Особенности консультационного предпринимательства

 Теоретические основы консультационного  предпринимательства

Особенности консультационного  предпринимательства

Предпринимательство в качестве инициативной инновационной деятельности, направленной на поиск нестереотипных подходов к  постановке задач и их решению, играет ключевую роль в обеспечении эффективности современного воспроизводственного процесса. Развитие рыночных отношений в России привело к появлению новой, перспективной сферы предпринимательства - консультирования.

Консалтинг - это вид интеллектуальной деятельности, основная задача которого заключается в анализе, обосновании перспектив развития и использования научно-технических и организационно-экономических инноваций с учетом предметной области и проблем клиента. Консалтинг решает вопросы управленческой, экономической, финансовой, инвестиционной деятельности организаций, стратегического планирования, оптимизации общего функционирования компании, ведения бизнеса, исследования и прогнозирования рынков сбыта, движения цен и т.д. Иными словами, консалтинг - это любая помощь, оказываемая внешними консультантами, в решении той или иной проблемы.

Консультационная деятельность специалиста  можно назвать продажей знаний консультанта путем предоставления его услуг  клиентам. В сфере управленческой деятельности отражением этого разделения оказывается выведение консультирования в самостоятельную предпринимательскую деятельность, а, следовательно, появляется потребность в регулировании взаимоотношений руководителя и консультанта.

Консультирование как вид предпринимательской деятельности характеризуется своими параметрами, областью, методами, методиками. Продукт консультационной деятельности - это услуга, анализ вариантов управленческого решения, разработка стратегии деятельности предприятия, подбор состава продукции, выбор варианта структуры управления, подготовка бизнес-плана и т. п.

Особенность консультационной услуги проявляется в преимущественной ориентации на высший уровень управления. Специалисты, оказывающие профессиональную помощь, называются консультантами. Различают внешних и внутренних консультантов. Внешние - это независимые консультационные фирмы или индивидуальные консультанты, оказывающие услуги клиентам на основе соответствующего договора. Внутренние - это специалисты по экономике и управлению, занятые в штате той или иной организации (они составляют аналитическую, «штабную» подсистему организации.

Виды консультационных услуг классифицируются в зависимости от трудоемкости, функциональной принадлежности, формы реализации. К малым по трудоемкости услугам  относят консультации справочного характера, которые оказываются по телефону в виде краткого устного ответа. При оказании таких услуг необходимы специализированные знания и информационная база. В совокупности трудоемких консультационных услуг выделяют исследовательские и учебно-исследовательские работы.

Примером учебно-исследовательского консультационного проекта служит выработка стратегии предприятия  путем организации исследовательских  семинаров учебной направленности с работниками фирмы-клиента. Такой  проект осуществляется на основе 20-25 групп, которые проводят еженедельные 2-4 часовые учебно-исследовательские семинары. Задачами консультанта являются их организация, обмен информацией между группами, апробация своих предложений, подведение и оформление промежуточных результатов занятий.

Внешние и внутренние консультационные услуги существенно различаются  по отношению к деятельности предприятия. К числу внешних консультационных услуг, например, относятся консультации по ВЭД, прогноз экономической ситуации, выявление тенденций НТП и т. п. Внутренние консультационные услуги направлены на оказание помощи в разработке структуры управления, системы учета расходов, условий повышения квалификации.

Классификация консультаций по функциональным областям соответствует принятым группам управленческих решений: менеджмент; маркетинг; финансы; бухгалтерский учет; персонал и т. д. Примерами консультационных проектов из сферы менеджмента являются:

1. Стратегия деятельности предприятия.

2. Оптимизация структуры усилий.

3. Структура управления.

4. Структура предприятия.

5. Разграничение ответственности.

6. Бизнес-план.

7. Расположение филиала.

8. Документооборот.

9. Система мотивации труда.

10. Внутренняя система хозрасчета  подразделений.

Консультирование по отношению к внешним факторам фирмы - это предсказание их значения, а к внутренним - рекомендации к  изменению. Все организации, работающие в области консультационных услуг, делятся на универсальные и специализированные фирмы. Во вторую группу входят консультационные фирмы, оказывающие функциональные услуги (маркетинг, менеджмент, бухгалтерский учет и т. п.). Специализация может достигать очень узкого спектра услуг. Например, занимаясь вопросами персонала, можно сконцентрироваться лишь на топ-менеджменте. Занимаясь оборудованием, можно ограничиться консультированием по поставщикам, правилам установки или эксплуатации. Преимущества узкой специализации с точки зрения квалификации ясны, но многие проблемы реального управления требуют решения во взаимосвязи различных аспектов проблем, что достигаются наиболее эффективным трудом универсальных консультантов. Собрать вместе универсальные высококвалифицированные кадры на практике трудно и дорого. Одним из вариантов выхода из сложившейся ситуации является кооперация специализированных консультационных фирм на условиях партнерства[4].

В последние годы консультирование все более становится комплексной  деятельностью, в которой увязаны  проблемы экономики, права, технологии при решении конкретной задачи менеджмента, возникающей перед консультантом. Так, если консультант готовит договор о партнерстве, только правовые знания окажутся недостаточными в связи с тем, что условия договора могут повлиять на систему налогообложения партнеров, повлечь за собой сумму дополнительных затрат. Настоящий консультант несет моральную ответственность за упущенную клиентом выгоду из-за неточности консультации по условиям договора. Консультант может и не быть специалистом в технологии, но он обязан знать и понимать, как технология может влиять на проблемы клиента.

Правильное понимание предназначения консультационной деятельности находится во взаимосвязи трех функций: управление; аудит; консалтинг.

Аудиторская деятельность отображает прошлые результаты в  отличие от консалтинга, ориентированного на достижение успеха в будущем. Однако консалтинг не принимает решений и не несет никакой финансовой ответственности, так как это функция управления. Консалтинг квалифицированно констатирует последствия вариантов решения проблемы управления.

Организация финансовой деятельности консультационной фирмы допускает два варианта: 1. Единый бюджет, 2. Самостоятельный бюджет партнеров.

В первом случае фирма-консультант  ведет общий бюджет, во втором - каждый консультант имеет собственный бюджет. Внутри фирмы выделяются общие управленческие расходы, включающие оплату вспомогательного персонала (оклад), содержание компьютерной базы, оплату помещения, рекламу. Каждый консультант имеет доходы на основе собственных проектов, а часть перечисляет в общие расходы. Предприятие-клиент получает смету расходов за проект с детальным расчетом по статьям калькуляции. В результате калькуляция доходов и расходов выполняется по отдельным проектам, по отдельным консультантам и по фирме в целом.

Второй вариант ведения  бюджета требует больших организационных  усилий, но предполагает мотивацию  на самостоятельность консультантов  в поиске заказчиков, на рост собственного профессионализма. Одновременно происходит снижение суммы налогов, если в стране существует прогрессивная шкала налогообложения дохода фирмы.

Требования к консультанту и привлечение клиентов в консультационную фирму

Консультантом может быть: специалист, освоивший методику и правила  управленческой и экономической деятельности; практик, имеющий большой опыт работы; эксперт, накапливающий специализированную информацию. В идеале это сочетание всех перечисленных выше качеств и свойств, но практически идеальная ситуация крайне редка. Чаще консультант - это человек, начавший свою деятельность с одной из трех областей и по мере накопления опыта осваивающий остальные две области знаний.

Чтобы оправдать надежды клиента, консультант должен обладать большими знаниями либо располагать временем для проведения специального исследования. Чтобы оправдать эти надежды, консультационные фирмы строят свою деятельность на следующих базовых принципах: профессионализм и надежность; заинтересованность в успехе клиента.

Работа консультанта требует не только профессиональных, но и психологических знаний. Разработка проекта происходит в активном сотрудничестве с людьми, которые между собой находятся в различных взаимоотношениях. Консультанту необходимо выявить и учитывать наличие личных конфликтов между сотрудниками фирмы-клиента. Оперативно выявить сложившиеся официальные и неофициальные связи между ключевыми работниками фирмы-клиента, выбрать свою целевую ориентацию, наметить будущих лиц, реализующих разрабатываемый проект - все это крайне важно для успеха и качества реализации предложений.

Необходим учет психологических моментов для определения процедуры принятия ключевых решений фирмой. Эти процедуры, как правило, не совпадают с формальной структурой. Если при разработке проекта  не будут подключены лица, ответственные  за подготовку и принятие решения, то реализация проекта будет обречена на неудачу.

При решении большинства проблем  консультационной деятельности приходится опираться на профессиональное чутье, которое нарабатывается исключительно  практическим опытом. Необходимость работы с клиентами поливариантных сфер предпринимательства, с людьми из разных уровней управления требует от консультанта широкого спектра знаний. Знать все практически невозможно, но предвидеть возможные проблемы консультанту необходимо.

Важное качество консультанта - это умение и смелость при принятии решения. Консультант, не умеющий это делать, производит плохое впечатление, как нерешительный, колеблющийся, неуверенный человек. Руководитель всегда будет стремиться отказаться от сотрудничества с таким консультантом.

В работе консультанта важнейшее условие  его востребованности - это постоянное повышение квалификации. Ее можно  обеспечить ежедневным обобщением опыта  своей деятельности и своих коллег, анализируя причины успехов и  неудач различных фирм, прогнозируя тенденции в состоянии и развитии экономики. Деятельность консультанта условно делится на две составляющие. Первая - это оперативная работа, вторая - работа на будущее (создание своего капитала знаний). Успех консультирования определяется правильным сочетанием обеих областей деятельности.

Рынок консультационных услуг требует  четкой сегментации. Для новой фирмы  это связано с поиском сферы  деятельности. Действующая фирма  определяет распределение своих  ресурсов. Оценив состав и объем  рынка консультационных услуг, следует выбрать сектор (сегмент) и объем работы. Но оценка рынка не дает гарантии, что будут клиенты. Их необходимо привлекать.

Особенность консультации в том, что  это интеллектуальный продукт, его  невозможно показать как товар и  сравнить с конкурентным продуктом. Консультация как «образец товара» не существует. Наиболее распространенным и отработанным способом привлечения клиентов является рекламирование. Для этой цели используются справка о возможностях консультационной фирмы, сводка о ранее выполненных проектах, рекламные объявления в средствах массовой информации. Фактически получается, что консультант рекламирует не свою будущую услугу, а свои возможности. «Мы не можем показать, что вы получите, но вы можете увидеть, с помощью чего будет вырабатываться интересующий вас результат».

Способами привлечения клиента  являются использование посредников  для получения заказов на консультационные услуги, расширение состава клиентов посредством рекомендаций предыдущих заказчиков, публикация рекламы своей фирмы, взаимодействие с партнерами в составе консультационных обществ, создание сети внештатных помощников. При взаимодействии консультанта с предприятием-клиентом вырабатываются определенные правила и процедуры деятельности. Прежде всего, необходимо выявить лицо, принимающее решение о выделении средств и подписание договора на привлечение консультанта. Обычно это лицо из высшего уровня менеджмента (владелец, член правления, директор). Такой человек обладает правами и полномочиями. На малом предприятии - это одно лицо, а на крупном - несколько различных должностных лиц.

Пробуждение интереса к консультационной фирме в среде работников предприятия  достигается путем:

1. Информирования отдельных работников  предприятия о своей деятельности, созданных методиках, предшествующих успехах.

2. Бесед с отдельными работниками  о проблемах фирмы, изменениях  в деятельности предприятия.

3. Проведения учебных семинаров  и организация на них обсуждений

проблем предприятий.

4. Установления неформальных  связей с конкретным работником  потенциального клиента. Например, средняя консультационная фирма  в ФРГ посылает 1-1,5 тыс. поздравлений  отдельным лицам к празднику.

5. Предоставления отдельному  работнику материалов, содействующих повышению его профессиональному уровня.

Успех деятельности работников консультационной фирмы зависит  от наличия «своих» людей на предприятиях - потенциальных клиентов, поэтому  на поддержку этих «своих» людей  консультационная фирма выделяет денежные средства, услуги, подарки, иногда на эти цели отводится 10-20% времени работы сотрудников консультационной фирмы.