Контрольная работа по "Экономике"

Наряду с охарактеризованными  выше общими целями, в реализации которых  государственная политика в отношении  малого бизнеса пересекается с другими  направлениями государственной  политики, существует и ряд специальных  целей, определяемых спецификой малого предпринимательства.

Первой является создание благоприятных общих условий  для экономической деятельности малых предприятий: законодательство, устанавливающее правовое поле для малого бизнеса, регламентирующее его регистрацию, лицензирование, налогообложение и т.д.; устранение многообразных форм дискриминации малых фирм со стороны как более крупных конкурентов, так и органов власти, обеспечение равноправного доступа к ресурсам для субъектов малого бизнеса;создание и поддержание специальной инфраструктуры, позволяющей малому бизнесу получать некоторые услуги и ресурсы (подготовка кадров, информация маркетингового характера, аудиторские и юридические услуги и т. п.) на бесплатной или частично платной основе. Государство должно проводить политику поддержки малого бизнеса. Целью такой политики является повышение конкурентоспособности малого бизнеса, его адаптационного потенциала. Политика поддержки выполняет и более конкретные задачи, к числу которых относятся: поддержка начинающих малых предприятий; поддержка малого бизнеса в регионах и отраслях, отличающихся низким уровнем развития и несущих особое бремя социальных проблем; смягчение условий доступа малых предприятий к особо дефицитным или дорогим ресурсам, приобрести которые на рыночных условиях они не в состоянии (производственные площади, кредитные ресурсы и т.п.), в частности, путем стимулирования создания технопарков, бизнес-инкубаторов.

Наконец, есть и ряд задач  в области государственной поддержки  малого бизнеса, которые вытекают из специфики его положения в  переходной экономике, переживающей структурный кризис: снижение трансакционных издержек, обусловленных плохим функционированием кредитно-финансовой системы, информационной и товаропроизводящей инфраструктуры; сокращение доли теневого оборота в малом бизнесе; стимулирование кооперации между крупным и малым бизнесом; дополнительная поддержка малого бизнеса на региональном уровне в определенных отраслях с целью преодоления монополизации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Оценка стратегической ситуации организации, сущность процесса формирования базовой стратегии

На показатели функционирования организации оказывают влияние изменения, происходящие во внешней среде. Воздействию этих изменений подвергаются цели, стратегии и сама миссия организации. Поэтому актуальной задачей руководства является обеспечение адекватности стратегии организации окружающей ее среде. Важно ответить на вопрос: «Как развивались организация и ее окружение до настоящего времени, какие тенденции они имеют в сравнении в планом и прогнозом?», а именно руководство должно иметь четкое представление, в какой стратегической ситуации находится организация в данный момент. Процесс оценки стратегической ситуации включает три стадии (этапа): сбор информации о настоящем положении  организации; анализ отклонений от запланированного состояния и, как логическое завершение цикла, — проектирование сценария (рис. 1). На первой стадии производится сбор информации о профиле организации с учетом состояния внешней среды. Профиль — это комплексная оценка организации, характеризующая ее специализацию, организационно-технический уровень, систему управления и организационную культуру. Для нормального функционирования организации необходимо обеспечивать определенное соответствие между ее профилем и внешней средой. Профиль выявляется путем исследования: бизнеса, которым занимается организация; положения ее на рынке, лидер она или догоняющий; техники, технологии и интенсивности использования производственных мощностей и рабочей силы; организации производства и организационной структуры управления; организационной и деловой культуры; насколько динамична организация в целом. При сравнении профиля  организации с формированием  развивающейся (изменяющейся) внешней среды необходимо проанализировать с позиций настоящего времени и обозримого будущего: влияние на организацию со стороны общества, и наоборот; технологическую среду организации и технологические Рисунок 1 тенденции на ее рынке; экономическую  среду и экономическую политику организации; структуру взаимосвязей со средой, входящие и выходящие коммуникации; характер законодательных ограничений и политического воздействия на деятельность организации. Центральное место на второй стадии процесса анализа стратегической ситуации отводится анализу ее сильных и слабых сторон. Основное внимание уделяется  выявлению степени уязвимости организации от изменений во внешней среде и особенностей, препятствующих использованию возможностей среды. На основе этого определяются отличительные черты организации, позволяющие ей использовать благоприятные возможности и нейтрализовать угрозы или смягчить их воздействие. На третьей стадии разрабатываются сценарий будущего образа организации и пути его достижения с учетом вновь открывающихся возможностей и угроз. Такой сценарий позволит выявить организационные, технологические и маркетинговые качества организации, которые обеспечат использование возможностей и дадут ей шанс избежать потенциальных угроз. Анализ, предложенный выше, позволит определить положение организации в будущем при сохранении запланированной стратегии. Центральным моментом здесь является выявление и анализ «стратегических разрывов» (брешей). Под «стратегическими разрывами» понимают разницу между  выбранным (запланированным) курсом развития организации и курсом развития в новой изменяющейся среде. «Стратегические разрывы» могут возникать между различными элементами стратегического управления: целями и стратегией, стратегией и организационной структурой, стратегией и механизмами ее реализации, стратегическим и текущим планированием и т.д. Они в большой степени определяются интуитивно, на основе опыта и знаний ведущих плановиков и руководителей организации. Венцом проектирования сценария являются стратегическое планирование, которое учитывает обстоятельства, связанные с изменениями во внешней среде и степенью адекватности этой среде профиля организации, а также результаты, связанные с новым видением организации. Затем уточняются стратегические цели и алгоритм замыкается. Необходимо отметить, что  исследование, описанное здесь, может проводиться для оценки ситуации, в которой находится организация, или для обоснования использования возможностей развития, требующих предварительной проверки и контроля новых управленческих решений.

Базовая стратегия

Базовые стратегии касаются, прежде всего, корпоративной стратегии  развития предприятий ( корпораций), включая  интеграцию и диверсификацию исследований, производства и распределительной  сети.

 Базовая стратегия  опирается на одну из типовых  форм конкурентности: лидерство в издержках, дифференциация продукции, концентрация на специфической нише. Предприятие не должно допускать половинчатости стратегических решений.

 Базовые стратегии  служат вариантами общей стратегии,  они проверяются на соответствие  целям фирмы, сопоставляются с  соответствующими стадиями жизненного  цикла товара, спроса или технологии.

 Конкретная базовая  стратегия определяет выбор альтернативы  относительно роста капитала  предприятия в планируемый период, принятый его владельцами.

 Базовая стратегия  предприятия, варианты которой  были рассмотрены в предыдущих  темах, должна быть подкреплена  функциональными стратегиями. Последние  конкретизируют выбранную траекторию  движения в соответствии с  основными направлениями деятельности  предприятия, обеспечивая достижение  основной цели, поставленной РУКОВОДСТВОМ.

 Выбранная базовая  стратегия проекта в отношении  рынка предопределяет цель стратегии  - создание таких товаров и  услуг, которые рассматривались  бы как уникальные, тем самым  создавая ситуацию монополистической  конкуренции, в которой организация  благодаря своим отличительным  особенностям обладает значительной  рыночной силой.

 Базовой стратегией  компании является стратегия  концентрированного, целевого маркетинга. Фирма обеспечивает прочную рыночную  позицию в выбранных сегментах,  поскольку имеет подробнейшую  информацию о требованиях этих  сегментов, прекрасно знает особенности  запросов покупателей и пользуется  у них хорошей репутаций.

 Альтернативными базовыми  стратегиями развития предприятия,  роста его капитала и доли  рынка являются: стратегия умеренного  роста, стратегия роста, стратегии  сокращения и комбинированные.

 Какие базовые стратегии  достижения конкурентных преимуществ  наиболее адекватны существующей  ситуации на рынке и возможностям  предприятия.

 Вариации базовых стратегий  для отдельных рынков.

 Мотивы диверсификации. Существуют две базовые стратегии  роста на корпоративном уровне: концентрация в одной отрасли  и диверсификация в другие  отрасли. Диверсификация связана  с таким преимуществом крупных  предприятий, как эффект разнообразия. В современных условиях он  оттесняет на второй план эффект  массового производства однородной  продукции. Суть эффекта разнообразия  заключается в том, что производство  многих видов продукции в рамках  одного крупного предприятия  выгоднее, чем производство тех  же видов продукции на небольших  специализированных предприятиях. Однако эта закономерность не  имеет универсального характера,  хотя она применима для достаточно  большого числа производств. Следует отметить, что диверсификация деятельности предприятия является формой реализации корпоративной стратегии.

 Обобщая классификацию  базовых стратегий, можно выделить  три основные: 1) наступательная стратегия; 2) оборонительная стратегия; 3) стратегия  отступления или отхода.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Основные принципы и задачи политики расформирования предприятий и организаций, направленной на реализацию программы структурной перестройки и экономическому росту регионов и отраслей промышленного производства

Основные направления  развития регионов Российской Федерации  до 2000 года

     Федеральной  целевой  программой  реструктуризации   предусмотрена ликвидация     неперспективных     угледобывающих     предприятий    и низкорентабельных  вспомогательных производств Печорского  угольного бассейна.  Предусмотрена реконструкция и техническое перевооружение 13 перспективных   угледобывающих   предприятий,   в   результате    чего численность работающих на них к 2000 году сократится на 3460 человек. Лесопромышленный  комплекс будет развиваться на основе более глубокой  переработки  древесины  и  освоении  выпуска   новых   видов продукции.   Реализация всех     этих     мероприятий    позволит    расширить налогооблагаемую  базу,  что  приведет  к  увеличению   и   укреплению собственной  доходной  базы  бюджетов  регионов.  Это  в  свою очередь приведет к существенному улучшению положения в социальной сфере.    

 В настоящее  время   доля  населения  с доходами  ниже прожиточного минимума   составлял   19,2%   общего   числа   населения   Северного экономического   района.  Величина  прожиточного  минимума  составляла 340-440 тыс. рублей.

     Уровень зарегистрированной  безработицы  составлял  4,5-7,6%  по

различным территориям.

     В перспективе   в  социальной  сфере основными  приоритетами будут:

поддержка  наиболее   социально   не   защищенных   слоев   населения; финансирование  в  полном  объеме  затрат  на образование,  культуру и здравоохранение в соответствии с минимальными социальными стандартами.

 

 

 

4. Практическая задача

Исходные данные:

Определите общую экономическую  эффективность капитальных вложений для строительства нового цеха, если капитальные вложения на единицу  продукции , себестоимость единицы продукции , цена оптовая предприятия , годовой объём производства , уровень рентабельности предприятия R_пр=0,2.

Решение:

1. Капитальные вложения  на строительство цеха:

 

 

2. Себестоимость продукции  годового объёма:

 

 

3. Выручка от реализации:

 

 

4.Прибыль от реализации:

 

 

5. Расчётный коэффициент  эффективности (рентабельности):

 

 

6. Сравним расчётный коэффициент  эффективности (рентабельности) с уровнем рентабельности предприятия

R_p=0,5     R_пр=0,2    R_p(0,5)> R_пр(0,2),

т.е. эффективность капитальных  вложений будет достигнута.

Второй метод расчёта:

1. Прибыль от реализации  единицы продукции: 

ПР =

ПР =

2. Расчётный коэффициент  эффективности:

 

 

R_p(0,5)> R_пр(0,2)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Государственное и муниципальное управление: итоговая государственная аттестация студентов: Учеб. пособие / Под ред. Е.Г. Коваленко.- М.: ИНФРА-М, 2010.- 409 с.;

2. Государственное регулирование экономики: Учебник для вузов / Под общ. Ред. Кушлина В.И., Волгина Н.А.; редкол.: Владимирова А.А. и др.- М.: ОАО "НПО "Экономика"", 2000.- 735 с.;

4. Граждан В.Д. Теория управления: Учебное пособие.- М.: Гардарики, 2006.- 416 с.;

5. http://www.lerc.ru/?part=bulletin&art=9&page=13