Пути повышения производительности труда на предприятии

*где тп — текущий перил; пп — предыдущий период

Основным фактором, обусловившим рост производительности труда одного рабочего является увеличение часовой производительности труда — 88,207 тыс. руб. и увеличение продолжительности рабочего дня +43,4344 тыс. руб. Таким образом, интенсивное направление является преобладающим, что всегда рассматривается как позитивное явление, поскольку повышает интенсивность труда и увеличивает нагрузку на рабочего.

Ситуацию с рабочим временем в ООО «Трайлинг» следует считать в целом положительной т.к. количество дней работы и продолжительность рабочего дня не превышают значения, предусмотренные Трудовым кодексом, однако есть тенденция к увеличению средней продолжительности рабочего дня одного работника.

Таким образом, можно сделать вывод, что производительность труда в ООО «Трайлинг» увеличивается в большей степени под влиянием экстенсивных факторов. Ситуацию могло бы преломить внедрение на предприятии более прогрессивных технологий добычи угля, однако это требует значительных капитальных вложений. В тоже время положение ООО «Трайлинг» не способствует активной инвестиционной деятельности. Предприятие не может финансировать расширенное воспроизводство его за счет собственных средств (чистая прибыль ООО «Трайлинг» за анализируемый период отрицательна), а привлечь заемные средства с текущими финансовыми показателями ООО «Трайлинг» не в состоянии. В данных условиях большой вклад в развитие производства предприятия осуществляет управляющая компания.

В ходе анализа использования трудовых ресурсов следует также установить соответствие между темпами роста средней заработной платы и производительностью труда. Как уже от­мечалось, для расширенного воспроизводства, получения прибыли и рентабельности нужно, чтобы темпы роста производительности труда опережали темпы роста его оплаты. Если такой принцип не со­блюдается, то происходит перерасход фонда зарплаты, повышение себестоимости работ и услуг и соответственно уменьшение суммы при­были.

Таблица 2.8

Показатели средней заработной платы и производительности труда работников ООО «Трайлинг»

Изменение среднего заработка работающих за тот или иной отре­зок времени (год, месяц, день, час) характеризуется его индексом (IСЗ), который определяется отношением средней зарплаты за отчет­ный период (CЗ1) к средней зарплате в базисном периоде (СЗ0):

.

Аналогичным образом рассчитывается индекс производительно­сти труда (IГВ):

.

Приведенные данные показывают, что на ООО «Трайлинг» темпы роста производительности труда опережают темпы роста оплаты труда. Коэффициент опережения (Коп) равен

.

Для определения суммы экономии (–Э) или перерасхода (+Э) фонда зарплаты в связи с изменением соотношений между темпами роста производительности труда и его оплаты можно использовать следующую формулу:

тыс. руб.

Таким образом, более высокие темпы роста производительности труда работников ООО «Трайлинг» по сравнению с темпами роста оплаты труда способствовали экономии фонда зарплаты на сумму 6281,86 тыс. руб.

Низкий уровень производительности труда характерен для топливно-энергетическом комплексе РФ. Сравнение деятельности отечественных и зарубежных угольных предприятий в сопоставимых горно-геологических условиях выявило существенную разницу в уровне показателей: в России себестоимость добычи 1 т. угля выше в 1,5-2,0 раза, длительность оборота капитала — в 3-4 раза, а количество персонала, необходимого для добычи 1 т. угля — в 5-20 раз.. Причина этого — низкий уровень техники, технологии, организации производства и инвестиционного процесса, не гарантирующий возврат инвестиций и прирост финансового потока. Инвестиционная привлекательность угольных разрезов может быть обеспечена проведением глубоких преобразований во всех сферах деятельности, а снижение риска инвестора — эффективной организацией инвестиционного процесса.

ООО «Трайлинг» не является исключением, поскольку значимыми факторами низкой производительности труда являются неразвитость инфраструктуры (уголь вывозится автомобильным транспортом (карьерными самосвалами) на расстояние около 10 км.) добычи в г. Усть-Илимске, сложные климатические условия и низкая квалификация персонала.

3. ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА НА ПРЕДПРИЯТИИ

3.1. Разработка комплексной системы управлением производительностью труда

В настоящее время наблюдается рост выручки ООО «Трайлинг», одновременно увеличивается сложность управления компанией в постоянно меняющейся ситуации на рынке. Современной компании необходимо иметь четкую систему, отслеживающую основные показатели деятельности, которая регулярно функционирует, а разработанные стратегии на ее основе и достигнутые результаты подвергаются систематическому контролю.

Специалисты консалтинговой компании McKinsey считают, что одной из наиболее совершенных систем управления является управление результатами на основе ключевых показателей эффективности. Данная система составляет три взаимоувязанных элемента, каждый из которых включает в себя широкую сферу направлений, учитывающую направление других элементов. Этими элементами являются:

                  этика результативности;

                  система контроля и управления результатами бизнеса;

                  система управления эффективностью персонала.

Важно отметить, что управления результатами на основе ключевых показателей необходимо иметь комплекс точной и своевременной информации характеризующей эти показатели.

Рост производительности труда — главный фактор повышения эффективности производства ООО «Трайлинг», так как является показателем плодотворности целесообразной деятельности людей. Инвестируя достаточное количество средств в организа­цию процесса трудовой деятельности (оплата труда, надбавки и компенсации, организация рабочего места, обучение и т.п.), компания должна четко отслежи­вать отдачу каждой вложенной единицы средств и прогнозировать эффектив­ность последующих инвестиций.

Процесс управления производительностью труда предполагает разработку и реализацию комплекса взаимосвязанных задач на всех уровнях компании. Управление ростом производительности труда требует понимания, как целей компании, так и потребностей сотрудника компании. Руководство компании за­интересовано в снижении удельной величины инвестиций в персонал и умень­шении затрат живого труда на единицу конечной продукции (услуги). Таким образом, актуальной становится задача выявления резервов повышения произ­водительности труда как на уровне компании в целом, в структурном подразде­лении, так и на отдельном рабочем месте.

Методы повышения производительности труда персонала зависят от уровня организационной иерархии, одновременно определяя их. В целом организационная структура обеспечивает наиболее глубокое влияние на рабочую среду, содержание труда, и на самого работника. То есть организационная культура, и менталитет сотрудников является этикой результативности, в рам­ках которой компания стремится достичь результатов.

Работник оказывается погружен в организационную среду, включающую его рабочую среду и его непосредственную работу, но в центе внимания остает­ся работник, поэтому методы и формы его развития наиболее значимы для повышения эффективности работы компании, так как индивидуальная производительность способствует повышению производительности компании.

Задачи ООО «Трайлинг» по повышению производительности труда и их решение зависят друг от друга, поэтому стратегии повышения производительности труда должны быть целостными, комплексными, последовательными и взаимоувязанными.

На самом высоком уровне — уровни компании в целом, где показателем производительности труда является объем оказанных услуг (производства) выраженный в денежном эквиваленте, осуществляются мероприятия по формированию конкретных условий, культуры, деловой прак­тики.

На уровне компании определяется корпоративная культура и система мотивации персонала, которая позволяет сотрудникам стать частью компании, стать профессионалом в своей области. Культура — это система, которая катали­зирует и направляет отдельные личности или группы людей взаимодействовать друг с другом и с внешним миром. После того как новые сотрудники при­ступают к работе в компании, именно корпоративная культура обрисовывает поле деятельности и условия работы, т.е. что выше всего ценится в компании и что считается для нее подходящим (с точки зрения повышения производитель­ности труда). Это является ключом к формированию культуры, ориентирован­ной на высокую эффективность, поскольку если работник получает противоре­чивые сигналы, а действия системы управления трудовыми ресурсами вступают в конфликт с идеями, которые доносит до сотрудников высшее руководство, возникает серьезная проблема.

Также в ООО «Трайлинг» целесообразно совершенствовать систему стимулирования труда (оплаты труда). Оплата труда включает в себя постоянную и переменную часть денежного вознаграждения. Постоянная часть (базовый оклад) зависит от уровня квалификации, образования, специальных способностей, фактически это компенсация работнику за постоянное выполнение своих должно­стных обязанностей. Переменная часть (премии, бонусы, побудительные выпла­ты) зависит от результативности труда работника. В настоящее время в больших компаниях наблюдается повышенная текучесть специалистов, так, например, молодые специалисты, набираясь опыта, становясь уже более полезными ком­пании, часто переходят в другую компанию. И другая ситуация, когда опытный работник помогает вновь прибывшему, передает ему свои знания и навыки, а по тарифной сетке они имеют одинаковый разряд, создается ситуация, где более опытный работник не ощущает своей значимости для компании. Таким образом, в большинстве случаев имеет смысл добавить в переменную часть заработной платы выплату за выслугу лет, что позволит заинтересовать опытного работника в данной компании.

Еще одной задачей, которая обязательно должна быть решена в ООО «Трайлинг» — это создание центра анализа и управления производительностью труда, который будет применять новейшие технологии в данной области. Возможно осуществление проверок, которые будут осуществлять проверку норм труда, анализировать общую трудовую среду, в которой находится работ­ник. Такая деятельность целесообразна на уровне компании не случайно, т.к. фактически служба управления персоналом и служба организации труда на уровне подразделений исполняет задания исходящие с уровня компании, само­стоятельно не внедряют передовые методы управления трудом, не выявляют не­достатки организации труда, а предоставление данных о работе коллег зачастую ставит в неудобное положение. Поэтому стороннему наблюдателю ситуация сложившаяся в данном подразделении предстанет гораздо объективнее, по этой же причине для сбора информации, внутреннего аудита возможно привлечение аутсорсинговой компании.

На уровне подразделения, более приближенного к особенностям технологического процесса, необходима разработка системы по сбору и представлению информации и индикаторов, характеризующих процесс управления производительностью труда. На данном этапе важно обеспечить качественный управлен­ческий учет, который в дальнейшем позволит получать необходимую информа­цию.

Создание здоровой трудовой атмосферы, сплоченного коллектива, подчиненного решению задач компании, должно производится также на уровне подразделения. Во многих европейских компаниях имеются штатные психологи или специалисты помогающие решать конфликтные ситуации на рабочем месте и призваны решать проблемы улучшения психологического климата в коллек­тиве. Конфликтное столкновение позволяет не только обнаружить нерешен­ные проблемы и серьезные промахи в ведении дела, но и предоставляет воз­можность для открытого выражения потребностей, интересов и устремлений людей, их неудовлетворенности или протеста. Часто за ситуацией конфликта кроется стремление работника упорядочить ведение работ, улучшить условия труда, данная ситуация не должна замыкаться на непосредственном руководи­теле, а иметь возможность дальнейшего улучшения сотрудничества.

Самым трудоемким процессом, в компаниях ТЭК, является измерение уровня производительности труда на каждом рабочем месте. На основании данных измерений возможно осуществить отлаживание нормативной базы, на основании которой в дальнейшем можно будет применять трудовой метод изме­рения производительности труда, который измеряется в нормо-часах. Таким об­разом, на рабочем месте уровень производительности измеряется с помощью трудоемкости, которая рассчитывается как частное дроби, в числителе которой объем фактических трудовых затрат, в знаменателе — объем продукции за дан­ный период. Параллельно применяется метод измерения производительности труда с помощью выработки, которая определяется как частное дроби, в числи­теле которой объем продукции, в знаменателе среднесписочная численность.

Разработка системы развития и обучения персонала также должна исхо­дить из потребностей присущих данному рабочему месту. Основу обучения и развития составляет приобретение знаний или навыков в определенной области. Постоянно меняющийся рынок предполагает изменения, гибкость и приспособ­ляемость, что подразумевает необходимость обучения. Если персонал не обуча­ется, то и их возможности не изменяются, а не расширяя свои возможности, нельзя достичь эффективности и производительности, необходимых для резуль­тативной деятельности компании.

Организация рабочего места и улучшение условий труда также является важным фактором для повышения производительности труда. При организации рабочего места необходимо иметь четкую категоризацию работников. Опытные и высококвалифицированные специалисты высоко мотивированы в том случае, если рамки управленческого контроля позволяют им сохранить свой собствен­ный стиль работы. И конечно работник должен быть уверен в безопасности на своем рабочем месте, а при наличии вредных условий труда своевременно по­лучать компенсацию.