Разработка системы обучения персонала

5 блок – Мотивация  результатов труда и поведения  персонала. Управление содержание  и процессом мотивации труда;  Управление конфликтами; Использование монетарных побудительных систем (оплата труда, участие персонала в прибылях и капитале); Использование немонетарных побудительных систем (групповая организация, социальные коммуникации, стиль и методы руководства, регулирование рабочего времени)

6 блок – Правовое и  информационное обеспечение процесса  управления персоналом. Правовое  регулирование трудовых взаимоотношений;  Учёт и статистика персонала;  Информирование коллектива и  внешних организаций по кадровым  вопросам; Разработка кадровой политики.         

 Общей и главной  задачей УП является обеспечение  соответствия качественных и  количественных характеристик персонала  целям организации.        

 Качественные характеристики:  

Способности (уровень образования, объём знаний, профессиональные навыки, опыт работы); 

Мотивация (круг профессиональных и личных интересов, стремление достичь  чего либо); 

Личные качества, влияющие на выполнение профессиональной роли.          

 Служба УП решает  ряд задач, которые можно разделить  на основные и дополнительные.          

 К основным относятся:  

разработка кадровой концепции, кадровой политики, предоставление кадровых систем и инструментов; 

оформление трудовых взаимоотношений;  

набор, условия принятия на работу, отбор, определение требований и задач вакантных должностей, проведение собеседования планирование карьеры; 

подготовка, переподготовка и повышение квалификации; 

выявление социальной напряжённости  и её снятие; 

анализ рабочего места  и рабочих процессов; 

оценка результативности труда работников; 

консультирование и поддержка  руководящих работников; 

соучастие в принятии решений  по кадровым вопросам;

и т.п.         

 Дополнительные задачи: охрана туда и техника безопасности, расчёт и выплата заработной  платы, оказание различного рода  услуг (например, информирование, решение  социальных проблем людей и  проч.).        

 Свои задачи служба  УП может выполнять через:

консультирование линейных руководителей;

совместную с линейными  руководителями разработку решений  и мероприятий по их реализации;

собственные управленческие полномочия по выполнению соответствующих  мероприятий (например, маркетинг персонала).

Организационный статус службы УП определяется уровнем организационного, финансового, потенциального развития организации и позиции её руководства.

Основные тенденции в  развитии функционального разделения труда по управлению персоналом организации:

выделение практически всех функциональных направлений, охватывающих комплекс проблем УП в деятельности фирмы;

широкое развитие внешних  консультативных посреднических фирм, работающих с организациями на договорной основе, активная интеграция между  организациями по реализации задач  управления персоналом;

делегирование полномочий и  ответственности по выполнению функций  управления персоналом линейным руководителям  подразделений и опытным специалистам с одновременной организацией их глубокого и непрерывного обучения;

развитие центров подготовки и развития персонала, специализированных кадровых подразделений. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2 Человеческие  ресурсы. Понятие персонала организации.  Сущность управления персоналом  организации 

     Значение человеческих ресурсов  
 
Систему управления предприятием можно рассматривать как систему управления ресурсами. В качестве последних рассматриваются финансовые, материальные ресурсы, организационные системы и технологические возможности. А также людские ресурсы, не менее важные выше названных.  
 
Человеческий ресурс крайне важен для большинства организаций. Решения относительно будущей стратегии компании принимаются людьми, сами стратегии также реализуются людьми. Успех выбранной стратегии будет зависеть от того, как эти решения реализуются людьми, работающими в организации. Поэтому вопросы о том, кто что выполняет, как и почему выполняет то, что необходимо для реализации той или иной стратегии, являются важными для деятельности организации. Люди участвуют в создании добавленной стоимости, в управлении компанией, но они же могут и нанести крупный материальный ущерб компании, допустив серьезные ошибки.  
 
Основным средством для понимания роли человеческих ресурсов организации является аудит человеческих ресурсов. 
 
        Аудит человеческих ресурсов 
 
Аудит (учет) человеческих ресурсов - это исследование численности, умений, структуры и других аспектов, характеризующих персонал организации. С помощью аудита проверяется способность человеческих ресурсов реализовать выбранную стратегию или ряд выбранных стратегий. 
 
После проведения аудита руководство организации должно оценить, способны ли человеческие ресурсы компании реализовать предложенную стратегию. Если при этом выявляется какой-то дефицит, то для его ликвидации необходимо использовать стратегию управления человеческими ресурсами. 
 
   Дефицит человеческих ресурсов 
 
Дефицит может быть обнаружен в любой области управления человеческими ресурсами. Его можно определить при помощи простого вычисления N-I=D 
Где N - Человеческие ресурсы, необходимые для реализации предложенной стратегии  
 
I - Имеющиеся в наличии человеческие ресурсы  
 
D - Дефицит человеческих ресурсов. 
Компания может испытывать дефицит определенных навыков. Например, в таких областях, как банковское дело, у сотрудников может быть выявлен недостаток знания компьютерных языков программирования. Это так называемое отрицательное несоответствие. Задачей отдела кадров в данном случае станет набор и назначение на соответствующие должности или переподготовка необходимого количества квалифицированных программистов. 
 
Могут быть обнаружены и излишки, так называемое положительное несоответствие, т.е. избыток определенного типа сотрудников. Стратегия по управлению человеческими ресурсами в этом случае сводится к принятию мер по распределению избыточной рабочей силы. 
 
Выявленные отклонения могут быть устранены путем набора новых работников, переподготовки служащих, коллективного тренинга и обучения, а также перемещения и сокращения рабочей силы. Каждое из данных решений имеет финансовые и временные ограничения. 
 
Информация, полученная в результате аудита, может дать администрации важные сведения о состоянии человеческих ресурсов. Для некоторых типов организаций для успешной работы необходимы регулярные ревизии. Формальный аудит может проводиться регулярно (скажем, ежегодно) или всякий раз, когда администрации необходима информация для стратегического анализа. По мере того как возникают новые вопросы, например дефицит ключевых навыков, появляется потребность изучить причины этого дефицита. 
 
   Дистанция власти 
 
Термин «дистанция власти» принадлежит Хиксону и Пью. Они использовали его, чтобы описать степень социальной отдаленности, которую испытывают подчиненные по отношению к своему начальству. Для компании, где приняты дистанционные отношения с властью, характерен стиль неравенства среди сотрудников. Культура организации, при которой существует короткая дистанция между подчиненными и начальниками, сводит к минимуму служебное неравенство и субординационный статус, предполагая консультационный характер взаимоотношений с подчиненными и совместное принятие решений с менеджерами.  
 
Кадровая политика 
 
Кадровая политика - система теоретических взглядов, идей, требований, принципов, определяющих основные направления работы с персоналом, ее формы и методы. Она определяет генеральное направление и основы работы с кадрами, общие и специфические требования к ним и разрабатывается собственниками организации, высшим руководством, кадровыми службами. Определяющим субъектом кадровой политики в обществе является государство. 
 
В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия – обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Сутью же кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации. Цель кадровой политики – обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда 
 
   Кадровые мероприятия и кадровая стратегия. 
 
Кадровые мероприятия – действия, направленные на достижение соответствия персонала задачам работы организации, проводящееся с учетом конкретных задач этапа развития организации.  
 
Кадровая стратегия (стратегия управления персоналом) – специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики. 
 
Кадровая политика организации определяется рядом факторов 
 
Под внутренними факторами подразумевают цели и структуру организации, имеющийся морально-психологический климат в коллективе. 
 
Внешние факторы - это трудовое законодательство, перспективы развития рынка труда, взаимоотношения с профсоюзом. 
 
Разновидности кадровой политики: 1) политика подбора кадров - кадровая политика, направленная на поиск и приобретение персонала со стороны, в соответствии с требованиями, предъявляемыми организацией. 
 
Те люди, которых принимают на работу, и те, кто добивается успеха в данной организации — это люди, принимающие организационные ценности и поведение.  
2) политика обучения - кадровая политика, направленная на использование кадрового потенциала предприятия - обучение собственных кадров и повышение квалификации работников организации (направление работников на обучение в учебные заведения для получения профессий и специальностей, в которых существует потребность, курсы повышения квалификации) 
 
3) политика оплаты труда - кадровая политика, мотивирующая персонал на карьерный рост и направленная на заинтересованность персонала в работе на данном предприятии, методом стимулирования оплатой труда, всевозможными премиями. 
 
4) политика формирования кадровых процедур, политика социальных отношений. 
 
Кадровая политика должна опираться на такие принципы, как справедливость, последовательность, соблюдение трудового законодательства, равенство и отсутствие дискриминации. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 1.3 Эволюция концепций управления человеческими ресурсами

Насколько важно, каким персонал был в прошлом, настолько же важно, как персонал будет прогрессировать  в будущем. Это происходит потому, что сегодня в окружении управления персоналом, происходят изменения, которые  требуют, чтобы персонал играл еще  более критическую роль в организациях.

Управление людьми, как  главная задача менеджмента в  организациях, всегда основывается на совокупности основополагающих исходных теоретических и эмпирических предпосылок, формирующих парадигму, на базе которой  строится система управления человеком  в организации. Люди дела и даже исследователи (как герой Мольера, который не знал, что говорит прозой) часто  не задумываются о том, что свои конкретные задачи они решают, опираясь на ту или  иную парадигму. В теории и практике управления произошла радикальная  смена парадигм и, как представляется, наметились признаки нового революционного поворота в этой области. Эти процессы в России, в западных и в восточных  странах с развитой рыночной экономикой происходили параллельно в разных формах, но, в конечном итоге, имели  много общего.

При этом можно выделить четыре концепции кадровой функции  в организациях, которые развивались  в рамках трех парадигм (и, соответственно, систем). Эти концепции таковы:

1) использование трудовых  ресурсов;

2) управление персоналом;

3) управление человеческими  ресурсами;

4) управление человеком.

 

 

 

 

 

 

           Таблица 1. Система управления человеком в организации.

	система 1	система 2		система 3
парадигма	экономи-ческая	организационная		гуманисти-ческая
		административ-ная	социальная
роль человека	фактор производства	ресурс организации		главный субъект  организации
место человека	элемент процесса труда	элемент формальной структуры	элемент социальной организации	член организации - семьи
функция менеджмента	использование трудовых ресурсов	управление персоналом	управление человеческими  ресурсами	управление человеческим существом
содержа-ние управления	организация труда и зарплаты	частичное управление "жизненным  циклом" человека	комплексное управление человеческими  ресурсами	самоуправление
подразде-ление	отдел ОТИЗ	кадровая служба	служба управления человеческими  ресурсами	вся организация
главный рычаг	зарплата	полномочия и ответственность	мотивация	организационная культура
стимулирование	оплата рабочего времени	принцип "заслуг"		качество трудовой жизни
теоретическая основа	экономическая теория Тейлоризма	бюрократическая теория организаций	постбюрократическая теория организаций	социальная психология и  философия японского менеджмента
обучение	первичная подготовка	подготовка и повышение  квалификации	развитие управляющий	обучение на рабочем месте
современные примеры  примене-ния	массовое производство, рутинная технология	средние и крупные фирмы  обычных отраслей	средние и крупные фирмы  высокотехнологичных отраслей	малое предпринимательство, фундаментальная наука

Кардинальная смена парадигм от экономической (система I) к организационной (система II) произошла на Западе в  начале нынешнего века. В советской  России в явном виде это случилось  лишь в конце 60-х гг., хотя неявно бюрократическая разновидность  организационной парадигмы (при  категорическом отрицании собственно "теорий бюрократии") присутствовала и достаточно успешно применялась  в административно-командной системе  в течении века в 30-60-е гг. До сих  пор бюрократическое организационное  мышление, по-видимому, доминирует в  обыденном сознании российских менеджеров, хотя на практике происходит его эрозия как в негативном (из-за ослабления государственных структур), так и  в позитивном (из-за развития демократии и предпринимательства) планах.

Последнее свидетельствует  о постепенном проникновении  в наше российское сознание социальных концепций организации в рамках системы II, а теперь уже и новой  гуманистической парадигмы (система III), что в наших условиях является, с одной стороны, спонтанной и  причудливой реакцией на освобождение от оков тоталитаризма, с другой - возвращением к российской гуманистической традиции коллективизма, христианства, сострадания. На Западе же умеренное распространение  системы III выглядит эволюционным продолжением теорий пост-бюрократических организаций (60-е гг.), которое получило новый  импульс развития на рубеже 80-х гг. в связи с пристальным изучением  японского опыта управления.

В этом случае человек, в  принципе, рассматривается как член "организации - семьи", а функция  менеджмента состоит в "управлении человеческим существом".

Согласно этому подходу, не человек существует для организации, а организация для человека, сообразно  желаниям и способностям которого строятся ее стратегии, структуры, системы и внутриорганизационные отношения. В центре координации совместных усилий находится самоуправление членов организации, в котором в той или иной степени участвуют все, приобретение квалификации ведется прежде всего посредством опыта (обучения на рабочем месте), главным рычагом воздействия на людей является "жесткая" организационная культура. В это понятие вкладывается, по меткому определению одного из европейских экспертов, как бы "запрограммированный коллективный разум" членов организации в отношении понимания ее миссии и целей, доминирующих ценностей (что хорошо, что плохо), согласия по поводу отношения к трудовым обязанностям, принятым в коллективе стереотипам поведения, сложившимся шаблонам отношений между начальниками и подчиненными, коллегами, всеми людьми в организации и в отношении других подобных социальных аспектов организации. Суть и состояние организационной культуры как раз и отличает одну организацию от другой. Именно этот аспект, тесно примыкающий к психологическому климату (чувству удовлетворенности членов организации), выходит на первое место в совокупности факторов, которые, в конечном счете, определяют "качество трудовой жизни".

Такого рода парадигму  можно было бы отнести к "организационному идеализму" - феномену, существующему  лишь в теории, а не на практике (разве  что воплощаемому в некоторых  творческих организациях). Однако серьезно относиться к ней заставляют не только работы теоретиков организации гуманистического толка, но и всем известные успехи, с одной стороны, японского (и  вообще восточного) менеджмента, концептуально  воспринимающего эту парадигму, с другой - жизнеспособность малого (в частности, семейного, весьма гуманизированного) бизнеса, значение которого в странах  с рыночной экономикой все более  возрастает по всему миру.

Концепции, характерные для  системы III, могут иметь серьезное  значение для российской управленческой мысли и отчасти для управленческой практики не только своей прагматической ценностью, но и обозначением некоторого ориентира в проводимых реформах и будущем развитии. Они хорошо согласовываются с философскими взглядами россиян на жизнь, хотя и противоречат все еще распространенным административно-командным стереотипам  представлений об эффективном руководстве  предприятиями и организациями.

 

             

                                              2. Виды структур управления

                                     2.1. Линейная структура управления          

 Сущность линейной (иерархической)  структуры управления состоит  в том, что управляющие воздействия  на объект могут передаваться  только одним доминантным лицом  — руководителем, который получает  официальную информацию только  от своих, непосредственно ему  подчиненных лиц, принимает решения  по всем вопросам, относящимся  к руководимой им части объекта,  и несет ответственность за  его работу перед вышестоящим  руководителем.         

 Данный тип организационной  структуры управления применяется  в условиях функционирования  мелких предприятий с несложным  производством при отсутствии  у них разветвленных кооперированных  связей с поставщиками, потребителями,  научными и проектными организациями  и т.д. В настоящее время  такая структура используется  в системе управления производственными  участками, отдельными небольшими  цехами, а также небольшими фирмами  однородной и несложной технологии.           

 Преимущества линейной  структуры объясняются простотой  применения. Все обязанности и  полномочия здесь четко распределены, и поэтому создаются условия  для оперативного процесса принятия  решений, для поддержания необходимой  дисциплины в коллективе.