Виды дивизиональных структур управления: продуктовая, потребительская и региональная

 

 

Содержание

I Основы методики построения организационных структур

  управления            

   1.1 Условия применения дивизиональной структуры    

   1.2 Дивизиональная структура управления     

II Виды дивизиональных структур управления: продуктовая,

   потребительская и региональная       

Заключение           

  Список литературы          

 

 

 

 

I Основы методики построения организационных структур управления

1.1 Условия применения дивизиональной структуры

 

Простота и однообразие операционной деятельности позволяют использовать функциональную структуру многим фирмам из сферы услуг, в частности, страховым и телефонным компаниям, гостиницам. Такую структуру применяют пожарные команды, спасательные службы, авиационные компании. Деятельность персонала подобных организаций жестко регламентируется инструкциями.

Тем не менее, функциональные структуры, четко работающие в стабильных ситуациях, оказываются слишком неповоротливыми в условиях динамичной внешней среды, характеризующейся быстрой сменой потребительских предпочтений, быстрыми технологическими изменениями, широкой номенклатурой продукции, а также для компаний, оперирующих на рынках многих стран.

Переход к дивизиональной форме целесообразен тогда, когда появляется рыночное разнообразие и компания способна получить дополнительные преимущества за счет дифференциации своих продуктов под требования различных рынков.1 Основным условием применения дивизиональной структуры управления является широкая номенклатура ключевой продукции, значительная дифференциация рынков по клиентам и регионам, большие размеры производства. Дивизиональная структура также применяется компаниями, которые становятся слишком большими, чтобы быть втиснутыми в три – четыре функциональных департамента.

 

Для компаний, переходящих к дивизиональным структурам управления ключевым фактором конкурентоспособности становится удовлетворение специфических требований целевых рынков, а не качество выполнения функциональных задач.

В таких компаниях должна отсутствовать тесная зависимость между рыночно ориентированными подразделениями, а также отсутствовать ограничения по неделимому производственному оборудованию.

Положительный эффект от перехода к дивизиональной структуре управления наступает только в том случае, если  выгоды от дифференциации превышают издержки от дублирования функций.

 

1.2 Дивизиональная структура  управления

 

Дивизиональная структура управления – это совокупность самостоятельных подразделений, входящих в организацию, пространственно отделенных друг от друга, имеющих собственную сферу деятельности, самостоятельно решающих текущие производственные и хозяйственные вопросы.

При территориальном подходе к построению структуры такой организации, каждое из входящих в нее подразделений специализируется на производстве полного набора продукции и услуг для нужд данного региона. Это позволяет сэкономить средства за счет сосредоточения в одном месте коммерческих операций, лучше учитывать местные условия, поддерживать личные контакты.

При продуктовом подходе к формированию структуры организации, каждое из входящих в нее подразделений сосредоточено на выпуске какого-то одного вида продукции или услуг для всех групп потребителей, проживающих на территории, где действует данная фирма. За счет специализации производства удается значительно повысить его качество и эффективность, сориентировать на реальные потребности рынка.

Рыночный подход к формированию организационной структуры состоит в том, что каждое подразделение выпускает продукцию или оказывает услуги, ориентируясь на определенную группу покупателей, в совокупности образующих рынок. Наконец, инновационный подход предполагает создание в рамках организации специальных центров, занимающихся разработкой, освоением и развертыванием производства новых видов продуктов и услуг. Получается, что, пока одни подразделения выпускают пользующуюся в настоящий момент спросом продукцию, другие уже готовят ей замену. Это сообщает организации дополнительную конкурентоспособность и устойчивость.

Таким образом, область применения дивизиональной структуры управления:

- многопрофильные предприятия;

- предприятия, расположенные в различных регионах;

- предприятия, осуществляющие сложные инновационные процессы;

- подразделения, образующие дивизиональную структуру, объединены между собой, а также с общим центром производственными, финансовыми и административными связями.

 

Производственные связи могут быть как технологическими, так и продуктовыми. Технологические основываются на том, что каждое подразделение выполняет лишь отдельные операции в цепочке изготовления конечного изделия. Их деятельность не воплощается в законченном продукте, имеющем самостоятельное значение. Продуктовые связи предполагают, что имеет место обмен законченными изделиями, которые предназначены для использования не только внутри организации, но и на стороне.

В рамках административных связей руководство организации доводит до подразделений обязательные для исполнения решения, направленные на достижение конкретных результатов, задает цели и основные стандарты их деятельности, контролирует их выполнение.

Финансовые связи реализуются либо через формирование внутри организации и последующее перераспределение между ее подразделениями централизованного фонда денежных средств, либо через финансовый контроль за их деятельностью. Последний отслеживает правильность расходования денег, своевременность их поступления и пр.

Специфические задачи менеджмента при дивизиональной структуре управления:

- обоснование критериев, выделение проектов и продуктовых групп;

- тщательный подбор руководителей подразделений;

- обеспечение единой инновационной политики во всех продуктовых группах;

- предотвращение внутри фирменной концепции между продуктовыми группами;

- предотвращение автономного сепаратистского развития продуктовых групп;

- приоритет линейных руководителей над специалистами.

 

Крупные современные организации, имеющие дивизиональную структуру, существуют, как правило, в форме акционерных обществ и их объединений.

Однако порой, и дивизиональные структуры оказываются недостаточно гибкими в условиях чрезвычайно сложного и динамичного окружения, с которым сталкиваются высоко технологичные компании. Изменение условий функционирования фирм повлекло за собой переход к более гибким организационным структурам – матричной и проектной моделям. Но из того факта, что матричная структура является наиболее современной из рассмотренных типов организационных структур, отнюдь не следует вывод о том, что функциональная и дивизиональная структуры отмирают.

Таким образом, очевидно, что не существует наилучшей структуры для всех компаний. Более того, на протяжении жизни одной компании может потребоваться несколько раз сменить форму организационной структуры, приведя ее в соответствие с новыми целями и условиями функционирования организации. Можно утверждать, что для каждой компании на каждой стадии ее развития существует эффективная структура, при которой цели функционирования компании достигаются оптимальным способом.

В настоящее время выделяют три признака эффективной организационной структуры управления:

- структура соответствует стратегии организации;

- структура соответствует среде функционирования организации;

- отсутствие противоречий организационной структуры.

 

Для того чтобы привести организационную структуру в соответствие со стратегией развития организации, необходимо, в первую очередь, четко определить основные виды деятельности и ключевые звенья в цепочке, которые имеют кардинальное значение для успешной реализации стратегии.

Любая организационная структура должна иметь четкие связи между подразделениями стратегически значимого вида деятельности, а также обеспечить необходимую координацию. Следующим шагом является определение объема власти, который является необходимым для руководства каждым подразделением. При этом желательно обеспечить эффективный баланс между преимуществами централизации и децентрализации.

Существуют ситуации, когда нет возможности подчинить связанные виды деятельности одному менеджеру. Отсюда, подразделения становятся обособленными друг от друга, чему в немалой степени способствуют различия в целях, стилях межличностных взаимодействий. Для улаживания этих проблем компании встраивают специальные инструменты взаимодействия. Это могут быть непосредственные контакты между менеджерами, связующие подразделения, специальные группы и команды, менеджеры-посредники.

Связующая должностная позиция вводится в организационную структуру, когда возникает необходимость координации деятельности двух и более подразделений, минуя вертикальные каналы подчинения. Здесь следует отметить, что у данной должностной позиции нет формальных властных полномочий по отношению к связуемым подразделениям, но зато она обладает необходимой этим подразделениям информацией, что обеспечивает «связнику» большое влияние в данной области взаимодействия.

Специальная группа создается для решения конкретной задачи и распускается после выполнения задания. Члены группы регулярно встречаются для обсуждения общих вопросов на протяжении периода от разработки до запуска новой продукции в массовое производство. Другим способом координации является постоянный комитет, который представляет собой межведомственную группу, члены которой встречаются на регулярной основе для обсуждения проблем, представляющих общий интерес.

Менеджер-интегратор – это связующая должностная позиция, обладающая официальными властными полномочиями в отношении некоторых аспектов деятельности координируемых подразделений. Эти властные полномочия могут включать право санкционирования решения либо право участия в процессе их подготовки, а также контроль над процессом реализации решений. В случае если менеджер-интегратор имеет право распоряжаться финансовыми ресурсами, то его роль существенно возрастает. Однако в любом случае менеджер-интегратор не наделен непосредственной властью над сотрудниками координируемых подразделений, которая остается за руководителями подразделений.

 

II Виды дивизиональных структур управления: продуктовая, потребительская и региональная

 

 

Дивизиональная структура впервые была использована в практике управления компанией General Motors Co. (GMC) Альфредом Слоуном. Первые дивизионы появились в 1928 – 1929 г. Однако, наиболее широкое применение дивизиональных структур в управлении пришлось на 60 – 80 гг.

Необходимость использования таких структур была вызвана резким ростом масштабов бизнеса, диверсификацией бизнеса, усложнением используемых технологий. Крупные корпорации превратились в динозавров, трудно управляемых из центра. Поэтому произошла децентрализация управления.

В рамках корпорации появились дивизионы – производственные отделения, обладающие широкой экономической и оперативно-тактической самостоятельностью в вопросах производства, реализации, технической политики, МТО. Одновременно руководство корпораций сохранило за собой право жесткого контроля по вопросам стратегий развития, научных исследований и разработок, кадровой политики, управления финансами и инвестициями. Для дивизиональной структуры характерно сочетание централизованной координации с децентрализованным оперативным управлением.

Структуризация дивизиона производится по 1 из 3-х критериев:

1. По выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация);

2. По ориентации на группу  потребителей (потребительская специализация);

3. По обслуживаемым территориям (региональная специализация).

Цель создания продуктовой структуры – сконцентрировать такое же количество внимания, ресурсов, специалистов на производстве и сбыте каждого вида разнообразной продукции фирмы, сколько уделяет этой продукции фирма, выпускающая только один продукт.

Для этого организуются продуктовые филиалы, полномочия по производству и сбыту продукции делегируются исполнительным директорам продуктовых филиалов. В каждом филиале организуются функциональные вторичные службы, которые непосредственно подчиняются исполнительному директору, а, с другой стороны, косвенно управляются функциональными первичными службами по вопросам их компетентности. Президент компании напрямую управляет вице-президентами и исполнительными директорами продуктовых филиалов.

Дивизиональная структура, ориентированная на потребителя, создается в том случае, когда фирма производит однородную продукцию или услуги, которые должны учитывать запросы нескольких крупных групп потребителей. Цель – удовлетворить все потребности так же хорошо, как это сделала бы фирма, ориентированная на 1 группу потребителей. Чаще всего используется в банковской сфере и сфере кредитования.