегодня требуются профессиональные знания и навыки, позволяющие реализовать одновременно как регистрационно-учетные функции контроллинга, так и консультационно-навигационные.

Рассмотрев  американскую и немецкую модели контроллинга, следует заметить специфику каждой из них, которая учитывает особенности  экономик этих стран (в частности, особенности  построения финансовых систем и систем учета).

Целью американской модели контроллинга является ориентация на внешних пользователей (органы надзора, инвесторов и тому подобное), поэтому  она базируется на подходах аудита и ревизии.

В немецкой модели контроллинга на первое месте  поставлен комплекс заданий по планированию с использованием интегрированной системы планово-контрольных расчетов на базе информации управленческого учета.

При сравнении  американской концепции контроллинга и немецкой концепции контроллинга , очевидно, что в американской системе контроллинг включает в себя весь учет и отчетность, а в немецкой системе — только внутренний учет и отчетность. В обоих системах контроллинг подразумевает ряд дополнительных функций. В немецкой концепции, в отличие от американской, к заданиям службы контроллинга не относится ведение бухгалтерского учета, составление баланса, учет налогов и страхования. Эти задания выполняет финансовая служба. В немецкой модели контроллинга отсутствует также такое задание, как ревизия.

2.4 Бюджетирование как  инструмент контроллинга в Республике Беларусь

Система контроллинга включает в себя процесс планирования, предполагающего как выбор целей, так и определение наиболее эффективных средств их достижения. Результатом планирования является разработка бюджета предприятия.

Бюджет представляет собой количественное выражение плана предприятия  и находит свое отражение в прогнозе основных финансовых отчетов предприятия на момент окончания рассматриваемого при планировании периода (баланс, отчет о прибылях и убытках, отчет о движении денежных средств). [28, с.79]

В рамках системы бюджетного контроля сопоставляется реальный уровень показателей с плановым. Для конкретных видов показателей бюджета устанавливаются обоснованные верхний и нижний пределы, что дает дополнительные аналитические возможности.

Бюджетный процесс используется для  достижения следующих целей:

• планирования, контроля и оценки эффективности финансово-хозяйственной деятельности предприятия за определенный период;
• координации деятельности различных подразделений предприятия;
• оптимизации затрат и прибыли;
• определения потребностей в денежных ресурсах и оптимизации финансовых потоков.

Составление бюджета предопределяет планирование руководством будущих  операций предприятия с учетом возможных  изменений деятельности и выработкой необходимых мер реагирования на изменения условий хозяйственной  деятельности. Бюджетирование заставляет предвидеть проблемы до того, как они возникнут, и позволяет свести к минимуму вероятность поспешных решений.

Эффективность такого инструмента, как бюджетирование, проявляется в возможности задавать пределы ответственности и полномочий нижестоящих руководителей и на основе анализа отклонений исследовать результаты их работы и качество планирования.

Бюджеты позволяют согласовать  и свести воедино действия различных  подразделений организации. При  отсутствии общего руководства лица, ответственные за структурные подразделения, могут принимать каждый свое решение, полагая, что оно в наибольшей степени послужит интересам организации. Например, отдел сбыта может инициировать программу продвижения товара на рынок, предназначенную для повышения спроса до такого уровня, с которым при существующих мощностях не сможет справиться производство.

Качественно составленный бюджет помогает координировать различные виды деятельности предприятия и обеспечивает согласованность  действий всех подразделений.

Наибольшее внимание при  разработке бюджетов уделяется прогнозированию выручки от реализации и прибыли. Прогноз превращается в план после анализа следующих факторов:

• объема продаж предшествующего периода;
• экономических и производственных условий;
• зависимости продаж от уровня доходов населения, занятости, цен;
• прибыльности продукции, уровня ее рентабельности;
• исследований рынка, политики цен, рекламы, качества продукции;
• конкуренции;
• производственных мощностей;
• долгосрочных тенденций реализации конкретных видов продукции.

Все составляемые бюджеты можно разделить на текущие бюджеты и составляемый на их основе финансовый план (прогноз финансовой отчетности), являющийся частью бизнес-плана предприятия. Их структура и взаимосвязь представлены на рисунке 2.1. 

Рисунок 2.1 - Структура и взаимосвязь бюджетов

Примечание - Источник: составлено по [31, с.58]

Бюджет продаж является важнейшим  и исходным при составлении бюджета  предприятия, поскольку все остальные бюджеты строятся исходя из предполагаемого объема реализации. Чтобы спрогнозировать объем реализации, важно оценить потребительский спрос на производимые товары.

В бюджете продаж отражаются количество каждого вида продукции, которую  предполагается реализовать, а также планируемые цены реализации, представляется прогноз совокупного дохода, на основе которого будут оцениваться поступления денежных средств от покупателей. От точности составления бюджета реализации зависят все другие бюджетные статьи.

Целью производственной программы  является обеспечение объема производства, достаточного для выполнения запланированного объема реализации, и создание экономически обоснованного уровня запасов.

В бюджете прямых затрат на материалы и запасы производятся расчеты по каждому наименованию материалов, необходимых для производственной программы, с учетом изменения остатков на центральных складах.

Бюджет прямых затрат на оплату труда  составляется на основе данных о затратах рабочего времени, необходимых для  выполнения производственной программы.

Бюджет общепроизводственных накладных  расходов составляется по отдельным  статьям в отношении прогнозируемого  объема производства. При этом основанием может являться классификация затрат на регулируемые и нерегулируемые. По статьям переменных накладных расходов выполняют расчеты, умножая сметные ставки накладных расходов на сметные часы затрат труда основных производственных рабочих. В различных производствах используют разные методы расчета, зависящие от принятого порядка распределения накладных производственных расходов.