Конкуренция в промышленности

Министерство образования  и науки Российской Федерации

Государственное образовательное  учреждение высшего профессионального  образования

 

«Санкт-Петербургский государственный  университет 

технологии и дизайна»

Кафедра менеджмента

 

 

 

 

Контрольная работа

 по дисциплине «Международная  конкуренция в промышленности»

на тему: «Конкуренция в промышленности»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Работу  выполнил

Студент группы 6-ВЗ-1

Крячок Е.Ю.

Шифр  зачетной книжки

0831696

 

 

 

 

 

Санкт-Петербург

2013

Содержание:

1. Сущность конкурентного преимущества предприятия

2. Анализ конкурентных преимуществ предприятия

3. Формирование конкурентных преимуществ предприятия

 

Список используемой литературы

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Сущность  конкурентного преимущества предприятия

 

Конкурентное преимущество (КП) — это положение фирмы  на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей. КП создаются уникальными осязаемыми и неосязаемыми активами, которыми владеет предприятие, теми стратегически  важными для данного бизнеса  сферами деятельности, которые позволяют  побеждать в конкурентной борьбе. Основой конкурентных преимуществ, таким образом, являются уникальные активы предприятия либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для  данного бизнеса. Конкурентные преимущества, как правило, реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса и  составляют основу деловой (конкурентной) стратегии предприятия.

В историческом аспекте теория конкурентных преимуществ пришла на смену теории сравнительных преимуществ. Сравнительные преимущества, лежащие в основе конкурентоспособности страны или фирмы, определяются наличием и использованием находящихся в изобилии факторов производства, таких, как трудовые и сырьевые ресурсы, капитал, инфраструктура и т. д. Но по мере развития технологических инноваций и глобализации бизнеса изменяется структура международной конкуренции и на смену сравнительным преимуществам приходит новая парадигма — конкурентные преимущества.

Конкурентные преимущества могут иметь разнообразные формы  в зависимости от специфики отрасли, товара и рынка. При определении  КП важно ориентироваться на запросы  потребителей и убедиться в том, что эти преимущества воспринимаются ими как таковые. Иначе может  оказаться, например, что предприятие  считает себя известным на местном  рынке и не тратит средств на рекламу, а потребители не имеют информации об этом предприятии. Такая ситуация характерна для многих российских предприятий.

Главное требование — отличие  от конкурентов должно быть реальным, выразительным, существенным. Б. Карлоф отмечает, что, «к сожалению, слишком легко заявить о наличии у себя конкурентных преимуществ, не дав себе труда проверить, соответствуют ли эти предполагаемые преимущества потребностям клиентов... В результате появляются товары с вымышленными преимуществами». Фирма должна иметь несколько (четыре-пять) конкурентных преимуществ, которые необходимо защищать. Средствами защиты конкурентных преимуществ могут быть:

• монополия (на российском рынке это, например, монополия в  сфере коммунальных услуг);

• патенты, ноу-хау (например, рецепты изготовления напитков), секретность;

• доступ к источникам сырья  или коммуникациям (газовая отрасль  в России) и т. д.

Говоря о преимуществе предприятия, также следует сказать, о рыночном потенциале предприятия, который является комплексом возможностей и достижений, обеспечивающих конкурентное преимущество и выполнение поставленных целей.

Потенциал предприятия складывается из следующих элементов:

• доли, занимаемой фирмой на рынке;

• производственных и торгово-сбытовых мощностей;

• товарных ресурсов товаров  определенного качества;

• товарооборота и его  ассортимента за определенный период;

• прибыли и рентабельности за определенный период;

• инвестиционного потенциала, окупаемости инвестиций и результатов  инновационной деятельности; затрат времени на проектирование нового товара;

• научно-технического потенциала (наличия ноу-хау), состояния НИОКР;

• финансово-кредитных ресурсов;

• трудового потенциала и его эффективности;

• средней длительности жизненного цикла товаров предприятия/фирмы;

• уровня сервиса;

• наличия известных дистрибьюторов, имиджа фирмы или ее марки, доброго  имени (репутации) предприятия/фирмы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Анализ  конкурентных преимуществ предприятия

 

Важным моментом анализа  конкурентных преимуществ предприятия является анализ возможностей и опасностей фирмы в конкурентной среде. Разрабатывается таблица, а затем и матрица рыночных возможностей и опасностей. Цель данной таблицы — выявить и оценить привлекательные направления маркетинговых усилий, стратегий изучаемого предприятия, на которых она может добиться конкурентных преимуществ. Этот метод получил название SWOT-анализа (по первым буквам: Strength – сила, сильные стороны; Weakness – слабость, слабые стороны; Opportunity – возможность, Threats – опасности).

В процессе изучения рынка  и рыночной ситуации, собственных  возможностей предприятия и анализа  конкуренции сопоставляются потенциальные  силы и слабости. Необходимо избегать опасностей и акцентировать внимание на привлекательных возможностях рынка. Анализ такой таблицы позволяет  выбрать наиболее оптимальный курс конкурентной борьбы. В целях обобщения  и систематизации полученных результатов  целесообразно использовать т.н. матрицу SWOT. Она образует 4 поля (квадранта): СИВ (сила и возможности), СИУ (сила и  угрозы), СИВ (слабость и возможности), СЛУ (слабость и угрозы).

 

Возможности      Угрозы

 

А	СИВ	С	СИУ
В	СЛВ	D	СЛУ

сильные

стороны

 

 

слабые

стороны

Рис. 1. Матрица SWOT

 

Позиционирование собственного предприятия в квадрате А ориентирует его на использование сильных сторон предприятия (конкурентных преимуществ), выявляет достоинства предприятия и товара, которые выделяют их среди конкурентов. Цель управления ситуацией заключается в том, чтобы обеспечить максимальную отдачу от возможностей, которые появились в окружающей среде маркетинга. Квадрат В обнаруживает новые возможности, появившиеся на рынке. За их счет можно сделать попытку преодолеть слабости фирмы. Квадрат С позволяет дать рекомендацию использовать сильные стороны предприятия для противодействия угрозам со стороны конкурента и одновременно выявить слабые места и уязвимые позиции, которые следует устранить. Наибольшую опасность представляет попадание в квадрат D — слабые позиции фирмы не могут воспрепятствовать надвигающейся конкурентной угрозе.

Для того чтобы успешно  противостоять конкурентной угрозе, предприятие должно обладать определенным антиконкурентным потенциалом. Фирма и ее товар должны быть конкурентоспособными. Капитал и производственно-сбытовые или торговые мощности должны быть ориентированы не только на нормальный процесс товародвижения, но и на экстремальные условия, когда предприятию противостоят конкуренты. Реальность конкурентной угрозы оценивается на основе анализа рыночной ситуации, когда выявляются действующие конкуренты или определяется вероятность их появления.

Существуют различные  варианты ситуационных условий, которые  могут сложиться на рынке. Ниже в  таблице сведены оценки и прогнозы, которые в целом позволяют  дать объективную характеристику конкурентных преимуществ и возможных угроз.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ	СЛАБЫЕ СТОРОНЫ	ВОЗМОЖНОСТИ	УГРОЗЫ
,	Слабый финансовый потенциал Недостаток управленческого таланта, поверхностное понимание проблемы Низкие маркетинговые способности Слабый контроллинг Слабое представление о ситуации на рынке Уязвимость по отношению к конкурентному давлению Отставание в области НИОКР Слабые производственные возможности  Устаревшее оборудование Внутренние проблемы Конкурентные недостатки Недооценка конкурентной угрозы	Перспективы выхода на новые рынки или сегменты рынка, рыночные ниши Расширение производства Расширение ассортимента Производство сопутствующих товаров Недооценка наших возможностей конкурентами Возможности стимулирования спроса	Возможность появления новых конкурентов  Появление и рост товаровзаменителей Замедление роста рынка, спад Финансовый кризис Затухание деловой активности Неблагоприятная  политика правительства Возрастание  силы давления со стороны покупателей  и поставщиков Изменение потребностей и вкусов покупателей Неблагоприятные  демографические изменения

 

Табл. 1. Комплексный анализ рыночных возможностей и опасностей

 

 

При выработке стратегии  конкуренции необходимо иметь ясное  представление о сильных и  слабых сторонах деятельности предприятия, его позиции на рынке, и понимать структуру национальной экономики  в целом и структуру отрасли, в которой работает предприятие. Основные пути определения конкурентных преимуществ показаны на рис. 2

 

Рис. 2. Определение конкурентных преимуществ предприятии

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Формирование  конкурентных преимуществ предприятия

 

Формирование конкурентных преимуществ предприятия происходят за счет выбора правильной деловой стратегии, основой которой, непосредственно, являются эти самые преимущества.

Под деловой стратегией (бизнес-стратегией) понимается стратегия развития бизнес-единицы или стратегия деятельности предприятия на определенном товарном рынке. Данная стратегия фокусирует внимание на улучшении конкурентной позиции товаров или услуг определенной бизнес-единицы. Совокупность бизнес-стратегий предприятия составляет основу его портфельной (корпоративной) стратегии. Конкурентные преимущества позволяют предприятию иметь рентабельность выше средней для фирм данной отрасли или данного рыночного сегмента (что обеспечивается более высокой эффективностью использования ресурсов) и завоевывать прочные позиции на рынке. Считается, что преимущества предприятия обеспечиваются путем предоставления потребителям благ, имеющих для них большую ценность: за счет реализации продукции по более низким ценам (а может, и, наоборот, по более высоким — для престижной продукции), предложения товаров более высокого качества или с набором услуг.

Существует множество  направлений достижения конкурентных преимуществ, или деловых стратегий, но наиболее общими являются:

• лидерство в издержках (себестоимости продукции);

• дифференциация продукции;

• фокусирование (концентрация);

• ранний выход на рынок (стратегия первопроходца).

Абсолютное лидерство  в издержках – вариант стратегии, при котором «более низкие по сравнению с конкурентами затраты становятся лейтмотивом всей стратегии». В этом случае компания достигает своей главной цели – абсолютного отраслевого лидерства в издержках - благодаря применению комплекса специальных экономических мер.

Позиция лидера в издержках обеспечивает компании защиту от воздействия всех пяти выделенных М.Портером конкурентных сил:

1) от конкурентов, так  как низкие издержки позволяют  компании получать прибыль даже  тогда, когда соперники терпят  убытки;

2) от покупателей, так  как они способны снизить цены  только до уровня менее успешных  конкурентов; 

3) от поставщиков, так  как низкие издержки позволяют  фирме быть более гибкой при  изменении стоимости вводимых  ресурсов;

4) от угрозы появления  новых конкурентов, так как  позиция низких издержек создает  высокие барьеры на вход в  отрасль;

5) от субститутов, так  как такая позиция создает  более благоприятные, чем у  соперников условия для конкурирования  с субститутами.

В основе следующего базового варианта, выделенного М. Портером, – стратегии дифференциации - лежит идея создания уникального т.е. дифференцированного продукта. Дифференциация может осуществляться по различным критериям, например: по престижу дизайна или брэнда, по используемой технологи производства, по функциональным возможностям, по качеству обслуживания потребителей, по развитой дилерской сети и т.п. Наиболее эффективным вариантом М.Портер считает дифференциацию сразу по нескольким критериям.

Результатом успешного внедрения  стратегии дифференциации является, по мнению М. Портера, формирование высокого уровня лояльности потребителей, который  становится основным конкурентным преимуществом  компании и позволяет ей достичь  прибыли выше среднеотраслевого  уровня.

Автор считает, что перечисленные  выше меры по реализации первых двух базовых  стратегий могут быть успешно  использованы в зависимости от поставленных целей и при осуществлении стратегии фокусирования. Она защищает компанию от воздействия конкурентных сил в той же мере и таким же образом, как и использование остальных вариантов базовых стратегий.