Реинжиниринг систем управления организацией

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ  РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ

УО «БЕЛОРУССКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

 

 

 

Кафедра  Экономики и управления

 

 

 

 

 

 

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

 

 

       по  дисциплине: Менеджмент

       на тему: Реинжиниринг систем управления организацией

 

 

 

 

 

 

 

Студент

ВШУБ, 4-й курс                                                             

 

 

 

Руководитель

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

МИНСК 2011

РЕФЕРАТ

 

 

Курсовая работа: 41 с., 2 рис., 2 табл., 14 источников.

 

РЕИНЖИНИРИНГ, ПРИНЦИПИАЛЬНЫЙ, КАРДИНАЛЬНЫЙ, РАИКАЛЬНЫЙ, БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ, ЛИДЕР, РУКОВОДИТЕЛЬ ПРОЦЕССА, КОМАНА ПО РЕИНЖИНИРИНГУ, НАЧАЛЬНИК ШТАБА, «БУДУЩИЙ ОБРАЗ ФИРМЫ», «МОДЕЛЬ БИЗНЕСА», КРИЗИСНЫЙ РИНЖИНИРИНГ, РЕИНЖИНИРИНГ РАВИТИЯ, ИНФОРМАЦИОНЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

 

Объект исследования – новый модели изменения и управления структурой организации.

Предмет исследования – реинжиниринг структуры управления мировых компаний.

Цель работы: рассмотреть один из способов модернизации предприятия – реинжиниринг систем управления организации, применяемый для координального улучшения экономических показателей и эффективности работы.

Область возможного практического применения: предприятия любой формы организации и собственности, а также государственные учреждения и общественные организации.

Технико-экономическая  и социальная значимость: применение ринжиниринга на белорусских предприятиях, при грамотном его использование, повысит экономическое благосостояние как предприятия, так и экономики Республики Беларусь в целом. Реинжиниринг может обеспечить организации лидерство в своей области не только в стране, но и за её пределами.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

_________________

( подпись студента)

 

 

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

 

Введение ………………………………………………………………………… 4

1 Реинжиниринг систем  управления организации……………………………..5

1.1. Понятие реинжиниринга бизнес-процессов и условия его проведения….5

1.2 Участники реинжиниринговой деятельности ……………………………..10

1.3 Основные этапы, принципы и характеристики

реинжиниринга …………………………………………………………..16

1.4 Виды реинжиниринга  ………………………………………………………22

1.5 Информационные технологии, как основной инструмент

реинжиниринг …………………………………………………………………..23

2 Реинжиниринг бизнес-процессов:  мировой опыт ………………………….27

2.1 Практика процессов  реинжиниринга мировыми корпорациями ………..27

2.2 Причины неудач реинжиниринга ………………………………………….32

3 Реинжиниринг организации  в Республике Беларусь ………………………36

Заключение …………………………………………………………………….. 42

Список использованных источников ………………………………………… 43

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

 

На протяжении всего  времени существования организации  как таковой формы объединения различных ресурсов, главной её целью всегда являлся рост и развитие. Без этого не возможно её существование. Потому что: во-первых, окружающая конкурентная среда просто «поглотит» предприятие стоящие на месте, во-вторых, постоянно меняющиеся условия рынка и требования покупателей  подталкивают организацию к поиску новых видов выпускаемых продуктов и услуг, а также к реорганизации существующей системы управления.

В условиях современного мирового рынка вопрос обновления видов  выпускаемой продукции и оказываемых услуг, систем и форм управления организацией особенно актуален. В последние время это приняло поистине гипер- ускоренные темпы. Срок жизни нового продукта, технологии, формы менеджмента сократился в разы. Уже не возможно выпустив на рынок ноу-хау просто почивать на лаврах успеха десятки лет. Рынок требует постоянного развития.

Ещё одной очень важной тенденцией стало то, что покупатель XXI века уже не безликая толпа, которой достаточно однотипного продукта. Каждый покупатель теперь индивидуален и требователен, он хочет, чтобы продукция удовлетворяла лично его требования и предпочтения. В таких условиях без изменения структуры организации предприятия просто не обойтись.

Цель данной курсовой работы рассмотреть один из способов модернизации предприятия – реинжиниринг систем управления организации или как более распространено в западной терминологии – реинжиниринг бизнес-процессов.

Этот инструмент менеджмента  ещё интересен и тем, что он дает возможность координально изменить структуру предприятия, и вывести его из отстающего в лидеры своей отрасли. А это очень важно для многих предприятий Республики Беларусь. На некоторых предприятиях невозможно добиться существенных улучшений простыми преобразованиями или модернизациями, здесь нужен подход, который буквально перевернёт все «с ног на голову». И реинжиниринг, при грамотном проведении дает эту возможность.

Мировая экономика не стоит на месте, глобальные корпорации постоянно находятся в поиски новых форм и методов управления. Предприятиям республики для успеха важно не следовать за мировыми тенденциями, а самим находится впереди, на пики их. Реинжиниринг бизнес-процессов и тут может оказать существенную помощь. В совокупности с другими современными инструментами мировой экономики он может помочь нашей стране ворваться в элиту экономически развитых держав.

 

 

 

 

 

 

1. Реинжиниринг  систем управления организации

 

1.1 Понятие  реинжиниринга бизнес-процессов и условия его проведения

 

 

          Для большинства сегодняшних организаций и предприятий прототипом организации послужила булавочная фабрика, описанная в работе Адама Смита «Исследование о природе и причинах богатства народов», опубликованной в 1776 году. Экономист Смит признал, что технология промышленной революции дала производителям беспрецедентные возможности увеличения производительности труда и, как следствие, снижения стоимости товаров не на несколько процентов (чего можно добиться, если убедить ремесленника работать быстрее), а в разы. В своей работе он объяснил то, что назвал принципом разделения труда.

В принципе идеи Смита были воплощены его наблюдения о том, что некоторое число специализированных рабочих, выполняющих по одной операции в производстве булавки, может изготовить в день гораздо больше булавок, чем такое же число рабочих общего профиля, делающих булавки каждый от начала и до конца. Смит описал небольшую фабрику, где работало всего десять человек, но каждый из них выполнял лишь одну - две из 18 специализированных задач в производстве булавки. Эти десять человек вырабатывали свыше 48 тыс. булавок в день. Но если бы все они работали в одиночку, независимо друг от друга, и не были приучены к этой специальной работе, то, несомненно, ни один из них не смог бы сделать и двадцати, а может быть, даже и одной булавки в день. Такое разделение труда увеличило производительность изготовителей булавок в сотни раз.

Современные сталелитейные заводы, автокомпании,  консалдинговые фирмы и производители компьютерных чипов построены на центральной идее Смита — разделении или специализации труда с соответствующей фрагментацией работы. Чем крупнее организация, тем уже специализация работника и тем больше отдельных шагов, на которые разделена работа. Это правило относится не только к производству. Например, страховые компании обычно назначают разных сотрудников для обработки каждой графы стандартизованного бланка.

Но с ростом количества заданий общие процессы производства продукта или предоставления услуги неизбежно усложняются, как и управление ими. Рост числа людей на среднем уровне компании — функциональных менеджеров, или менеджеров среднего звена — расплата за преимущества фрагментации работы и иерархическую организацию.

Еще одной помехой стало дистанциирование старшего руководства от потребителей продукта или услуги. Реакция клиентов на стратегию компании измерялась исключительно в цифрах.

Таковы корни организаций-корпорации в ее сегодняшнем виде, принципы, возникшие из необходимости и составляющие основу структуры нынешних компаний. Современные фирмы разделяют работу на небольшие бессмысленные задания, потому что именно так когда-то обеспечивалась эффективность. Они распыляют власть и ответственность в огромных бюрократических организациях, так как обучены именно этому способу контроля работы компаний. Они противятся, предложениям менять рабочие процедуры, потому что эти организационные принципы и порожденные ими структуры десятилетиями доказывали свою эффективность.

Но следует осознать, что старые методы ведения бизнеса на основе разделения труда, берущие начало со времен Адама Смита, уже неэффективны. Современный кризис конкурентоспособности вызван не временным экономическим спадом и не достижением низшей точки цикла деловой активности. Ведь  больше руководство организации не можем рассчитывать даже на предсказуемость этого цикла: процветание, спад, затем снова процветание. В сегодняшних обстоятельствах все стало непостоянным и непредсказуемым: рост рынка, потребительский спрос, темпы технологических изменений и характер конкуренции. Мир Адама Смита и типичные для него способы ведения бизнеса — вчерашний день.

 В современном мире  деятельность компаний состоит  из огромного количества повторяющихся  бизнес-процессов, каждый из которых  представляет собой последовательность  действий и решений, направленных  на достижение определенной цели. Вполне очевидно, что эффективность деятельности компании, ее прибыльность, конкурентоспособность и стоимость в значительной степени определяется эффективностью реализации бизнес-процессов в этой компании. В середине 80-х годов, когда возможности экстенсивного роста компаний в развитых странах (и, прежде всего, в США) были уже давно исчерпаны, специалисты по управленческим технологиям в поисках возможностей по радикальному повышению эффективности, прибыльности и стоимости бизнеса обратили свое внимание на проблему эффективности реализации бизнес-процессов.

Было обнаружено, что  даже в ведущих с точки зрения управленческих технологий компаниях  существуют возможности повышения  эффективности отдельных подразделений  в несколько раз путем реинжиниринга  бизнес-процессов на различных уровнях компании – от корпоративного до отдельных подразделений и рабочих групп.

Оказалось, что даже в  «лучших из лучших» компаниях  в развитых странах многие реализованы  настолько неэффективно, что затраты  времени и ресурсов могут быть сокращены в десятки  раз без ущерба для качества выполнения задачи, реализуемой данным бизнес-процессом. Исследования, проведенные в белорусских компаниях, дали аналогичные результаты. Это открытие дало толчок развитию новой управленческой дисциплины, получившей название реинжиниринга бизнес-процессов, а также свою методологию, терминологию, инструментальные средства, систему подготовки специалистов и т.д. Именно реинжиниринг стал одним из важнейших рычагов успешной перестройки американских компаний, позволив им успешно «перестроиться» в 80-е годы, вернуть мировое лидерство в эффективности и обеспечить рост американской экономики и фондового рынка.

По данным компании Emst & Young, 100 крупнейших банков Северной Америки затратили в 2002 году около 5,2 млрд. долларов только на реинжиниринг своих подразделений. За последние полтора года правительство США инициировало более 340 проектов по реинжинирингу, а сегодняшний рынок инструментальных средств поддержки реинжиниринга бизнес-процессов оценивается более чем в 140 млн. долларов и растет со скоростью около 75% в год [1, с. 21-23].

Основателями  теории реинжиниринга являются Майкл  Хаммер и Джеймс Чампи, которые выпустили  книгу «Реинжиниринг корпорации: манифест для революции в бизнесе».

По определению авторов, «реинжиниринг — это принципиальное переосмысление и радикальная перестройка бизнес-процессов для достижения кардинальных улучшений критических современных показателей эффективности: стоимости, качества, сервиса и оперативности» [1, с. 52].

В этом определении содержится четыре ключевых слова.

Первое ключевое слово — «принципиальный». В процессе реинжиниринга люди должны задать себе основные вопросы о своих организациях и работе: почему мы делаем именно это? И почему именно таким образом? Это заставляет рассмотреть неписаные правила и предположения, лежащие в основе работы. И часто эти правила оказываются устаревшими, ошибочными или неподходящими.

Приступая к реинжинирингу, нельзя принимать что-либо на веру; нужно остерегаться предположений, уже заложенных в основу большинства процессов. Сначала реинжиниринг определяет, что компания должна сделать, а потом — как это сделать. При этом ничто не принимается на веру; реинжиниринг игнорирует существующее положение вещей и сосредоточивается на том, каким оно должно быть.

Второе ключевое слово - «радикальный». Для радикальной перестройки нужно обнаружить корень проблем: не делать поверхностных изменений, не корректировать уже имеющиеся структуры и процессы, а отбросить старое. В реинжиниринге радикальная перестройка означает отказ от всех существующих структур и процедур и изобретение совершенно новых способов выполнения работы. Суть реинжиниринга — в перестройке компании, а не в улучшении, усовершенствовании или модификации.

Третье ключевое слово - «кардинальный». Реинжиниринг — это не мелкие или постепенные улучшения, а скачкообразный рост эффективности. Если компания отстает на 10% от плановых показателей, если ее затраты на 10% выше необходимых, качество на 10% ниже нужного, а сервис надо улучшить на 10%, то реинжиниринг ей не нужен. Из 10%-ной ямы ее могут вытащить обычные методы: от повышения морального духа сотрудников до программ постепенного улучшения качества. Реинжиниринг следует применять только при необходимости решительных мер. Для незначительных изменений можно провести небольшие корректировки, а для кардинальных улучшений требуется взорвать старое и заменить его чем-то новым.