Отчет по практике в организации «Виват»

 

Из таблицы 1 видно, что наибольший объем продаж в группе молочных товаров приходится на йогурты, десерты, муссы – 32,6 % (9743,6 ед.); творог и изделия из него – 22,6 % (6767,1 ед.), молоко пастеризованное – 21,2 % (6338 ед.), кисломолочные продукты -12,6 % (3769,5 ед.), сметана – 7,2 % (2140,0 ед.) и наименьший удельный вес – молочные консервы – 2,1 % (619 ед.), сухое молоко – 1,6 % (489 ед.), молоко стерилизованное – 0,1 % (21,392 ед.). Результаты этого анализа показали, что в группе молочных товаров, состоящей из 8 подгрупп, 83,6 % оборота дают 5 групп (йогурты, десерты, муссы; творог и изделия из него; молоко пастеризованное; кисломолочные продукты; сметана). Оставшиеся три подгруппы молочных товаров (молоко стерилизованное, молочные консервы, молоко сухое) дают лишь 16,4 % оборота. Таким образом, можно сделать вывод о том, что данное предприятие старается формировать свой ассортимент по принципу: «у нас можно купить все». Поэтому в ассортименте присутствуют такие группы товаров, которые, хотя и не приносят особых доходов, но позволяют создать достаточно широкий, почти исчерпывающий ассортимент.

Существенным фактором формирования ассортимента является цена товара. Покупатель чаще всего обязательно определяет для себя предельную цену или диапазон цен, в пределах которого он собирается уплатить за покупку. Поэтому  одним  из критериев рационального построения ассортимента товаров в магазине служит обеспечение правильного  сочетания товаров с различной  стоимостью.

Ценовая политика  на данном предприятии строится таким образом, чтобы покрыть  все понесенные  расходы и получить  запланированную  прибыль. Размер надбавки в основном зависит от уровня спроса покупателей, степени новизны товара, престижности и известности торговой марки, цены закупа у поставщика.

При формировании цены в  магазине используют стратегию «низкая  цена – низкое качество, высокая  цена – высокое качество» (Рис. 2).

Рис. 2. Стратегия ценообразования

 

 

                          Низкая              цена               Высокая

 

Каталог специальных цен можно получить у кассира или в торговом зале.

Таблица 2 - Причины конфликтов между продавцами и покупателями.

№ п/п	Причины конфликтов	Оценка причины (%)
		Это никогда (1 балл)	Иногда и это (2 балла)	Это в той же мере, что  и другое (3 балла)	В основном это (4 балла)	Именно это (5 баллов)
1	Нехватка товаров	6,0	38,9	11,9	29,0	14,2
2	Раздражительность покупателей	2,0	42,1	17,9	23,2	14,9
3	Общее недовольство покупателей  торговлей в целом	5,9	40,5	19,6	22,0	12,0
4	Некачественные товары	9,5	39,4	21,6	19,0	10,6
5	Организация продажи дефицитных товаров	17,2	42,9	15,2	14,6	10,2
6	Недоразумения  в общении  обоих сторон	11,9	53,0	16,2	15,1	3,8
7	Разногласие при обмене и  возврате товаров	22,0	47,2	11,3	11,9	7,5
8	Раздражительность продавца	23,1	50,3	12,3	10,8	3,5
9	Неумение продавца общаться, нарушение  этикета	32,0	50,4	8,5	5,0	4,1

 

Здесь продавцами применяются  следующие пути разрешения конфликтов: пытаются объяснить покупателю, в  чем он не прав; пытаются успокоить  покупателя; не вмешиваются в разговор ссорящихся. Но в основном пока еще  конфликты разрешаются лишь вмешательством начальника. И здесь культура обслуживания также должна повышаться.

Заведующие  имеют  высшее или среднее  специальное образование. Их функции и обязанности:

• уметь правильно организовывать труд работников секции;
• обеспечивать  трудовую дисциплину;
• соблюдать установленный порядок  приемки товаров по количеству и качеству, условия хранения и сроки годности товаров;
• соблюдать правила продажи товаров и контролировать их соблюдение  персоналом секции;
• знать ассортимент реализуемых товаров, а также способы их выкладки в товаро-технологическом оборудовании;
• участвовать в формировании ассортимента реализуемых товаров;
• контролировать соблюдение персоналом секции санитарно-гигиенических требований и т.д.

Заведующие подчиняются  директору магазина.

Структура магазина выглядит следующим образом:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Планово-экономическая   деятельность предприятия

Анализ показателей эффективности коммерческой деятельности розничного предприятия сети «Виват», включающий 12 показателей. Все они относятся к показателям деятельности предприятия, т.к. характеризуют эффективность использования основных видов ресурсов, материальных, финансовых, трудовых. (Табл. 1).

Таблица 1 - Динамика  показателей деятельности  предприятия 

 

Наименование показателя	2011 г.	2012 г.	Отклонения
			абсолютные	Темп роста, %
1.Товарооборот, тыс. руб.	74275,4	78124,75	+3849,35	105,2
2.Издержки обращения в сумме,  тыс. руб.	7784,06	8218,72	+434,66	105,6
3.Валовый доход, тыс. руб.	13726,1	14624,95	+898,85	106,5
4.Уровень издержек, %	10,48	10,52	+0,04	100,38
5.Прибыль валовая (прибыль от  продаж), тыс. руб.	5942,03	6406,23	+464,23	107,8
6.Рентабельность  реализации, %	7,9	8,2	+0,3	103,8
7.Чистая прибыль, тыс. руб.	4515,93	4868,73	+352,8	107,8
8.Средний запас, тыс. руб.	8123,05	9397,29	+1274,24	115,68
9.Коэффициент  оборачиваемости,  число оборотов	46,2	50,4	+4,2	109,1
10.Товарооборачиваемость, дней	7,8	7,1	-0,7	91,02
11.Численность сотрудников, чел.	74	74	-	100,0
12.Производительность труда, тыс.  руб. / чел.	1003,72	1055,74	+22,02	105,18

 

В результате проведенного анализа  было установлено, что товарооборот в 2012 г.  по сравнению с 2011 г.  увеличился более чем на 3 млн. руб. или на 5,2 %. Одновременно произошло увеличение расходов на 434 тыс. руб. (на 5,6 %). Это объясняется тем, что  до января 2012 г. данное предприятие увеличило торговую площадь. Исследуемое предприятие за анализируемый период имеет валовую прибыль свыше 6 млн. руб., темп роста которой составляет 107,8 %, и является рентабельным. Рентабельность реализации имеет   тенденцию к увеличению с 7,9 % до 8,2 % (темп роста – 103,8 %) .

Для оценки эффективности деятельности предприятия сравнили цепные темпы  роста издержек обращения и товарооборота, которые составили соответственно 105,2 % и 105,6 %. Темп роста издержек незначительно  опережает темп роста товарооборота.

Кроме этого, рассчитали коэффициенты затрат по отношению к объему реализации за 2011 и 2012 г., которые составили 0,1. Эти показатели тождественны, что свидетельствует о сбалансированной деятельности предприятия.

Также большое значение для успешной деятельности розничного предприятия  имеет  товарооборачиваемость товарных запасов (в сумме и днях).

Данный показатель определяли следующим  образом: первоначально рассчитали средний квартальный товарный запас (Зс) по средней хронологической моментного ряда динамики.

Так, в 2011 г. товарные запасы по кварталам составили: 1 кв. – 8325,78 тыс. руб.; 2 кв. – 7934,02 тыс. руб.; 3 кв. – 8129,13 тыс. руб.; 4 кв. – 8286,27 тыс. руб.

Зс = = 8123,05 тыс. руб.

Аналогично определили средний квартальный запас (Зс) за 2012 г.

В 2012 г. товарные запасы по кварталам составили: 1 кв. – 9754,24 тыс. руб.; 2 кв. – 9015,13 тыс. руб.; 3 кв. – 9424,21 тыс. руб.; 4 кв. – 9750,81 тыс. руб.

Зс = = 9397,29 тыс. руб.

Далее  определяли  коэффициенты товарооборачиваемости (Ко₁ и Ко₂) за 2011 – 2012 гг.:

Ко₁ = 8123,05 : 175,8 = 46,2 оборота

Ко₂ = 9397,29 : 186,4 = 50,4 оборота

Товарооборачиваемость в днях (О₁ и О₂) за 2011 – 2012 гг.:

О₁ = 360 : 46,2 = 7,8 дней

О₂ = 360 : 50,4 = 7,1 дней

Таким образом, товарооборачиваемость в днях ускоряется, что является оптимальным для продовольственных товаров.

Для оценки эффективности трудовых ресурсов определяли производительность труда, которая в 2011 г. составила 1003,72 тыс. руб./ чел.  В 2012 г. – 1055,74 тыс. руб./ чел.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Предпринимательская деятельность предприятия

По  данным социологических исследований, узнаваемость бренда «Виват» в Прикамье составляет практически 99%. Ежедневно в магазинах сети совершают покупки сотни тысяч пермяков и жителей Пермского края. Компания старается соответствовать статусу лидера отрасли и в целях сохранения и укрепления своих позиций считает приоритетом непрерывное развитие и совершенствование своей деятельности.

Прежде всего, речь идет о грамотной ассортиментной политике. Супермаркеты «Виват» предлагают своим покупателям широкий спектр продуктов питания и товаров  повседневного спроса. Ассортимент  ориентирован на различные слои населения  и способен удовлетворить самые  разноплановые запросы. Наряду с  товарами первой необходимости в  супермаркетах «Виват» представлена вся гамма свежих овощей и фруктов, большое разнообразие напитков, а также товары для домашнего хозяйства и бытовая химия.    

Отличительной чертой супермаркета «Виват», помимо расширенного ассортимента продовольственных и непродовольственных товаров, является богатый выбор изделий собственного производства.    

Важное  значение компания придает корпоративному единству сети, которое достигается благодаря жесткой регламентированности всех сфер деятельности — от приемки товара до обслуживания покупателей. Это значит, что все магазины «Виват» обязаны соответствовать фирменным стандартам и организационным требованиям, которые являются неизменно высокими в независимости от формата супермаркета или степени его удаленности от краевого центра.

Важным элементом управления является правильное принятие управленческих решений. Каждый руководитель должен принимать управленческие решения:

- в пределах своей компетенции; 

- в пределах стоящих  перед управляемым им объектом  задач; 

- в строгом соответствии  с действующими юридическими  нормами. 

Эффективность деятельности предприятия снижают следующие  факторы:

• Отсутствие новых технологий в торговле;
• Отсутствие у персонала  специальных навыков (по маркетингу, торговле, логистике, менеджменту и т.д.;
• Отсутствие эффективной рекламы.

Если предприятие решит  эти проблемы, то предполагается, что  должна возрасти эффективность работы предприятия, т.е. необходимо  увеличить  рекламные расходы (делать упор на рекламу), специалистов отправить на обучение, расширить ассортимент за счет поиска новых поставщиков и т.д.

С учетом  данных решений  конечная цель управленческого решения  звучит так:  повышение эффективности  деятельности предприятия за счет обучения персонала, увеличения расходов на рекламу, разработки и внедрения новых  технологий торговли и т.д.

Так, например, для решения  проблем, описанных выше, построим дерево целей. Одним из главных  решений  для предприятия в сложившихся  рыночных условиях является обучение персонала. Построим дерево целей  для  этого управленческого решения  (рис. 4):

 

Главная цель

Цели              первого                   порядка

 

                                

Цель           второго  порядка

 

Цель     третьего           порядка

 

Рис. 4. Дерево целей на срок от 1 до 5 лет.

 

Достижение данных целей  связано в основном с финансовыми  ограничениями, т.к. у предприятия может не быть средств для реализации всех  целей, т.к. и реклама, и обучение персонала, и внедрение новых технологий  требует немалых финансовых вложений.

Для того, чтобы достичь  указанные цели, необходимы следующие  условия:

-стабильность финансового  положения данного предприятия;

-определенность на рынке  инструментов;

-уверенность в надежности  поставщиков.

Это решение будет приниматься  на самой верхней ступени управления (на уровне директора предприятия, т.е. на уровне руководства).

Сформулировав решение, необходимо  определить  возможные альтернативы его решения.

Для того, чтобы повысить  уровень знаний персонала (особенно товароведов, зав.секциями) необходимо этих специалистов отправить на дополнительное обучение.

-это могут быть курсы  повышения квалификации;

-заочное обучение сотрудников;

-участие в тренингах,  проводимых консалтинговыми фирмами.

Для повышения квалификации сотрудников необходимо заключить  договора с РМЦПК, одним из ВУЗов  города об обучении  сотрудников  в течение 1 – 3 лет, без отрыва от производства.

Для того, чтобы научить  сотрудников работе с клиентами, руководству необходимо организовать тренинги. Для этого необходимо  воспользоваться услугами консалтингового  агентства.

Для того, чтобы персонал более охотно выполнял  данное решение, лучше поддерживать его определенными стимулами: выплачивать премии, заинтересовать в результатах и т.д.Каждый этап контролировать исполнителей, вносить изменения и т.д. Только в этом случае возможно достижение  наиболее эффективного результата.    

Задача  бесперебойного снабжения магазинов  решается посредством усовершенствованной  логистической системы. Основная часть  продукции от поставщиков направляется в магазины через Распределительный  центр, где товар подлежит тщательному  осмотру и контролю. В результате в магазины он приходит в 100 % количестве и качестве.