Проблемы и перспективы аутсорсинга в машиностроении

На «Северстали» реорганизацию, связанную с выделением ремонтных цехов в отдельный бизнес, проводит Алексей Евгеньев — обладатель диплома МВА бизнес-школы Колумбийского университета. В недавнем прошлом он работал в компании McKinsey, где, в частности, занимался консультированием металлургических предприятий.

У «Северстали», по мнению Евгеньева, пока нет острой необходимости отделять ремонтные цехи от основного производства. Компания хочет это сделать, чтобы заранее занять нишу на формирующемся рынке аутсорсинга обслуживания производства.

Пока же рынок промышленного сервиса не сформировался, многие предприятия предпочитают из экономии пользоваться услугами собственных ремонтников. Как правило, свои вспомогательные службы работают на предприятии по внутренним ценам. Как раз от подобной практики пытались отказаться на протяжении 2002 г. на «Северстали». В этом состоит первый этап создания новой компании «Северстальмаш». Рыночные цены могут превышать внутренние на 30-200%. В 2001 г., уже после перехода на рыночные цены, здесь впервые был составлен план выполнения заказов на год.

«Раньше период планирования был три дня. Люди никогда не знали, что будут делать через неделю. Прибегал запыхавшийся механик из конверторного цеха и говорил: «Мужики, выручайте, надо сделать вот что». А сейчас у нас есть пакет заказов на год», — рассказывает Евгеньев.

В ремонтных цехах «Северстали» впервые создан собственный отдел сбыта и подсчитана себестоимость выполняемых работ. «Раньше все было «в среднем по больнице», поэтому мы зачастую продавали ниже себестоимости, потому что некорректно ее считали. Или отказывались от заказов, потому что не могли подсчитать, что они прибыльны».

В первую очередь необходимо поменять отношение к вспомогательному производству. «Традиционно те, кто работает в основном производстве, т.е. сталевары, — это короли. Если сталевар что-то сказал, надо бежать и делать это», — говорит Евгеньев. При новом порядке отношения должны строиться по принципу «клиент — заказчик».

Кроме того, нужно поменять и отношение самих работников к тому, что они делают. По словам Евгеньева, производительность труда в настоящее время — 10 тыс. долл. в год на одного рабочего — это низкий показатель: «Сейчас из восьми часов рабочий работает дай бог пять часов, в силу различных дисциплинарных проблем: инструмента нет вовремя, чертеж сделан неточно, оборудование не поддерживается в хорошем состоянии».

Один из основных путей решения этой проблемы — мотивация персонала, но пока рабочим вспомогательного подразделения предприятие не может платить зарплату на уровне рабочего основного производства. «Раньше система была для всех одинакова; хорошо работаешь или плохо — получишь свою зарплату. Мы и ставили своей задачей расшатать систему — создать условия трудового неравенства. В крупной организации это довольно сложно сделать, система стремится в состояние равновесия, покоя», — говорит Евгеньев.

Но деньги — это еще не все. Пока люди не особенно верят в то, что делается, признает Евгеньев. В цехах регулярно проводится опрос рабочих о том, как они относятся к различным руководителям. Полгода назад большинство отрицательно оценивали преобразования, которые проводились в цехах. Но с тех пор, утверждает Евгеньев, «в головах людей многое начало меняться». [10]

3. 2 Аутсорсинг в организации «Объединенные машиностроительные заводы»

Выделение вспомогательных направлений в отдельный бизнес — логичный шаг в развитии современного предприятия. Через ту же процедуру реорганизации прошли многие крупные заводы в западных странах в 1970-х гг.

По мнению старшего менеджера департамента консалтинга компании «Юникон/МС» Никиты Попадюка, аутсорсингу мог способствовать «кризис 2003г» (массовые сбои устаревшего промышленного оборудования), который предрекали некоторые аналитики. Поскольку замена оборудования, подчас отслужившего несколько нормативных сроков, многим промышленным компаниям не по карману, вопрос о качественном ремонте еще долго будет стоять достаточно остро.

«Объединенные машиностроительные заводы» сейчас также занимаются выделением вспомогательных служб в отдельные структуры. По словам Бендукидзе, по плану этот процесс должен быть завершен через год. В результате в головной компании персонал сократится за три года в два раза (сейчас его численность — 40 тыс. человек). Некоторые выделенные бизнесы, например связь, способны стать вполне коммерчески успешными, «в идеале все эти услуги должны закупаться предприятием на рынке».

Активному аутсорсингу в российской промышленности мешает одно обстоятельство — отсутствие доверия в бизнесе. Руководители боятся вступать в деловые отношения со сторонними компаниями. То, что компании все-таки начали это делать, говорит об улучшении деловой атмосферы.[11]

3. 3 Аутсорсинг в Ленинградском оптико-механическом объединении.

Рынок аутсорсинга промышленного сервиса в России постепенно набирает обороты. «Многие заводы уже сейчас готовы стоять в очередь к компаниям, которые способны качественно оказывать эти услуги», — говорит Дмитрий Сироткин, заместитель гендиректора консалтинговой компании «Альт». Однако сейчас найти оператора таких услуг на российском рынке не так-то просто. О сформированном рынке аутсорсинга в области промышленного сервиса можно будет говорить лишь через несколько лет, когда, с одной стороны, все предприятия смогут оценить преимущества привлечения сторонних компаний, а с другой — на рынке этих услуг будет достаточно независимых операторов. Пока те немногие компании, которые уже вышли на этот рынок, диктуют цены, удерживая их на высоком уровне.

В Ленинградском оптико-механическом объединении (ЛОМО) лишь десятая часть ремонтных работ была выполнена сторонними подрядчиками. «Мы были бы рады привлекать такие компании чаще, но сдерживают слишком завышенные расценки», — говорит Лазарь Залманов, заместитель гендиректора по общественным связям ЛОМО. Например, одна компания запросила с ЛОМО за ремонт станка для обработки оптики 500 тыс. руб. при условии, что ЛОМО закажет ремонт еще девяти станков «в нагрузку».[12]

3.4 Аутсорсинг на Саяногорском алюминиевом заводе.

Саяногорский алюминиевый завод (Хакасия) — один из трех ведущих производителей алюминия в России с годовым объемом выпускаемой продукции более 483 тыс. т алюминия. На долю завода приходится более 11% российского и около 1,5% мирового производства. Завод построен в 1985 г. в непосредственной близости от Саяно-Шушенской ГЭС, одной из крупнейших в мире гидроэлектростанций. САЗ потребляет около 30% производимой электростанцией энергии. РУСАЛу принадлежат 99,2% акций Саяногорского алюминиевого завода. На заводе работает более 3700 человек.

С 2004 г. Саяногорский алюминиевый завод вывел из своего состава вспомогательные подразделения, предоставляющие услуги основным производствам предприятия. Теперь ремонт и обслуживание технологического, энергетического, электрического оборудования — сфера деятельности семи новых дочерних организаций Сервисного центра РУСАЛа. Более года назад РУСАЛ взял курс на аутсорсинг — процесс выделения непрофильных активов и передачи функций, выполняемых подразделениями завода, сторонним организациям. Первым в марте 2003 г. из состава завода был выделен цех капитального ремонта электролизеров. Опыт оказался удачным. Следующим этапом с января 2004 г. стала передача бизнеса по ремонту и обслуживанию технологического оборудования. Теперь эти работы будут производиться вне завода, но внутри компании.

«Главная цель реорганизации — снизить внутренние издержки. Это позволит увеличить такой важный показатель, как выработка металла на одного человека. Сегодня этот показатель равен 92 тонны на человека. Поставлена задача — поднять его до отметки 160 тыс. тонн алюминия на работника. Для нашего завода — это инвестиционная привлекательность, усиление конкурентоспособности на рынке. Для сервисных служб — двойной резерв: экономический и технологический. Так как для сервисного центра ремонты это основная работа, то и подход к делу должен быть на самом высоком уровне, — пояснила нововведения директор по персоналу Саяногорского алюминиевого завода Любовь Нефедьева. — Но работники, которые перешли трудиться в новые организации (а это более 1000 человек), не должны волноваться. Они работают в структурных подразделениях РУСАЛа. В «дочках» они имеют полный социальный пакет: фонд заработной платы, социальные льготы, бюджеты на обучение. Для работников действуют те же положения, что и для работников завода, по выдаче кредитов на жилье, медицинское обслуживание».

Вывод сервисных подразделений из состава завода в «свободное плавание» должен дать толчок к развитию в Хакасии малого и среднего бизнеса. Каждая «дочка» рассматривает перспективы развития партнерских отношений с другими подрядчиками. По словам Виталия Дмитриева, руководителя филиала «ВО-Сервис», после того как его организация пройдет процесс становления, она займется поиском новых заказчиков, причем не только в своем регионе, но и в соседней Туве.[13]

3.5 Аутсорсинг на Ирбитском мотоциклетном заводе.

Ирбитский мотоциклетный завод самостоятельно изготавливал тяжелые мотоциклы «Урал» и все запчасти к ним, за исключением некоторых резиновых изделий и электроники. В состав Ирбитского мотозавода входили:

Вспомогательное производство: литейный цех, кузнечный цех, прессовый цех.

Основные производства: механообработка, термообработка, сварка, гальванический цех, лакокрасочный цех.

Сборка: сборочный конвейер.

После реорганизации было существенно сокращено производство, заготовительные цехи отделяются и готовятся к продаже, в частности кузнечный цех уже имеет нового владельца, и необходимые для мотоциклов детали закупаются как у него, так и у нескольких внешних поставщиков.

В перспективе планируется выйти на бизнес-модель, похожую на бизнес-модель западных производителей мотоциклов. Западные производители имеют собственную сборку и часто собственное производство двигателей как ключевого узла мотоцикла. Все остальное закупается в виде готовых узлов.

3.6 Аутсорсинг на Горьковском автомобильном заводе.

Открытое акционерное общество «Горьковский автомобильный завод» (ГАЗ) проводит реструктуризацию бизнеса путем выделения непрофильных производств и отдельных цехов по выпуску комплектующих в отдельные предприятия. ГАЗ планирует создать совместно с компанией Iveco (входит в концерн Fiat) завод дизельных двигателей, куда будет выведена сборка дизельных двигателей «Steyr», и завод по производству грузовых автомобилей. Доли в уставном капитале двух дочерних предприятий будут распределены пополам между Iveco и ОАО «ГАЗ». Объем выпуска грузовых автомобилей, в том числе легких и средних грузовиков и микроавтобусов, составит около 150 тыс. шт. в год.

На первом этапе реструктуризации в отдельные юридические лица также будут выделены деревообрабатывающее предприятие ОАО «ГАЗ» — «Новая сосна», мясокомбинат «Автозаводский», оранжерея и комбинат питания автозавода. Решение о выделении этих производств в отдельные юридические лица было принято на заседании совета директоров ОАО «ГАЗ» в сентябре 2002 г.

В результате реструктуризации непосредственно в составе ОАО «ГАЗ» останутся все основные производства, в том числе конвейер легковых автомобилей, производство литых заготовок, горячей и холодной листовой штамповки, механообработки деталей, узлов и др. Численность работников автозавода в ходе реструктуризации бизнеса и перевода части активов во вновь создаваемые предприятия сократится с 75 тыс. до 60-65 тыс. человек.

Кроме того, в рамках программы реструктуризации бизнеса, инициированной крупнейшим акционером ГАЗа — ООО «РусПромАвто», в 2003 г. создан холдинг специализированных машин на базе производств спецавтомобилей дочерних предприятий ООО «РусПромАвто». Речь идет о производстве спецавтомобилей ОАО «Арзамасский машиностроительный завод» (г. Арзамас, Нижегородская обл.), ОАО «Заволжский завод гусеничных тягачей» (г. Заволжье, Нижегородская обл.), а также об ОАО «Завод по производству корпусов» (г. Выкса, Нижегородская обл.). Управляющая холдинговая компания будет создана в Нижнем Новгороде.

Выделение непрофильных производств и производств комплектующих наряду с объединением ряда производств в холдинг позволит существенно снизить издержки производства, а также привлечь к участию в техническом переоснащении производств западных инвесторов, с которыми на базе дочерних обществ могут создаваться совместные предприятия.[14]

4. Проблемы и перспективы  аутсорсинга в современной экономике.

4.1 Основные тенденции  и проблемы аутсорсинга в России.

Развитие российского рынка услуг аутсорсинга напрямую связано с интеграцией российской экономики в мировое экономическое пространство. Российские компании, стремясь к достижению необходимого уровня производительности и конкурентоспособности, используют доступные инструменты, технологии и концепции менеджмента. Этому способствует также партнерство с западными производителями, осваивающими российский рынок.

К использованию услуг аутсорсинга прибегают до 70% российских предприятий. В большинстве случаев речь идет об IT-аутсорсинге: сопровождении программ бухгалтерского и складского учета, обслуживании компьютерной и офисной техники, локальных сетей. Существенный рост рынка телекоммуникационных услуг сопровождается ростом этого сектора рынка услуг аутсорсинга. Есть успехи в развитии электронной коммерции. Ряд российских консалтинговых компаний предлагает услуги в области аутсорсинга бизнес-процессов, аутсорсинга человеческих ресурсов, разработку и сопровождение аутсорсинг - проектов для предприятий различных отраслей промышленности. Развивается рынок услуг индустриального питания, транспортных и логистических услуг, обслуживания производственной инфраструктуры и отдельных видов промышленного сервиса.