Проектирование инновационной организационной структуры коммерческого банка

- превращение ресурсов  в продукт (т. н. преобразование);

- передача созданного продукта во внешнюю среду (выход).

Сохранение баланса между этими подпроцессами деятельности кредитной организации означает выживание ее на рынке. Процесс анализа среды в данном случае является логически первоначальным в цепочке элементов всей инновационной деятельности банка. Имеющая место современная тенденция к резкому смещению приоритетов в области приведения к соответствию баланса входа-выхода в сторону двух последних процессов предполагает, что в условиях рыночной экономики любой банк существует лишь потому, что имеется сложившийся спрос на его продукты. Отсюда следует, что в зависимости от результатов анализа среды, а также миссии банка, он вырабатывает конкретную продуктовую стратегию, придерживаясь ее в ходе своей деятельности. На современном этапе особый упор при выработке подобной стратегии делается на разработку и создание ряда новых банковских продуктов. Это расценивается как непременное средство стабилизации своего функционирования, сохранения и упрочнения конкурентных позиций банка и приводит к экономическому росту.

Учитывая тот факт, что банк как субъект рынка в процессе планирования и осуществления инновационной деятельности не может исключить влияния среды окружения, процесс анализа предполагает изучение трех ее составляющих:

- внутренней среды;

- микроокружения (непосредственного  окружения);

- макроокружения.

Внутренняя среда банка не есть часть окружения, но элемент, который постоянно взаимодействует с другими составляющими, постоянно подвергается их влиянию и включает в себя тот потенциал, которым располагает банк в своей деятельности. Данная составляющая включает в себя совокупность нескольких компонент, ее образующих:

- организационная  компонента (внутренняя нормативная  база банка, организационная структура, иерархия подчинения, прав и ответственности);

- финансовая компонента (структура финансовых потоков, ресурсная  и инвестиционная база);

- кадровая компонента (организация труда, стимулирование, структура взаимоотношений внутри  коллектива);

- производственная  компонента (производственные и  хозяйственные структуры банка).

Микроокружение, или, как его еще именуют, непосредственное окружение - область прямого и постоянного контакта внутренней среды банка, включает в себя потребителей банковских продуктов, партнеров, конкурентов, рынка рабочей силы. Структура взаимоотношений этих субъектов, находящаяся под влиянием географических, демографических и социально-психологических факторов, непосредственно определяет наличие или отсутствие у банка дополнительных возможностей развития и является "полигоном" для осуществления его деятельности.

Макроокружение банка формирует общие условия функционирования банка и его взаимодействия с внешней средой. Ее составляющие представляют из себя факторы, не оказывающие конкретного влияния на деятельность кредитной организации, но определяющие ее позиционирование на рынках, продуктовую направленность, прочие возможности для ведения бизнеса. При анализе этой составляющей рассматриваются следующие срезы общественных отношений: общеэкономический, политический, нормативно-правовой, социальный и технологический.

Процесс определения целей подразумевает создание и определение общих ориентиров инновационной деятельности банка, в ходе которой кредитная организация в каждый отдельный момент времени фиксируется на достижении определенных характеристик, являющихся для нее благоприятными и желаемыми, и на достижение которых эта деятельность направлена. Цели, устанавливаемые банком, определяют количество и сущность протекающих инновационных процессов и подразделяются на краткосрочные и долгосрочные. Долгосрочные обычно подразумевают их достижение по завершению какого-либо этапа развития банка, определенного стратегическими задачами, т. е. три-пять лет. Краткосрочные цели варьируются в зависимости от тактических задач банка, и срок их достижения может колебаться от одного-двух месяцев до одного-двух лет. Такое подразделение целей далеко не случайно, т. к. практика инновационной деятельности показывает, что долгосрочные цели изначально менее конкретизированы и обретают необходимую детализацию лишь на последних стадиях их достижения.

Специфика российских условий позволяет относить заимствования зарубежного опыта и технологий, которые впервые используются в деятельности конкретного отечественного банка, к инновациям, или нововведениям.

Проведенные исследования проблемы управления инновациями показали, что в большинстве российских коммерческих банков руководство ориентировано на решение текущих, а не стратегических задач, которые, в основном, связаны с финансированием торговли и игрой на финансовых рынках. Помимо этого качество управления в отечественных банках чаще всего не соответствует мировому уровню и общенациональным потребностям развития банковской системы. Поэтому стратегические интересы развития банковского дела требуют проведения реформы коммерческих банков при содействии государства и Центрального Банка России.

Цель реформы – поднять качество управления в коммерческих банках до уровня мировых требований на основе продуманной инновационной политики. Неадекватность развития российских коммерческих банков мировой практике в настоящее время тормозит более эффективное развитие банковской системы в целом и, соответственно, снижает ее роль в подъеме реального сектора экономики страны.

Анализ организационных структур российских коммерческих банков показывает, что большинство из них имеет линейно-функциональную структуру с высокой степенью централизации управления. На динамику инновационных процессов большое влияние оказывает традиционная для российских кредитных учреждений организация работы банковских служащих, которая опирается на следующие правила-принципы:

1. Действовать в  строгом соответствии с имеющимися  инструкциями.

2. Избегать каких  бы то ни было ошибок и  неудач.

3. Не проявлять  инициативы, а ждать указания  сверху.

4. Действовать исключительно  в рамках порученной работы.

5. Думать, главным  образом, о собственной безопасности.

Иными словами, традиционная корпоративная культура не стимулирует человека к творчеству, не развивает у него гибкость, независимость, стремление к риску, т. е. качества, во многом составляющие суть предпринимательской натуры.

Исследования показывают, что склонность к инновациям, использованию услуг ученых и независимых консультантов прямо пропорциональна уровню организации творческой работы банковских служащих.

Между тем, в развитии передовых коммерческих банков четко просматриваются две тенденции:

Во-первых, поиск новых организационных схем и методов стратегического управления на основе инновационно предпринимательского подхода.

Во-вторых, постепенное превращение (под влиянием конкуренции) значительной части банков в финансово-посреднические коммерческие организационные структуры на основе расширения и развития нетрадиционных (и, собственно, небанковских) операций (трастовые, лизинговые, консультационные, торговые, страховые и др.).

Обе эти тенденции обуславливают потоки инноваций, которые могут кардинально изменить взгляд на роль банков в социально-экономической жизни общества.

Принципы инновационной по духу культуры порождают особый организационный климат, своего рода “организационно-психологическое поле” для воспитания работников нового типа.

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Проектирование инновационной организационной структуры коммерческого банка.

 

        В вопросе построения организационной структуры главное  для банковского менеджмента не выбор того или иного типа, а конкретная работа по ее проектированию. Традиционно линейно-функциональная структура создается следующей последовательностью действий: составляется подробный перечень функций, которые планирует осуществлять банк, далее эти функции группируются в отделы, отделы группируются в управления, управления — в департаменты и службы. Верхние уровни подразделений распределяются для контроля и координации между заместителями председателя правления. Практика банковской деятельности показывает,что хорошо управляемой можно считать группу из 5—10 человек,то есть отдел банка — это 5—10 человек, 2—3 отдела образуют управление, 2—3 управления — департамент.

В последнее время часто в противопоставлении к рассмотренному функциональному подходу построения структуры банка рассматривается процессный подход. И если в рамках функциональной структуры акцент сделан на зависимость организационной структуры от выполняемых банком функций, то основной принцип этого подхода — привязать деятельность банка к бизнес-процессам.

При этом под бизнес-процессом понимается устойчивая целенапраленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности (последовательность работ), которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для клиента.

Кроме того, в последнее время большое внимание исследователями вопроса организационного построения банка уделяется финансовой структуре банка. Это связано с тем, что цель любой организации — прибыль, а не простое выполнение каких-то видов деятельности. Следовательно, можно вы-делить еще один подход к проектированию организационной структуры банка — финансовый.

Его можно определить как подход,в результате которого организаци-онная и финансовая структуры банка имеют наибольшее сходство (или совпадают). Он, как правило,используется при построении дивизиональной организационной структуры банка.Последовательность действий при проектировании структуры в рамках каждого из подходов приведена в таблице 4.1

 

Таблица 4.1 Подходы к построению организационной структуры банка

 

Функциональный	Процессный	Финансовый
1. Проведение организационного анализа, что выражается в своего рода инвентари зации подразделений, персонала и функций банка, то есть составление классификатора продуктов и услуг банка, классификатора функций обеспечения, классификатора функций управления и классификатора исполнительных звеньев.	1. Декомпозиция (детализация) бизнес- процессов до операционного уровня.	1. Определение количества и организационного состава центров финансовой ответственности (ЦФО) / центров финансового учета (ЦФУ) (выделение и объединение организационных звеньев банка в указанные центры).
2. Построение модели оргструктуры банка “как есть”, то есть составление матричных проекций: проекций продуктов и услуг функций обеспечения и функций управления на исполнительные звенья	2. Описание каждой операции (работы) бизнес-процесса на нижнем уровне декомпозиции с помощью таблицы нормирования.	2. Определение типов ЦФУ1 /ЦФО2 (на основании стратегии банка определяется тип элементов финансовой структуры).
3. Построение агрегированной модели “как 3. нужно”, где исходными данными являются совой информации (построение схемы стратегия банка и результаты SWOT-анализа. консолидации финансовой информации).	3. Выделение и структуризация ролей	3. Разработка схемы консолидации финан-совой информации (построение схемы консолидации финансовой информации).
4. Проведение стратегической сессии  (анализ расхождений в предложенных разными авторами вариантах будущей ролей).	4. Наложение ограничений и повторная структуризация 2-го уровня (группы ролей).	4. Разработка положения о финансовой структуре.
5. Детализация оргструктуры “как нужно”.	5. Разработка альтернативных вариантов оргструктуры (важные факторы на дан- ном этапе: возможность автоматизации банковских операций и возможность повышения квалификации персонала).
6. Внедрение новой оргструктуры.	6. Выбор оптимального варианта оргструктуры (осуществляется эксперт- ным путем и зависит от стратегии банка).

 

        Стоит отметить, что поскольку  линейно-функциональные структуры наиболее распространены, в таблице приводится последовательность действий по совершенствованию организационной структуры в рамках функционального подхода.Впечатляет значительное повышение производительности труда в банке в результате внедрения процессного подхода к управлению. Например, перевод IBM Credit (“внутреннего коммерческого банка”) компании IBM, выполнявшего функции по кредитованию покупателей продукции

этой компании на процессную структуру управления, позволил сократить время обработки запроса на кредитование с семи дней до четырех часов, увеличить количество обрабатываемых запросов в сто раз и сократить персонал при сохранении качества кредитного портфеля.

      Кроме того, внедрение процессно-ориентированного подхода к организации бизнеса в банке в определенной степени требует изменения склада ума его сотрудников. При традиционной организации бизнеса сотрудник мыслит своими должностными функциями, в то время как клиент изначально мыслит результатом процесса: получит ли он то, что хотел получить в банке, и как скоро.

        В зарубежной банковской практике в настоящее время широкое распространение получила система Private Banking for VIP Corporate, , которая существенно отличается от классических административных структур, типичных для банковских организаций России.

       Организационным и административным ядром банка является кредитный комитет, состоящий из наиболее квалифицированных персональных банкиров, управляющих самыми крупными объемами средств клиентов. Персональные банкиры при этом "связывают" Клиента с функциональными подразделениями, помогают последним подстроиться под требования Клиента, а не наоборот.

       В Банке реализована концепция организации офисного пространства как единого информационного поля, использующая возможность сверхоперативного обмена информацией, что принципиально повышает скорость исполнения любого клиентского поручения. Планировка офиса специально выполнена для реализации этой задачи. Подход Банка к территориальному размещению своих подразделений подчинен исключительно потребностям клиентов. Дополнительные офисы создавались по месту расположения крупных обслуживаемых организаций для выполнения четко обозначенных задач. В целом же, Банк отказался от создания широкой сети неспециализированных отделений, отдав предпочтение внедрению наиболее современных технологий обслуживания, позволяющих клиенту получить максимальный набор услуг без визита в Банк. Текущие операции совершаются с использованием продукта "Банк - Клиент" или через Интернет посредством системы CyberPlat (КиберПлат) (сегодня почти 100% клиентских платежей принимается через эти две системы). Для решения любого нестандартного вопроса к клиенту выезжает персональный банкир, обеспечивая таким образом обслуживание "на дому". К наиболее крупным клиентам персональный банкир выезжает ежедневно.