Реинжиниринг в России

С точки зрения использования  реинжиниринга в качестве инструмента для решения задач антикризисного управления, больший интерес представляет «мягкий» реинжиниринг с его более умеренными требованиями к ресурсам. В дальнейшем ориентация идет именно на этот вид реинжиниринга. Как показывает опыт, не все проекты по реинжинирингу заканчивались успешно.

Предприятие должно быть готовым к использованию такой инновационной технологии. Это относится к «человеческому фактору» : руководство предприятия, веря в конечный успех, должно твердо и умело руководить проектом реинжиниринга, а остальной персонал должен понимать его необходимость и знать, что использование его методов и средств в практической деятельности приведет к конечному положительному результату. Кроме такого понимания персонал должен обладать практическими знаниями в области реконструирования бизнеса, умения его планировать с выделением локальных задач, решая которые можно добиться осязаемых результатов. Это укрепляет веру в успех и мобилизует на поиск оригинальных решений, которые и являются основой реинжиниринга.

Эффективность реинжиниринга  зависит от поддержки в виде используемых информационных технологий. Так как для реинжиниринга необходима разработка моделей существующего (обратный инжиниринг) и перспективного (прямой инжиниринг) бизнеса, то целесообразно применение соответствующих CASE- средств и компьютерных систем, обеспечивающих многовариантное проектирование и оптимизацию. В целом, риск, связанный с проектом реинжиниринга, снижается, если предприятие к началу его реализации обладает определенной готовностью продуктивно использовать основные идеи.

Заключение

Предприятие, которое  не осуществляет инвестиции в изменения, ставит на карту свою способность  к выживанию на рынке, но само стремление к переменам не является гарантией выживания в конкурентной борьбе. Необходимо умелое управление этими переменами.

Последствия реинжиниринга  бизнес-процессов:

Переход от функциональных подразделений к командам процессов.

Работа исполнителя  изменяется от простой к многоплановой.

Требования к работникам изменяются: от контролируемого исполнителя  предписанных заданий к принятию самостоятельных решений.

Изменяются требования к подготовке сотрудников: от курсов обучения к образованию. Изменяется оценка эффективности работы и оплаты труда: от оценки деятельности к оценке результата.

Критерий продвижения  в должности изменяется: от эффективности  выполнения работы к способности  выполнять работу.

Изменяется цель исполнителя: от удовлетворения потребностей начальника к удовлетворению потребностей клиентов.

Функции менеджеров изменяются от контролирующих к тренерским.

Организационная структура  меняется от иерархической к более  «плоской».

Административные функции  изменяются от секретарских к лидирующим.

Ниже приведены некоторые положения, о которых следует задуматься предпринимателям, решившим заняться реинжинирингом бизнеса:

1.Проведение реинжиниринга должно быть четко увязано с действующей деловой, рыночной и организационной стратегией. Если эта связь не прослеживается, никакие совместные заседания уже не помогут.

2.В число отвечающих за проведение реинжиниринга должны быть включены руководители отдела кадров, которые заняты осуществлением собственных программ обновления. Необходимо также приобрести более сильную поддержку со стороны служащих, измотанных почти десятилетием сокращений.

3.Существует несколько эффективных способов стимулировать мотивацию служащих в связи с проведением реинжиниринга. Один из них - это повышение уровня образования. Движение реинжиниринга уделило этому вопросу только малую часть того внимания, которое было уделено ему управлением качеством.

Те, кто возглавляет  осуществление реинжиниринга, должны тщательнее продумывать, каким образом  их программы и проекты должны интегрироваться с другими важными действиями по совершенствованию организации, например, достижением лидерства в вопросах качества, удовлетворением и удержанием клиентов, повышением экономической добавленной стоимости.

Реинжиниринг должен самым решительным образом продемонстрировать свою способность оказывать влияние на предприятие в целом, а не только на отдельные функции. Иначе реинжиниринг будет рассматриваться как еще один инструмент, при помощи которого администрация может «подправить» свои текущие результаты, забыв про возложенные на нее важнейшие задачи по созданию нового, формированию рынка и достижению роста.

Известен опыт большинства  американских корпораций, которые не выдержав конкуренции со стороны  японских предприятий, находились в  глубочайшем кризисе. С тех пор  большинство из них смогли перестроиться и восстановить свою конкурентоспособность. Одним из приемов, которым они пользовались, был реинжиниринг. Возможно, сейчас реинжиниринг уже не так актуален для американской экономики, как десять лет назад. Однако этот опыт и эти методы управления сегодня представляют важное значение для России.

Список литературы

1. Антикризисное управление: Учебник/Под ред. Э.М. Короткова.-М.:ИНФА М, 2006.
2. Антикризисное управление: Учебник/Р.А.Попов.-М.: Высш.шк, 2004.
3. Справочник кризисного управляющего/Под редакцией профессора Уткина Э.А.-М.:ЭКМОС, 2007г.
4. Уткин Э.А., «Бизнес-реинжиниринг. Обновление бизнеса», ЭКМОС, М-2005г.
5. «Конкурентоспособность и реинжиниринг в антикризисном управлении» Шестопал Н.Ю., Дорофеев В.Д., Шестопал Ю.Т. Монография под ред. Дорофеева В.Д. – Пенза: Изд-во «ПИЭРАУ», 2002. – 180с.