Зарубежный опыт применения системы контроллинга в управлении финансами

В завершение второй главы сделаем следующие выводы:

Целью  американской   модели   контроллинга  является ориентация на внешних пользователей (органы надзора, инвесторов и тому подобное), поэтому она базируется на подходах аудита и ревизии. Очевидно, что в  американской  системе  контроллинг  включает весь учет и отчетность. В  американской   модели  к заданиям службы  контроллинга  и финансов отнесено ведение бухгалтерского учета и составление баланса.

В немецкой  модели   контроллинга  на первое месте поставлен комплекс заданий по планированию с использованием интегрированной системы планово-контрольных  расчетов на базе информации управленческого учета. Существуют также отличия в заданиях, которые выполняет служба  контроллинга  и финансов. В немецкой концепции отсутствует такая задача, как ревизия и составление бухгалтерской отчетности.

Современная система образования  по контроллингу в России в отличие от США и Германии, молода и находится на этапе становления. Поэтому контроллеры в России должны, сначала ускоренно освоить и реализовать на предприятиях «азы» оперативного контроллинга, которые Запад прошел лет 15 - 20 назад, при этом параллельно изучать и внедрять на практике современные методы и инструменты, практикующиеся в наиболее продвинутых зарубежных, совместных и отечественных компаниях.

Контроллинговые мероприятия по работе с отклонениями предполагают выявление  их причин и выработку мер реагирования (изменение подходов к планированию либо воздействие на ответственных лиц). Данный инструмент контроллинга можно применять в Республике Беларусь, т.к. данная система контроллинга перенята с немецкой  модели и адаптирована для нашей страны под законодательство Республики Беларусь.

 

 

3 Организационно-методические  рекомендации по созданию системы  контроллинга на предприятии

3.1 Особенности внедрения  системы контроллинга на предприятии

Контроллинг как новый системный  подход к стратегически ориентированному управлению развитием предприятий уже занял важное место во многих высокоразвитых предпринимательских структурах разных отраслей народного хозяйства. Понятие контроллинга интегрирует в себе все современные подходы и инструменты и постоянно возобновляется ими в соответствии с условиями внешней среды бизнеса.

В зависимости от того, кто будет  представлять службу контроллинга на предприятии и кто будет организовывать ее внедрение, будет происходить  и подготовительный этап. Если таковым  будет являться действительный руководитель предприятия, который осведомлен о состоянии предприятия, о том, как работают подразделения предприятия, кто собирает и представляет оперативную информацию, какие документы, в какие сроки и для кого подготавливаются, как обстоят дела с издержками и кто анализирует и контролирует все возникающие отклонения, составлен ли бюджет и как осуществляется контроль за его исполнением, то в этом случае многие этапы предлагаемого экспресс-анализа просто не будут представлять необходимости. Если это будет производится для сторонней организации, о процессе и номенклатуре производства, о конкурентах и проблемах сбыта которой ничего неизвестно, то пошаговое выполнение данной схемы может дать действенные результаты.

 Важность вопросов эффективного  управления обуславливается рядом  факторов: значительным увеличением масштабов производства, качественным сдвигом в экономике государства, завершением перехода предприятий производственной и непроизводственной сферы на новую систему хозяйствования, непредсказуемостью и нестабильностью внешней среды. Поскольку система управления нуждается в информационно-аналитической поддержке процесса принятия управленческих решений, то вопросы, связанные с рассмотрением контроллинга в управлении предприятием, приобретают особую актуальность. [32, с.119]

Основной целью контроллинга является ориентация процесса управления предприятием на достижение стратегических целей. Для этого нужно: формировать контролируемые величины для измерения и оценки потенциала предприятия; устанавливать нормативные величины; определять фактические значения контролируемых величин; сопоставлять фактические показатели с плановыми; фиксировать отклонения от стратегических целей и анализировать причины; выявлять требуемые корректирующие мероприятия для управления отклонениями от стратегического курса.

При формировании служб контроллинга необходимо соблюдать ряд принципов:

-   избегать излишне сложной структуры службы контроллинга;

- выбирать наиболее приемлемый для данного предприятия тип организации контроллинга (централизованный, децентрализованный);

- стимулировать самостоятельность  и инициативность контроллеров;

- обеспечивать прямое подчинение службы контроллинга руководителю предприятия;

- предоставлять службе контроллинга право получать всю необходимую для работы экономическую и иную информацию и комментарии к ней от всех служб предприятия;

- придать службе контроллинга  статус самостоятельного подразделения  предприятия. [33, с.87]

На существующем этапе сложились  идеальные условия для развития контроллинга.

Во-первых, руководящий состав любого предприятия озабочен использованием средств предприятия, его возможностями, положением на рынке. Предприятие ставит перед собой задачу повышения прибыльности и его инвестиционной привлекательности.

 Во-вторых, для эффективного  управления промышленным предприятием и правильного движения намеченных целей недостаточно действующих финансовых инструментов. Необходимым условием продуктивного функционирования предприятия является правильность формирования и своевременной корректировки бюджета. Процедура формирования бюджета промышленного предприятия является основополагающей функцией эффективного планирования на предприятии.

 В-третьих, на предприятия  приходят работать молодые кадры,  получившие хорошее высшее образование  и готовые к использованию  и применению на практике современных технологий управления, и принятию новых идей. Это позволяет положительно смотреть на целесообразность внедрения контроллинга, а, следовательно, на эффективность развития предприятия в будущем.

 Процесс внедрения контроллинга достаточно продолжителен и дорог: в западных компаниях. На это уходит два—три года (к примеру, от полутора до двух с половиной лет в Германии и от двух до трех лет во Франции). Однако для нашей страны эти ориентиры весьма условны, так как применимы только к предприятиям, где отлажены бизнес-процессы, давно и эффективно работают устоявшиеся модели менеджмента и соответствующие им организационные структуры, а система финансового учета предприятий прозрачна. Тот факт, что внедрение этого новшества займет длительное время и отвлечет большие средства из бюджета организации, может отпугнуть многие компании. Поэтому некоторые консультанты предпочитают не озвучивать сразу реальные стоимость и продолжительность проекта. Клиент узнает сначала о цене и сроках внедрения некоего «базового пакета» услуг. Причем чем менее добросовестен консультант, тем «лакомее» для руководства заказчика будет подано такое коммерческое предложение. В дальнейшем, выиграв тендер, войдя в компанию и «посадив ее на иглу», такие консультанты, понимая, что со временем заказчику отступать становиться некуда, постепенно, все новыми и новыми дополнительными соглашениями, наращивают сроки и стоимость реализации проекта. Чистота подобных методов, естественно, вызывает сомнение, а сами проекты нередко терпят фиаско и все это вместе в итоге формирует негативное отношение к консалтинговым компаниям и недоверие в их способности создать работающий продукт [30, с.52].

 Главную роль в процессе  внедрения контроллинга играет  поддержка со стороны руководства  предприятия. Внедрение контроллинга сложнейший, порой болезненный процесс изменения привычных систем управления, культуры, организационного поведения. Если руководство предприятия не заинтересовано данным процессом, изменения не произойдут никогда, внедрение не будет реализовано, а возможности получения результатов будут утрачены.

 Предпосылки внедрения контроллинга  на предприятие очевидны. Данный  процесс облегчает предприятию  его путь к успеху. Разработчики  системы должны отстаивать свои  убеждения и вовлекать персонал в процесс реализации проекта и подготовки к работе системы.

 В результате внедрения контроллинга  компания получит современный  интеллектуальный продукт управления, который позволит повысить эффективность  управления предприятием и сократить  время принятия управленческих решений; эффективно управлять затратами; повысить рентабельность. Другими словами, достичь намеченных целей и задач с минимальными потерями.

Рассмотрим влияние социально-психологических  факторов. Новые методы – это  неизвестность, а неизвестность означает риск. Необходимо организовать обучение сотрудников, а затем вводить новые методы. Однако опытные сотрудники будут выступать против новых, не знакомых им методов, если их внедрение станет угрозой для их статуса. Поэтому необходимо привлечь и заручиться поддержкой опытных сотрудников.

Если служба контроллинга берет  на себя наведение порядка в экономике  предприятия, то целесообразно включить автоматизацию в сферу интересов  службы контроллинга. Отдел автоматизации  занимается разработкой программ, их отладкой, выявлением ошибок в покупных программах, установкой компьютеров на рабочих местах, а служба контроллинга может заниматься постановкой задачи, чтобы не потерять главную цель автоматизации – повышение эффективности работы финансово-экономических служб. [29, с. 31]

После того как система оперативного сбора фактической информации начнет работать, служба контроллинга может  заняться преобразованием системы  планирования прибыли, затрат и финансового  результата на предприятии, заручившись  поддержкой планового отдела; оптимизацией системы документооборота. Параллельно должна проводиться доработка информационных систем.

 Внедрение контроллинга на  предприятие в основном осуществляется  в три этапа: 

1. этап подготовки;

2. этап внедрения;

3.  этап автоматизации.

1. Этап подготовки представляет  собой ознакомление с процессом  работы данного предприятия, что  включает в себя изучение организационной  структуры предприятия, финансово-экономической  документации, всей отчетности и  других производственных аспектов деятельности предприятия. В результате составляется сводная информация, в которой описываются все положительные и отрицательные стороны предприятия.

 Основой системы контроллинга  является оперативный учет и  оперативные данные, т.е. данные  предоставляемые в срок. Поэтому, чтобы повысить эффективность работы предприятия, они должна проходить в оперативном режиме.

2. Этап внедрения

 После подготовительного этапа  осуществляется второй этап, в  процессе которого проводится  проработка всех основных моментов контроллинга с каждым отделом. На данном этапе осуществляется создание специализированного структурного подразделения - отдел (службы) контроллинга. Вновь созданная служба контроллинга должна постоянно получать всю необходимую ей информацию ото всех структурных подразделений предприятия и использовать ее при принятии управленческих решений.

 В отдел (службу) контроллинга  на предприятии должны входить  высококвалифицированные специалисты,  настроенные на внедрение новых  технологий и инструментов планирования и управления, обладающие достаточно большими полномочиями и доступом ко всему объему экономической информации. [22, с. 104]

 Специалистам по контроллингу  необходимо устанавливать связи  с другими службами и отделами, налаживать информационное сотрудничество.

 Сущность службы контроллинга  состоит в решении задачи улучшения  экономической работы.

 Этап внедрения представляет  собой четыре направления: 

• анализ и внесение изменений в систему управления;
• анализ и внесение изменений в организационною структуру управления;
• перераспределение информационных потоков в системе предприятия;
• анализ работы персонала и возможные проблемы. [23, с. 51]

Добиться этого можно лишь путем  решения проблем, возникающих в  процессе работы предприятия, извлекая из повседневной рутины лишь ту информацию, которая необходима для функционирования системы управления на предприятии.

 При внедрении контроллинга на предприятие необходимо понимать, что перед ним как перед инструментом планирования и управления должна стоять задача обеспечения оперативного сбора и анализа информации.

 Таким образом, в условиях  сложившейся нестабильной ситуации  в стране, предприятиям необходимо  совершенствовать процесс управления  и повышать эффективность производства. С этой целью необходимо использовать  опыт зарубежных стран и внедрять на предприятиях систему контроллинга. Контроллинг оказывает содействие повышению качества управления и ориентирован на перспективное развитие предприятия, основной целью которого является ориентация управленческого процесса на максимизацию прибыли при минимизации риска, сохранение ликвидности и платежеспособности предприятия. Наряду с этим контроллинг позволяет не только предвидеть результаты деятельности и спланировать деятельность предприятия, но и своевременно получать точную информацию, необходимую для принятия обоснованных управленческих решений.

 

 

 

 

3.2 Особенности составления  отчетности в системе контроллинга 

 

Внедрение системы контроллинга —  сложный процесс, включающий информационные, технические, организационные, кадровые и другие мероприятия. Реализация организационных мероприятий предусматривает выделение на предприятии центров учета, определение базовых принципов учетной политики, разработку плана счетов управленческого учета, описание технологии учета хозяйственных операций и ряд других действий. Успешно реализовать указанные мероприятия можно лишь при наличии четко организованного алгоритма действий.

По итогам внедрения контроллинга целесообразно разработать следующие документы:

● Положение об организации контроллинга на предприятии, включающее рабочий план счетов бухгалтерского учета, структуру центров учета, задачи учета и учетные параметры, взаимосвязь данных управленческого и бухгалтерского учета, взаимосвязь с системами бюджетирования и финансового контроля за активами.