Организация планирования производства

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 6.4. Фрагмент укрупненного комплекса работ по планированию:

события (7 —  получено задание на планирование с финансированием;

2. — выполнен анализ методических документов по планированию, моделированию, оптимизации; 3 — уточнены нормативы конкурентоспособности планируемого объекта; 4 — выполнен прогноз основных параметров плана; 5 — выполнены работы по моделированию некоторых параметров плана; 6 — выполнено экономическое обоснование плана; 7 — разработан проект плана); работы (1-2 — анализ методических документов по планированию и другим смежным вопросам, продолжительностью 2,5 мес;7-3 —уточнение нормативов конкурентоспособности планируемого объекта по результатам маркетинговых исследований, 4,5 мес; 1-4 — прогнозирование важнейших параметров плана, 3,5 мес;  2-5 — моделирование,
3. мес; 3-6 — анализ параметров плана, 2,5 мес; 4-6 — экономическое обоснование плана, 4 мес;  5-7 — согласование проекта плана, 3 мес;6-7 —согласование проекта плана, 2,5 мес.

Проведем краткий  анализ сетевого графика. Критическим (наиболее продолжительным) является путь 1-4-6-7 продолжительностью 10 мес (3,5 + 4 + 2,5). Путь 7-5-<5-7имеет продолжительность 9,5 мес. (4,5 + 2,5 + 2,5), путь 1-2-5-7 имеет продолжительность 8,5 мес (2,5 + 3 + 3). Срыв любого события на критическом пути (на рисунке обведен жирной линией) ведет к срыву всего комплекса работ. Остальные пути имеют некоторый резерв времени, например, путь 1-3-6-7 резерв 0,5 мес (5%), путь 1-2-5-7 — в 1,5 мес (15%). Напряженность последнего пути равна 0,85, что означает допустимость задержки событий 2 и 5 в сумме не более чем на 1,5 мес. Таким образом, сетевые модели позволяют наглядно установить взаимосвязи событий и оптимизировать комплекс работ.

Для увязки работ  и исполнителей рекомендуется строить оперограммы по следующей форме (рис. 6.5).

Рис. 6.5. Оперограмма организации выполнения работ

На рисунке показано, что за работу / ответственным является исполнитель Г, а Б является соисполнителем. По работе 2 ответственным исполнителем является А, а остальные — соисполнители и т. д. Применение оперограмм позволяет обеспечить наглядность взаимосвязей работ и исполнителей. При планировании сроков выполнения работ следует идти от конечного срока к начальному, текущему моменту. Для стыковки работ, их исполнителей и сроков выполнения применяются также ленточные графики , форма которых представлена на рис. 6.6.

В чем преимущества и недостатки оперограмм и ленточных  графиков? Оперограммы позволяют представить в графической форме организацию выполнения работ, состыкованную по видам работ, ответственным исполнителям и исполнителям.

 

Рис. 6.6. Ленточный график контроля выполнения комплекса работ

На ленточном  графике четко видно, что, например, за качество и сроки выполнения работы отвечает ответственный исполнитель Г, ему помогает исполнитель Б. Кроме того, исполнитель участвует в трех работах: работе 2 как ответственный исполнитель, а в работах 4 и 6 как соисполнитель. Вместе с тем оперограммы не позволяют наглядно видеть стыковку работ во времени, степень параллельности их выполнения. Этот недостаток исключается в ленточном графике. Поэтому на практике пользуются всеми тремя методами организации и контроля выполнения комплекса работ: сетевые модели - для оптимизации сроков и затрат ресурсов; оперограммы — для стыковки работ с ответственными исполнителями и соисполнителями; ленточные графики — для стыковки работ, исполнителей и сроков выполнения работ.

4. Стратегический  маркетинг как инструмент планирования

Стратегический  маркетинг — это, во-первых, концепция ориентации любой деятельности на потребителя, во-вторых, согласно международным стандартам ИСО серии 9000 — первая стадия жизненного цикла объекта и, в-третьих, первая общая функция управления. Ориентация деятельности на потребителя выражается в известном принципе: "Производите то, что нужно потребителю, а не пытайтесь продать ему то, что вам удалось произвести". Однако этот принцип выражает цель фирмы, а не маркетинга. Применяя системный подход, субъект управления должен обеспечивать высокое качество выхода данной системы (при условии высокого качества ее входа), который одновременно является входом другой системы — потребителя.

Например, одним  из компонентов (функций) такой системы  как отдел маркетинга являются нормативы  конкурентоспособности перспективного товара, который будет разрабатываться в будущем научно-исследовательской организацией (НИО) и конструкторским бюро (КБ). Эти нормативы являются выходом системы отдела маркетинга и одновременно входом системы НИО, обеспечивающей научное подтверждение технических решений или возможности достижения нормативов конкурентоспособности объекта. Выход системы НИО является входом системы КБ. Упрощенная схема (без обратной связи и связи с внешней средой) реализации концепции маркетинга по ориентации на потребителя представлена на рис. 6.7.

Рис. 6.7. Упрощенная схема реализации концепции маркетинга по ориентации деятельности на потребителя:

1.1, 1.2, 1.3 —"выход" (функции) отдела маркетинга;

2.1, 2.2, 2.3 —"вход" НИО; 3.1, 3.2, 3.3 — "выход" (функции)  НИО;

4.1, 4.2, 4.3 — "вход" КБ

Проведем анализ представленной схемы. На "входе" отдела маркетинга — информация, кадры, нормативно-методические документы, технические средства и другие компоненты, необходимые для маркетинговых исследований. Если какой-нибудь из компонентов "входа" не будет отвечать требованиям качества процесса исследований в отделе маркетинга, то и качество "выхода" отдела маркетинга (например, 1.1 — результаты сегментации рынка, 1.2 — нормативы конкурентоспособности объекта, 1.3 — параметры организации продвижения товара на рынок) не будет отвечать будущим требованиям потребителей. Значит, качество "входа" НИО по компоненту 2.2 — нормативы конкурентоспособности будущего объекта — будет низким. На следующих стадиях нерационально тратить средства, так как на "выходе" КБ документация на объект (в смысле качества и ресурсосбережения, а не качества чертежей) не будет отвечать требованиям конкурентоспособности. Как бы хорошо ни работали НИО и КБ, если "выход" отдела маркетинга низкого качества, то и "выход" КБ будет низкого качества.

По аналогии с рис. 6.7 вместо систем отдела маркетинга, НИО и КБ могут быть совершенно другие, но взаимосвязанные между собой системы (т. е. входящие в качестве подсистем в глобальную систему). Например, КБ -> технологический отдел -» отдел подготовки производства. Или отдел материально-технического обеспечения -» -> заготовительные цехи -> обрабатывающие цехи; технологический отдел -» инструментальный цех -> механический цех и т. д. Цепочек должно быть столько, сколько требуется для обеспечения производства ("вход") и выпуска товара ("выход") в соответствии с планами. При построении цепочек исходя из необходимости выполнения цели системы менеджмента, проектирования организационной и производственной структур должны соблюдаться требования системного и комплексного подходов, принципы организованности системы менеджмента.

Если каждая система (подсистема) будет соблюдать  концепцию маркетинга по ориентации любой деятельности на потребителя, то качество их выхода будет высоким  и соответственно будет высоким  качество выхода глобальной системы. Для  реализации этой концепции необходимо сначала анализировать качество и взаимосвязи с внешней средой (и, по возможности, улучшать эти связи), анализировать и принимать меры по обеспечению высокого качества "входа" и только потом повышать качество процесса в самой системе (т. е. стабилизировать управление, повышать его эффективность, организованность, качество). В настоящее время вместо маркетингового подхода в основном применяется производственный подход, ориентированный сначала на совершенствование технологии и организации в самой системе и только потом на улучшение остальных компонентов системы. Можно израсходовать миллионы долларов на развитие организационно-технического уровня производства фирмы и получить нулевой результат, если качество входа системы не отвечает требованиям обеспечения конкурентоспособности ее выхода.

Яркий пример: в  начале 1980-х годов автомобильная  промышленность СССР затратила десятки  миллионов долларов на техническое  перевооружение заводов, совершенствование технологии и организации производства, а результаты были мизерные, автомобили оказались неконкурентоспособными. Это объясняется тем, что "вход" заводов — проектно-конст-рукторская документация — был улучшен незначительно, не претерпел принципиальных улучшений, особенно по содержанию вредных веществ в продуктах сгорания и расходу автомобилями топлива. Автозаводы России только с 2000 г. намерены вплотную заняться этой актуальнейшей проблемой. Казалось бы, проста концепция маркетинга, но ее игнорирование приводит к огромным потерям.

Для реализации концепции маркетинга необходимо разработать новую систему менеджмента, научно-методические и нормативные документы по всем вопросам функционирования и развития фирмы. Неправомерно в функции маркетинга включать проектирование и производство товара, как это предлагается в настоящее время в литературе. Служба маркетинга должна принимать участие в разработке или согласовывать нормативные документы, оказывать методическую помощь службам в применении концепции маркетинга и выходить к руководству с предложениями о применении концепции маркетинга.

Менеджерам  на практике в зависимости от конкретной ситуации, стадии жизненного цикла  товара, функции управления и других факторов приходится сталкиваться с различными видами маркетинга. Перед разработкой бизнес-плана основным инструментом повышения качества планирования служит концепция стратегического маркетинга. Эффективность маркетинга будет высокой при применении научных подходов и принципов менеджмента.

Одной из функций  стратегического маркетинга на первой стадии жизненного цикла товара является формирование политики цен фирмы. В условиях рыночных отношений цены имеют огромное значение. Именно цены определяют структуру производства, оказывают решающее воздействие на движение материальных потоков, распределение товарной массы, уровень благосостояния населения. Правильная методика установления цены, разумная ценовая стратегия составляют необходимые компоненты успешной деятельности любого предприятия. Актуальность этой проблемы еще более повышается при выходе на внешний рынок.

Для рыночных отношений  характерны следующие виды цен.

1. Лимитная цена на товар как максимально допустимая для конструкторов цена.

2. Цена, установленная в соответствии со стратегией "снятия сливок" с рынка. Этот вид цены может быть установлен на популярную марку нового товара в начале его серийного производства.

3. Цена, установленная в соответствии со стратегией прочного внедрения на рынок. Как правило, эта цена ниже цены конкурентов, независимо от уровня качества нового для рынка товара (рис. 6.8).

 

Рис. 6.8. Стратегия прочного внедрения на рынок

4. Ступенчатые цены на товары одного параметрического ряда, в рамках товарного ассортимента данного продавца.
5. Цена лидера рынка.
6. Престижная цена, т. е. очень высокая цена на товары повышенного качества.
7. Психологическая цена, например, 49,5 или 99 руб. и т. д.
8. Цены на дополняющие, комплектующие товары.
9. Скорректированные цены с учетом:

- транспортных расходов (например, по системе "франко-вагон" покупатель оплачивает расходы по доставке товара и в дальнейшем несет гарантийную ответственность);

- географических и зональных особенностей условий потребления;

- базисного пункта первоначальной доставки товара;

- скидок, например, за оплату наличными или за количество покупаемых товаров, сезонных, функциональных скидок брокерским организациям за оказание различных услуг, скидок (зачетов) за сдачу старого аналогичного товара;

- изменения спроса и цен конкурентов.

Основные вопросы ценообразования  решаются на стадии маркетинговых исследований.