Контроллинг

7. Периодическая проверка  разграничения стратегических единиц  предприятия, а также соответственно  для этого действующих критериев.

8. Периодический контроль  определяющих для стратегических  решений принципов деятельности  предприятия.

Цель стратегического контроллинга по мнению А. Гэльвайтера состоит в своевременном установлении причин отклонения в целях внесения поправок в стратегию предприятия до возникновения “оперативных” проблем.

 

 

Схема 1  Регулирование стратегического контроллинга [17].

 

С учетом современного развития можно выделить следующие задачи стратегического контроллинга:

• установление качественных и количественных целей фирмы;

• ответственность за стратегическое планирование;

• разработка системы альтернативных стратегий;

• определение критических точек во внешней и внутренней среде для системы альтернативных стратегий;

• определение “узких” и поиск “слабых” мест. Управление “узкими” и “слабыми местами”;

• формирование системы показателей для информационной системы контроллинга;

• управление отклонением фактических показателей от плановых (нормативных);

• управление отклонениями;

• управление системой мотивации;

• управление экономическим потенциалом предприятия.

Для реализаций целей и задач стратегического контроллинга необходимо владеть методами и инструментами стратегического контроллинга.

К методам и инструментам стратегического контроллинга можно отнести:

- анализ баланса, расчет прибыли и убытков;

− расчет затрат и производительности;

− отчетность;

− система информации, планирования и контроля;

− система показателей;

− краткосрочный и среднесрочный расчет успеха;

− расчет суммы маржи и брейк–эвен–анализ;

− АВС–анализ;

− расчеты рентабельности капиталовложений и экономичности;

− программы снижения затрат и рационализации;

− анализ предприятия;

− планы стратегии, анализы рынка, анализы сильных и слабых сторон;

− портфолио–анализы и эмпирические кривые;

− анализ жизненного цикла продукции;

− анализ стоимости;

− анализы рабочего времени;

− аддитивные модели управления эффективностью производства;

− мультипликативные модели управления эффективностью производства [14].

Инструменты и взаимосвязи в процессе осуществления стратегического контроллинга см. в Приложении 2.

• Структура расходов
• Ликвидность
• Производственный объем и объем сбыта по направлениям, регионам
• Дивиденды
• Платежеспособность
• Место производства и сбыта
• Прибыль/рентабельность и др.
• Объем и структура заемных средств, обеспечивающих функционирование предприятия
• Пути и направления сбыта (оптовая торговля, многоуровненный маркетинг, франчайзинг)
• Рост сбыта
• Рентабельность
• Конкурентоспособность товара
• Повышение эффективности производства

После формирования целей начинается важнейшая работа по формированию альтернативных стратегий (это одна из важнейших задач стратегического контроллинга). Схематично этот процесс можно представить следующим образом.

 

Схема 2 Разработки альтернативных стратегий

 

Основой анализа и управления факторами внешней и внутренней среды является выбор самих факторов. Процесс отбора самих факторов – весьма сложное и ответственное дело. При выборе факторов следует помнить следующее:

• Каждый фактор должен быть снабжен информационной цепочкой (по нему должна быть создана система внутренней отчетности и сбора внешней информации).

• Каждый фактор воздействует на цели прямым и косвенным образом.

• По каждому фактору возможно многоальтернативное прогнозирование и планирование.

• Увеличение количества факторов приводит к удорожанию системы планирования и контроллинга, но при этом повышает их эффективность и, наоборот, уменьшение количества факторов снижает затраты, но и может привести к снижению эффективности планирования и контроллинга.

• Следует учитывать взаимное воздействие различных факторов (иногда разнонаправленных) на процесс реализации целей.

• Выбор факторов должен носить сугубо индивидуальный характер для конкретного предприятия.

Следует помнить, что каждый фактор, который мы выделяем имеет ряд особенностей – мы должны уметь эти факторы измерять, оценивать, мы должны научится ими управлять.

В качестве ориентиров можно предложить системы факторов внутренней и внешней среды, предложенные в пособии “Стратегическое планирование” [2]

Фактор “Персонал”. По этому фактору необходимо собирать информацию по данной системе показателей:

• численность персонала в целом;

• численность рабочих;

• численность управленческих кадров;

• затраты на оплату труда;

фонд заработной платы всего;

• фонд заработной платы рабочих;

• отчисления во внебюджетные фонды;

• система экономического стимулирования;

• затраты на социальное развитие;

• затраты на охрану труда;

• затраты на переподготовку кадров;

• текучесть кадров;

• статистика приема и увольнения работников;

• производительность труда;

• уровень эффективности использования персонала.

По фактору «персонал» весьма важным является аспект материального стимулирования. За годы советской власти система материального стимулирования перестала быть эффективной. В постсоветский период она полностью прекратила свое существование.

Фактор “Технология”. По этому фактору необходимо так же уметь собрать, своевременно оценить и научится управлять этим фактором.

В настоящее время на большинстве предприятий простаивают целые цеха. Что делать? Как быть в каждом конкретном случае?

Нет готовых решений. Готовить решение целесообразно после глубокого анализа положения в технологической области. Нас безусловно будет интересовать и уровень технологии (ее соответствие международному уровню), но для решения комплекса проблем необходимо проанализировать систему показателей:

• стоимость основных фондов (балансовая);

• амортизация основных фондов;

• перерабатывающая способность основных фондов;

• фондоемкость и фондоотдача;

• реальная загрузка основных фондов;

эффективность использования конкретных видов основных фондов и основных фондов в целом;

• фондовооруженность.

На основе глубокого анализа необходимо проанализировать пути повышения отдачи технологического оборудования эффективности производства в целом. В отдельных случаях требуется переоценка основных фондов, которая стала с 1998 года необязательной. Это позволит привести цены на основные фонды в соответствии с современным уровнем цен (понизит или повысит их стоимость). Возможен вариант консервации части оборудования (на основе приказа директора)1 или полной консервации оборудования2. В конкретных случаях принимаются решения о списании, передаче с баланса на баланс оборудования, его модернизации; покупке нового технологического оборудования. Все эти аспекты находятся в поле зрения службы контроллинга.

Фактор “материальные ресурсы”. Он так же должен характеризоваться системой показателей:

• материальные ресурсы;

• материальные затраты;

• удельный расход;

• материалоемкость продукции;

• энергоемкость продукции;

• топливоемкость продукции;

• отходы производства;

• экологические штрафы;

• экономия материальных ресурсов;

• стимулирование экономии ресурсов.

Фактор “НИОКР” также должен характеризоваться системой показателей:

• численность подразделения НИОКР;

затраты на НИОКР;

• эффективность затрат на НИОКР.

Фактор “Месторасположение фирмы” также оценивается на основе группы показателей:

• арендная плата;

• коммунальные и иные платежи;

• затраты “местоположения”;

• объем продаж с конкретной точки продажи (с учетом конкретного месторасположения);

• объем сбыта/месторасположение точки сбыта;

• объем сбыта/совокупные затраты по содержанию точки сбыта;

• индекс цен по отношению к конкретной точке сбыта.

Фактор “Менеджмент”. Бесспорно, что система менеджмента влияет на эффективность производства. Вот эту зависимость необходимо нам и уловить, измерить.

Необходимо фиксировать, какие изменения произошли при изменении системы управления (объем сбыта, выручка, прибыль, снижение материалоемкости и др.). Необходимо фиксировать затраты на изменения системы управления и измерить их эффективность.

 

2.3 Оперативный контроллинг  в процессе планирования на  предприятии

 

Оперативный контроллинг предполагает создание и поддержание уровня эффективности системой достижения текущих локальных целей фирмы, управления эффективностью предприятия.

Оперативный контроллинг имеет свои особенности в системе контроллинга. Во-первых, он ориентирован на оперативное (текущее) планирование. Во-вторых, оперативный контроллинг является основой успеха стратегического контроллинга и стратегического планирования.

Общее представление об оперативном контроллинге можно представить на основе специальной схемы регулирования оперативного контроллинга.

 

Схема 3  Регулирование оперативного контроллинга [15].

 

Оперативный контроллинг решает более локальные задачи, поэтому достаточно шире здесь, чем в стратегическом контроллинге.

В контроллинге стратегически важно оценивать эффективность управления фирмой. Обычно здесь используются методы сравнительного анализа, отклонений, индексный анализ, аддитивные модели.

Регулирование деятельности контроллинга осуществляется по форме:

 

 

Схема 4 Регулирование оперативного контроллинга [15].

 

Еще одной особенностью оперативного контроллинга является еще принципиальный подход к разложению отдельных показателей на составляющие. Ниже приведен пример разложения показателя ROI. Такой подход позволяет детально изучить не только уровень и динамику показателя, но и определить влияние факторов на него. Из схемы мы выведем, что это позволяет не только анализировать, но и управлять зонами оптимизации издержек, зонами оптимизации структуры капитала и зонами оптимизации оборота и цели. Таким образом, мы можем констатировать о возможности в контроллинге управления показателями и целым

 

 

3. Взаимосвязь стратегического  и оперативного контроллинга  в процессе планирования на  предприятии

 

На практике существует тесная взаимосвязь оперативного и стратегического контроллинга. Об этом в Европе написано немало статей. Наиболее четко представить взаимосвязь и различие оперативного и стратегического контроллинга можно представить на основе следующей таблицы.

Оперативный анализ ориентирован на прошлое и осуществляется благодаря сравнению основных заданных и фактических контрольных показателей (оборот, затраты, потребность в персонале).

Различия между оперативным и стратегическим контроллингом по времени достаточно хорошо показано Э. Герингом и Г. Цейнером.

 

Схема 5  Различия между оперативным и стратегическим контроллингом по времени [12]

 

Важнейшей задачей оперативного контроллинга является обеспечение существования предприятия. Оперативный контроллинг охватывает задачи планирования, анализа и управления в зависимости от поставленной цели.

Оперативный контроллинг предпринимает попытки при помощи оперативного планирования реализовать общее планирование фирмы. В отличие от традиционной отчетности, с ее ориентацией на прошлое, оперативный контроллинг ориентирован на будущее.

Стратегический контроллинг отличается от оперативного по следующим позициям:

• временный промежуток планирования не имеет ограничений;

• стратегический контроллинг работает с ориентировочными величинами;

• стратегический контроллинг усилен во внешнем направлении и принимает во внимание окружающие изменения различного характера (например, изменение поведения климата, политические и экономические изменения);

• в противоположность преимущественно ретроспективным подходам оперативного контроллинга, здесь исследуются возможные влияния стратегий на деятельность предприятия в перспективе. Направленные на будущее подходы стратегического контроллинга позволяют своевременно распознавать шансы и избежать рисков;

• учет и систематизация влияния всех внешних факторов, имеющих значение для предприятия, его слабых и сильных мест и систематическое наблюдение за их развитием;

• оценка вытекающих из этого шансов и рисков с учетом имеющихся ресурсов (капитал, сотрудники, машинный парк);

• осуществление запланированных стратегий и объединение планов в оперативный контроль.

В экономической практике планирования и управления применяется следующая классификация затрат:

• по виду производства: основные и вспомогательные;

• по виду продукции: отдельные изделия; группа однородных изделий; заказ; работы; передел; услуги; область;

• по месту возникновения расходов: рабочее место; участок, цех, производство; хозрасчетная бригада;

• по виду расходов: статьи калькуляции; элементы затрат.

Особое значение имеет последняя классификация затрат с учетом вида расходов  по статьям калькуляции и элементам затрат.

В прошлом и настоящее время содержание элементов этой классификации регулировалось на основе отраслевых методических рекомендаций. Следует заметить, что такое положение создает прецедент наличия дополнительных льгот в отдельных отраслях.

Для сравнения приведем действующие классификации затрат, включаемых в себестоимость.

В последние годы большинство малых и средних предприятий используют не полную (как показано выше), а сокращенную номенклатуру статей себестоимости:

• материальные затраты;

• затраты на оплату труда;

Эти элементы являются прямыми затратами.

• прочие прямые затраты;

• затраты по управлению и обслуживанию производства (косвенные затраты);

• затраты, связанные с реализацией продукции (косвенные затраты).

Все чаще в анализе используется метод сравнений, который позволяет проводить анализ отклонений от норм, от предыдущего уровня, от предельных затрат, от среднего уровня затрат по отрасли, региону, городу.