Совершенствование системы бюджетирования на ОАО «Красное Сормово»

Плановый баланс заполняется только на год, разбивка по кварталам не требуется.

Баланс представляет собой сокращенный вариант баланса  в трансформационной модели. Задолженность  перед предприятиями Группы МНП (внутренняя дебиторская задолженность  и внутренняя кредиторская задолженность), однако,  отражаются не отдельными строками, а включаются в соответствующие статьи баланса.

При составлении планового  бюджета на год в форме Б10 в  произвольном порядке заполняются  графы, отражающие все произведенные  в плановом году операции, которые позволяют понять изменения, планируемые в балансе в течение планового периода (года).

Плановый баланс на 2009 г. представлен в Приложении №11.

Исходя из вышеизложенного, можно сделать вывод, что ОАО  «Завод «Красное Сормово» - одно из крупнейших судостроительных предприятий России с более чем полуторавековой историей. Процесс бюджетирования на предприятии осуществляется на основании «Общекорпоративного регламента процесса бюджетирования и подготовки финансовой отчетности». Бюджетным периодом является календарный год, при этом промежуточный анализ исполнения бюджета осуществляется ежеквартально. Годовой бюджет представляет совокупность множества форм. На предприятии используются как операционные, так и финансовые бюджеты. Годовой бюджет формируется на основе поставленных предприятием стратегических целей. По результатам деятельности предприятия за квартал, а потом и за год составляется пакет форм финансовой отчетности. В данный пакет форм входит отчетность по национальным стандартам и по МСФО. В обязательном порядке анализируются все существенные отклонения фактических показателей деятельности предприятия нарастающим итогом с начала календарного года от их плановых значений. Сформированный пакет форм финансовой отчетности рассматривается на заседании Бюджетного комитета предприятия.

Рассматривая процесс  разработки Годового Бюджета ОАО  «Завод «Красное Сормово» на 2009 г., можно  отметить несколько особенностей бюджетирования на данном предприятии.

2.3 Особенности бюджетирования

ОАО «Красное Сормово»

Несмотря на общие отличительные особенности процесса бюджетирования в судостроении, каждое предприятие этой отрасли имеет свою собственную уникальную систему бюджетирования.

В своей дипломной  работе я рассмотрел систему бюджетирования ОАО «Завод «Красное Сормово». Изучив организацию бюджетирования на заводе и проанализировав процесс разработки годового бюджета на 2009 год, я попытался выделить характерные особенности бюджетирования на данном предприятии.

1. Бюджет составляется на основе поставленных предприятием стратегических целей и оперативной цели предприятия на плановый период. Оперативные целевые показатели планируются таким образом, чтобы эти цели были достигнуты в будущем.

При разработке бюджета на 2009 г. Бюджетным комитетом  среди стратегических целей было указано получение максимально возможной прибыли. При анализе Бюджета доходов и расходов на 2009 г. мы можем наблюдать, что рост прибыли от обычной деятельности должен составить по сравнению с фактом 2008 г. 285%.  Данный факт отражает соответствие плановых показателей стратегическим целям предприятия.

2. Планирование прибыли по прямым затратам (маржинальной прибыли).

Рыночные процессы, способствующие увеличению доли постоянных затрат в их общем объеме, оказывают существенное влияние на поведение себестоимости продукции, а значит, и на их прибыль. В связи с усилением этих тенденций у предприятий возникает потребность в информации о затратах на изготовление продукции и ее реализации, неискаженной в результате распределения косвенных расходов, которые  относительно постоянны на единицу выпускаемой продукции при любом объеме производства. Такую информацию в виде данных о неполной производственной себестоимости (в части переменных затрат) дает маржинальная прибыль.

Маржинальный прибыль (прибыль по прямым затратам) — это разность между выручкой от реализации (без учета НДС и акцизов) и переменными затратами. Иногда маржинальный доход называют также суммой покрытия — это та часть выручки, которая остается на покрытие постоянных затрат и формирование прибыли.

Чем выше уровень маржинальной прибыли, тем быстрее возмещаются постоянные затраты и организация имеет возможность получать прибыль.

Контроль по методу маржинальной прибыли и расчет себестоимости  единицы калькулирования осуществляют только по методу прямых затрат. Постоянные затраты между изделиями не распределяются.

Отличие результатов  калькулирования по полным затратам и по методу маржинальной прибыли  связано с тем, что в первом случае на себестоимость отдельных  изделий относятся накладные  расходы, часто не связанные с данным изделием. На основе этого могут приниматься ошибочные решения по снятию с производства изделий, которые приносят доход.

Анализируя  Бюджет продаж и валовой прибыли  ОАО «Завод «Красное Сормово» на 2009 г., можно сделать вывод, что по всем видам продукции завода планируется положительная маржинальная прибыль. Наиболее прибыльной по плану является продукция военного судостроения и машиностроения (норма маржинальной прибыли планируется на уровне 87% и 86% соответственно). Норма маржинальной прибыли по всем видам продукции составит 38%, что тоже является высоким показателем.

3. Выручка планируется на основании уже заключенных контрактов и степени готовности судов на отчетную дату.

Это означает, что  при планировании выручки учитывается  в денежном выражении только те суда, контракты на производство которых уже подписаны и только та часть судна, которая будет готова по плану на последнюю дату планового периода. Это позволяет предприятию более точно спланировать объем реализации (количество судов и заделов по судам), а значит, и более точно оценить сумму выручки, которая должна быть признана по данным судам в плановом периоде.

4. Коммерческие и управленческие затраты не распределяются (не планируются) по видам продукции.

Коммерческие  затраты планируются общей суммой, в форме № Б6 «Бюджет коммерческих расходов» отражаются валовые коммерческие расходы завода за определенный период. На конкретный заказ (проект) относятся только те коммерческие расходы, которые непосредственно связаны с выполнением данного заказа. Это так называемые прямые коммерческие расходы. К ним могут быть отнесены различные таможенные пошлины, экспортные платежи, расходы на транспортные перевозки и т.д.

Управленческие  расходы также планируются без  распределения по видам продукции, общей суммой. Они учитываются при установлении цены на продукцию.

5. Управленческие расходы относят на конкретный заказ при установлении цены на него согласно выбранной базе распределения. На ОАО «Завод «Красное Сормово» такой базой распределения является трудоемкость конкретного заказа.

Для расчета  суммы управленческих расходов, относимых  на конкретный заказ, необходимо разделить  общую планируемую сумму управленческих расходов на общую трудоемкость всей производственной программы завода. Полученный показатель является стоимостью 1 часа работы рабочего, выраженной в «управленческих» рублях. Для определения суммы управленческих расходов, приходящихся на данный заказ, необходимо полученный показатель умножить на трудоемкость конкретного заказа.

Таким же образом  распределяются и относятся на себестоимость конкретного вида продукции общепроизводственные расходы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 Совершенствование системы бюджетирования на ОАО «Красное Сормово»

3.3. Пути совершенствования системы  бюджетирования на ОАО «Красное  Сормово»

В настоящее время проблема совершенствования бюджетного управления является одной из самых актуальных для большинства российских предприятий.

Наличие системы бюджетного управления позволяет повысить финансово-экономическую  эффективность предприятия, обеспечить его финансовую устойчивость и, как следствие, позволяет предприятию сохранить и усилить свою позицию на рынке и легко адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды.

Существующие в компаниях  системы финансового (бюджетного) управления нередко являются малоэффективными и не позволяют полноценно использовать все имеющиеся ресурсы для получения максимально возможного экономического эффекта.

Проанализировав систему  бюджетирования на ОАО «Завод «Красное Сормово», мною были обнаружены следующие  ее недостатки:

1. Отсутствует связь между бюджетом и системой поощрения и оценки деятельности подразделений и их руководства. Система мотивации построена на неконтролируемых руководством показателях, то есть показателях, которые от него не зависят и на которые он не может воздействовать, но за их исполнение несет ответственность. Такая система, естественно, не стимулирует руководителей подразделений;
2. Отсутствует взаимосвязь тактического уровня планирования со стратегией компании, вследствие чего происходит ориентация на достижение частных тактических целей, которые могут противоречить стратегии компании. Соответственно, стратегические цели, поставленные Бюджетным Комитетом, зачастую не выполняются. Либо тактические цели сформулированы нечетко, что не позволяет бюджету исполняться, т.е. плановые показатели не соответствуют фактическим.

Если анализировать  выполнение плана 2009 г., то можно обнаружить, что фактические значения основных показателей не соответствуют плановым, а по некоторым наблюдаются существенные отклонения (табл. 3.2.)

 

Таблица 3. Отклонения основных плановых показателей Бюджета ОАО «Завод «Красное Сормово» на 2009 г. от фактических, тыс. руб.

 

Показатель	Плановое значение	Фактическое значение	Отклонение абсолютное	Отклонение относительное
Выручка	5 051 734	4 500 000	(551 734)	-10,92%
Себестоимость реализованной  продукции	(3 557 128)	(3 145 987)	411 141	-11,59%
Валовая прибыль	1 494 606	1 354 013	(140 593)	-9,41%
Прибыль (убыток) от обычной  деятельности	943 930	149 249	(794 681)	-84,19%
Изменение денежных средств	600 172	47 213	(552 959)	-92,13%
Управленческие расходы	393 872	429 161	35 289	8,96%
Коммерческие расходы	94 773	97 593	2 820	2,98%
ОПР	489 966	629 998	140 032	28,58%
Затраты вспомогательных  цехов	248 566	227 183	(21 383)	-8,6%

 

Можно сделать вывод, что ни оперативная цель на календарный год – сокращение затрат, ни стратегическая цель – получение максимально возможной прибыли, достигнуты не были. Возможно, на результаты 2009 г. оказала влияние нестабильная экономическая ситуация в стране, а также особенности финансового цикла в судостроении, т.к. в случае изменения конъюнктуры рынка судостроительному предприятию, вложившему средства в производство конкретного вида продукции, вследствие низкой ликвидности большинства активов достаточно сложно вывести их из данного производства. Но существенное отклонение фактических значений управленческих и общепроизводственных расходов (8,96 и 28,58%% соответственно) от плановых говорит о слабой системе бюджетного контроля и необходимости ее ужесточения.

3. Использование при составлении бюджетов электронных таблиц MS Excel. Специалисты тратят массу времени на поиск, подготовку, консолидацию информации, при этом данные часто дублируются, а в результате нередко отсутствует какая-либо взаимосвязь между создаваемыми планами и бюджетами. Все эти проблемы приводят к тому, что менеджеры предприятия не имеют своевременной, полной и достоверной информации для принятия управленческих решений. Такой подход, не отвечая требованиям сегодняшнего времени, усложняет сам процесс бюджетирования, что в свою очередь, снижает конкурентные преимущества любого предприятия.

Исходя из перечисленных  недостатков, можно предложить следующие пути совершенствования системы бюджетирования на ОАО «Завод «Красное Сормово»:

1. Разработка бюджетов на основании четко сформулированных и конкретных стратегических и оперативных целей.

Оперативная цель на 2009 г. - продолжение модернизации производства с целью сокращения затрат и сроков строительства судов – не имеет четко установленных указаний, каким образом должно модернизироваться производство, на сколько должны сокращаться затраты и т.д. Цели, например, можно формулировать следующим образом:

• Норма прибыли в 2010 г. по всем видам продукции – не менее 35%;
• Управленческие расходы в 2010 г. – на уровне 360 000 руб. и т.д.

2. Ужесточение бюджетного контроля, направленное на достижение стратегических и оперативных целей предприятия.

В соответствии с более  четко сформулированными целями предприятия возможно установление различных лимитов денежных средств для некоторых бюджетов, исходя из анализа отклонений, а также введение жестких штрафных санкций за перерасход денежных средств. Применительно к 2009 г. можно говорить о необходимости введения лимитов управленческих и общепроизводственных затрат, т.к. именно по этим бюджетам наблюдаются существенные отклонения фактических показателей от плановых в сторону увеличения расходов. К тому же эти затраты поддаются более четкому контролю, чем, например, контроль над выручкой и прибылью в силу особенностей финансового цикла в судостроении. Введение лимитов вынудит Отдел бюджетирования и финансовой отчетности более тщательно планировать затраты и искать пути их снижения. Следовательно, вытекает следующий путь совершенствования.