Аутсорсинг в ОАО "РЖД"

1.3 Правовые аспекты аутсорсиг-деятельности

Аутсорсинговые услуги, с правовой точки зрения, это, прежде всего договорная работа, основанная на доверии. Аутсорсинг -- это не просто взаимоотношения «заказчик -- исполнитель», это партнерство. Немаловажной составляющей в партнерских отношениях является доверие. Надо понять, что даст заказчику возможность доверять партнеру, а отсюда уже выстраивать свои бизнес-отношения. В зависимости от объема предоставляемой специализированной организации функций каждый вид аутсорсинга можно определенным образом классифицировать:

- договор полного аутсорсинга, по которому в распоряжение  поставщику услуг на время  действия контракта отдается  штат сотрудников, а возможно, и  активы;

- договор частичного аутсорсинга, при котором большая часть  подразделений остается в ведении  клиента;

- договор совместного аутсорсинга  представляет собой отношения, когда  обе стороны являются партнерами  в коммерческой деятельности;

- договор промежуточного аутсорсинга  используется в случае, когда  компания, как правило имеющая  своих специалистов с высоким уровнем квалификации, передает управление своими подразделениями третьей стороне;

- договор трансформационного аутсорсинга, когда компания-заказчик приглашает поставщика услуг, полностью осуществляющего работу подразделения, разрабатывая и создавая новый конечный продукт и передавая его впоследствии клиенту. Такой вид аутсорсинга отличен от полного лишь тем, что переход сотрудников и активов не окончателен: после завершения проекта клиент вновь обретает полный контроль. Также трансформационный аутсорсинг интересен тем, что отдельные менеджеры в своей деятельности сделали еще один шаг. Почти треть компаний используют аутсорсинг не только для того, чтобы перестроить процессы, но и для того, чтобы серьезно улучшить ключевые возможности бизнеса. Партнерство использует различные механизмы, некоторые из которых включают чистый аутсорсинг, другие -- совместные предприятия, например. Но и они могут изменить полностью все предприятие. Шеянова, А.Н. Сущность аутсорсинга и его классификация / М.: Экономика и финансы. - 2007. с. 65

Для нашего государства, могут представлять определенный интерес еще два вида аутсорсинга: аутсорсинг совместного предприятия и производственный аутсорсинг. В первом случае предлагается создание новой компании для развития будущих деловых возможностей. В дальнейшем персонал и активы клиента переводятся в совместное предприятие, а не поставщику услуг. Цель такой схемы -- не только повышение качества работы переданного подразделения, но и разработка товаров и услуг, которые будут продаваться третьей стороне. Производственный аутсорсинг применяется в тех случаях, когда компания-производитель решает передать отдельный процесс по изготовлению промежуточного продукта внешнему производителю. Кроме того, возможен вариант продажи части своих подразделений другим компаниям и дальнейшего взаимодействия с ними уже в рамках аутсорсинга. Зачастую используют несколько вариантов сотрудничества:

- партнеры предоставляют сырье  и технологии, а компания -- оборудование  и рабочих. В этом случае партнеры  присылают специалиста, который  контролирует производственный  процесс;

- партнеры заказывают компании  продукцию, и компания, используя свои технологии, сырье, персонал, выдает свой продукт под чужой торговой маркой.

Широко развит аутсорсинг бизнес-процессов. Он представляет собой передачу сторонней компании отдельных бизнес-процессов, не являющихся для компании основными, например, управление персоналом, бухгалтерский учет, логистика, маркетинг, реклама. В связи с разными задачами, которые ставят перед собой заказчики, передавая на аутсорсинг отдельные функции компании, услуги, соответственно и договоры на оказание работ (услуг) могут значительно отличаться в разных ситуациях и моделях бизнеса.

2.Пример применения аутсорсинга на ОАО «РЖД»

В работе были проанализированы виды аутсорсинговых услуг, приобретаемых предприятиями железнодорожной отрасли. Результаты анализа общей тенденции развития рынка аутсорсинга и структуры спроса на них представлены на рис. 1.

 

Рис. 1 - Структура использования аутсорсинга на предприятиях ОАО "РЖД"

 

В экономике России железные дороги имеют исключительную важность. Эффективность функционирования железнодорожной отрасли отражает уровень развития страны в целом. В 2003 г. началось проведение структурной реформы на железнодорожном транспорте. Первостепенной целью реформы стало снижение совокупных народнохозяйственных затрат и повышение экономической эффективности деятельности предприятий железнодорожного транспорта. В программе реформирования ОАО "РЖД" аутсорсинг обозначен как один из приоритетных способов улучшения показателей деятельности железных дорог. Автором структурирован рекомендованный перечень профессий, а также работ и услуг для внешнего выполнения, который составляет порядка 80 позиций.

Реализация этого перечня организована системно, в масштабах дорог, т.к. эффективность аутсорсинга сильно зависит от масштабов внедрения.

Аутсорсинг применительно к ОАО "РЖД" - это способ оптимизации деятельности филиалов компании за счет концентрации усилий на основной деятельности и передачи непрофильных, вспомогательных функций внешним специализированным организациям (аутсорсерам) на договорной основе с соответствующим сокращением персонала предприятия, занятого выполнением непрофильной, вспомогательной функции.

В результате проведения структурной реформы на железнодорожном транспорте и следования принципам разделения видов деятельности на монопольные и конкурентные произошло выделение ряда предприятий из состава ФГУП "Российские железные дороги".

После выделения охраны из состава ОАО "РЖД" головная организация и Охранное предприятие сосредоточили свое внимание на основной деятельности: ОАО "РЖД" - на перевозках, ФГП ВО ЖДТ - на охране.

В управлении ведомственной охраны разработана программа совершенствования работы и повышения конкурентоспособности на рынке охранных услуг. Даны рекомендации по внедрению программы в деятельность организации. Программа разработана на период до 2009 г., включает 19 мероприятий, в ней использованы положения настоящего диссертационного исследования. В результате внедрения этой программы экономия расходов ОАО "РЖД" в 2007 г. составила более 12% уровня расходов 2006 г., в 2007 г. экономия по охране объектов - более 11% и по пожарной охране - 13%.

Внедрение аутсорсинга в деятельность ОАО "РЖД" на многих дорогах дало хорошие результаты. Старшее и среднее звенья управления дорог

неправильно понимают свои задачи, выводя на аутсорсинг виды деятельности, выполнение которых в конечном итоге становится дорогим.

Препятствующим фактором аутсорсинга является отсутствие финансовых моделей расчета эффективности. Нередко решения по выделению активов из состава компании руководители принимают без необходимого обоснования.

Расширение сферы аутсорсинговых услуг на железной дороге должно осуществляться с четким анализом рыночной среды, обоснованием экономической целесообразности системы перераспределения.

Цель управления аутсорсингом на ОАО «РЖД» - реконфигурация активов, позволяющая обеспечить серьезный рост экономического эффекта, сконцентрировать доступные ресурсы организации на развитии ее основных функций, которые формируют конкурентное преимущество.

Стратегическое обоснование аутсорсинг-проекта является отправной точкой в принятии решения об аутсорсинге. Решение о применении аутсорсинга, как комплексное стратегическое решение, требует тщательной подготовки и проработки.

Для получения результатов осуществленных изменений необходимо провести сравнительный анализ двух форм организации хозяйственных взаимоотношений: традиционной и аутсорсинговой. Оценку эффективности функционирования созданной бизнес-системы на основе аутсорсинга и качества управления важно проводить исходя из анализа достижения поставленных целей. Представленная модель анализа является оптимизационной. Показатели оптимизации определяются экономической целесообразностью, с точки зрения компании (см. таблицу 1).

Сравнительный анализ оценок отражает уровень достижения поставленных целей. Для этого определяется коэффициент оценки показателя:

 

= 0,70/0,56 = 1,25 где (1)

 

Oк.а.ф - оценка  критерия аутсорсинговой формы;

Ок.т.ф - оценка критерия традиционной формы.

Если коэффициент оценки показателя больше 1, значит цель вполне реализуема с имеющимися критериями аутсорсинговой и традиционной формы.

Оценка показателя определяется путем умножения средней балльной оценки показателя на его удельный вес:

 

 = 0,16 * 7,02,где (2)

 

рi - удельный вес показателя (выраженный в долях, а не в процентах);

 - средняя балльная оценка величины  этого показателя.

Если коэффициент оценки показателя (Ко.п) получается равным более 1, значит, желаемый результат по этому показателю при внедрении аутсорсинговой формы взаимоотношений предприятий получен.

Хозяйственный объект для успешного функционирования в целом должен держать под контролем каждый из показателей. При этом в принципе допустимо общее улучшение ситуации при ухудшении некоторых из этих параметров, но для оценки ситуации в целом необходимо получение суммарного, итогового результата.

Итоговый суммарный подсчет заключается в определении эффекта организационной формы:

 

=0,16+0,04+0,18+0,04+0,08+0,06+0,06+0,10+0,14*2=1,

 

где n - число показателей (критериев) оценки цели;

рi - удельный вес показателя (выраженный в долях, а не в процентах);

 - средняя балльная оценка величины  этого показателя.

После расчета эффекта организационных форм необходимо определить коэффициент эффекта, который покажет, какая из форм является эффективнее:

= 0,54 / 0,56 = 1,5, где (4)

 

Эа.ф - эффект использования аутсорсинговой формы хозяйственных взаимоотношений;

Эт.ф - эффект использования традиционной формы хозяйственных взаимоотношений.

Соответственно, если коэффициент эффекта организационной формы (Кэ.о.ф) больше 1, аутсорсинговая форма хозяйственных взаимоотношений предприятия наиболее предпочтительная. Если коэффициент меньше 1, то данный вид бизнес-процесса необходимо оставить в рамках предприятия и не выносить его за границы или передавать аутсорсеру на выполнение.

При сравнительном анализе эффекта организационных форм взаимоотношений ОАО "РЖД" и Ведомственной охраны получился коэффициент, равный 1,15. Это отражает тот факт, что в общей сумме произошло улучшение показателей заданных целей деятельности организации.

Для принятия решения о целесообразности внедрения аутсорсингового проекта на предприятии необходимо рассчитать экономическую эффективность данной программы.

Самым доступным, однако не простым методом оценки эффективности аутсорсинга, по мнению автора, является сопоставление затрат (калькуляция).

Эффективность аутсорсинга строится на основе сопоставления затрат на производство продукции или услуг собственными силами и затрат на приобретение данной продукции или услуг у сторонних организаций.

Основным критерием вывода или не вывода процессов на аутсорсинг является уровень издержек и качества предоставляемых услуг. Аутсорсинг эффективен в том случае, если можно передать функции по вспомогательным видам деятельности, заплатив за это меньший или тот же объем средств в размере не более фонда оплаты труда, который сегодня тратится на штатных работников. Эффект должен быть за счет отсутствия затрат на социальное обеспечение, на оборудование, на мероприятия по охране труда и т.д. Все это переходит под ответственность аутсорсинговых компаний. А они, поскольку заинтересованы в получении прибыли, внедряют лучшие формы организации труда.

Расчет эффективности аутсорсинга:

 

 = (4+2+3,5+4,5)/(3,5+0,49+2+0,21+0,10+3)=1,5,где (5)

 

Эа - эффективность аутсорсинга, относительный показатель;

m - количество  наименований затрат на собственное  производство;

Зс - затраты на собственное производство данного вида работ, услуг;

n - количество  наименований затрат на приобретение  данного вида работ, услуг у  аутсорсера;

За - затраты на приобретение работ услуг у аутсорсера.

К собственным затратам необходимо отнести: затраты на производство; затраты на заработную плату сотрудникам, выполняющим данный вид операций внутри предприятия; затраты на уплату единого социального налога; затраты на подготовку и переподготовку кадров (повышение квалификации сотрудников); затраты административно-управленческого характера; затраты на уплату налогов; затраты на приобретение сырья, материалов; затраты на содержание зданий, помещений, где осуществляется процесс производства, или сумму арендных платежей, если процесс производства осуществляется в арендуемом помещении; затраты на обслуживание и ремонт оборудования и основных средств; капитал (оборотный); упущенные выгоды от отказа использовать аутсорсинг.

К затратам на аутсорсинг необходимо отнести: ожидаемое изменение цены; единовременные издержки на аутсорсинг (затраты на внедрение аутсорсинг-проекта); дополнительные текущие издержки на аутсорсинг; непредвиденные затраты в связи с изменением условий.

При суммировании единовременных и текущих затрат на внедрение аутсорсингового проекта необходимо использовать коэффициент приведения. Для сравнения затрат предыдущего года до внедрения аутсорсингового решения и затрат последующего года после внедрения следует применять коэффициент инфляции.

По полученным результатам можно сделать вывод об эффективности использования аутсорсинга на ОАО «РЖД».

В результате расчета показатель эффективности аутсорсинга охранных услуг получился равным 1,5. Проведенная реструктуризация на железнодорожном транспорте, выделение в самостоятельную организацию ведомственной охраны и применение аутсорсинга охранных услуг явились эффективным решением. Экономия составила более 19 млн. р.