Реинжиниринг систем управления организацией

Некоторые элементы инфраструктуры могут облегчить и ускорить проект реинжиниринга, если внедрены еще до его начала. Один такой элемент — ИТ. Часто на ранней стадии проекта (или даже до его начала) можно предвидеть, какие информационные системы понадобятся организации для поддержки процесса, который подвергается реинжинирингу. Ранняя установка аппаратного обеспечения и поддерживающего ПО (платформ) для этих систем значительно ускорит осуществление проекта. А если компания на ранней стадии реинжиниринга узнает, что для преобразуемых процессов потребуются дополнительные сотрудники определенного типа, она сможет нанять их заранее, что впоследствии избавит менеджеров этих проектов от многих проблем и сэкономит их время. Также следует предвидеть значительные изменения в системах вознаграждения работников и критериях эффективности. Все эти потребности инфраструктуры начальник штаба должен предусмотреть и заранее приготовить решения.

Кроме сотрудников, занятых  моделированием бизнеса, для выполнения проекта могут привлекаться следующие  ресурсы и группы:

• эксперт по методу отвечает за используемую методологию, оказывает помощь, необходимую для применения конкретного метода в проекте;
• группа обеспечения качества гарантирует надежность структуры и достаточность документации для новой организации бизнеса;
• группа документирования планирует обучение новым способам ведения бизнеса, обеспечивает документирование и описание процессов;
• координатор (или группа координации) отвечает за повторное использование моделей в нескольких местах (филиалах) объекта хозяйствования. Координатор оценивает, в какой степени проект допускает повторное использование, а также потенциальные возможности повторного применения разработанных моделей;
• лидеры процессов и владельцы процессов отвечают за создание поддерживающей информационной системы. Они работают в тесном контакте с разработчиками бизнеса и с разработчиками поддерживающей ИС;
• штат менеджера проекта отвечает за выполнение текущих планов с учетом стоимости и сроков разработки.

В таблице 1 представлено  несколько типовых ролей сотрудников. Каждый конкретный человек может  выступать в одной роли или  сразу в нескольких.

Таблица 1 - Обязанности  участников  процесса реинжиниринга

Примечание – Источник [3, с. 47, таблица 3].

Интересно рассмотреть классификацию, разработанную Б. Вило [4, с. 6-7]. Классификация характеризует менеджеров компании в зависимости от участия в peинжиринге бизнес-процессов: «тигры» — это молодые карьеристы, которые хотя и учатся с энтузиазмом в проекте по реинжинирингу, стараются достигнуть свох собственных задач в ущерб общим целям проекта;

«ослы» — это старейшие сотрудники, достигнув целей своей карьеры, которые хотят спокойствия и стабильности в компании, они могут серьезно навредить проекту;

«акулы» — сотрудники, которые разработали процедуру и  инструкции для управления операциями компании, они часто имеют реальную силу в  компании и могут создать огромные проблемы путем саботирования реальных перемен в жизни компании.

Таким образом, команда по реинжинирингу может столкнуться с сопротивлением сотрудников компании. Учитывая этот факт, В. Шумахер предложил классифицировать личное сопротивление персонала организации на конструктивное и деструктивное [4, с. 8]. Конструктивное сопротивление способствует достижению целей проекта. Деструктивное - направлено на его остановку. Оба могут быть явными или скрытыми. Скрытое деструктивное сопротивление наиболее опасно для успеха реинжиниринга.

Существует пять типов субъектов сопротивления проектам по реинжинирингу, выделенных из коллектива организации:

Критик. Критик выступает открыто, и его поведение конструктивно по отношению к целям проекта. Он вносит свои предложения. Мнение критика важно для успеха реинжиниринга. Инициаторы и команда не должны его игнорировать.

Скептик. Скептик ведет себя, как и критик, но менее конструктивно. Он сомневается в некоторых аспектах содержания и управления проектом, но высказывает свою точку зрения, только когда его спросят. Это ценный источник идей для успеха проекта.

Террорист. Террорист постоянно твердит всем, что проект к хорошему не приведет, открыто выражает недовольство целями проекта и способами управления. Террорист часто объявляет о действиях, которые он собирается предпринять, чтобы помешать проекту. Эти заявления следует принимать всерьез, поскольку, скорее всего, террорист осуществит свои намерения.

Вредитель. Вредитель настроен крайне негативно по отношению к реинжинирингу. Он скрытен, и команда проекта должна быть начеку, чтобы не позволить ему исподтишка препятствовать переменам.

Колеблющийся. Колеблющийся не обладает явными признаками открытости или скрытности, конструктивности или деструктивно. Этим он и опасен. Впрочем, когда проект идет в гору, колеблющиеся ведут себя конструктивно.

1.3 Основные этапы, принципы и характеристики реинжиниринга

Процесс реинжиниринга  базируется на двух основных понятиях: «будущий образ фирмы» и «модель  бизнеса». Будущий образ фирмы  – упрощенный образ оригинала, отражающий главные его черты и не учитывающий  второстепенные детали. Модель бизнеса – это представление основных хозяйственных процессов фирмы, взятых в их взаимодействии с деловой средой фирмы. Модели составляются и просчитываются при помощи специальных компьютерных программ. Модели бизнеса позволяют определить характеристики основных процессов деловой единицы и необходимость их перестройки – реинжиниринга.

Итак, объектом реинжиниринга  являются не организации, а процессы. Компании подвергают реинжинирингу  не свои отделы продаж или производства, а работу, выполняемую персоналом этих отделов [5, с. 34].

Одним из путей улучшения  управления процессами, в совокупности образующими бизнес компании, является придание им наименований, отражающих их исходное и конечное состояния. Эти  наименования должны отражать все те работы, которые выполняются в промежутке между стартом и финишем процесса. Термин «производство», звучащий как название отдела, лучше подходит к процессу, происходящему от момента закупки сырья до момента отгрузки готовой продукции. По этому же принципу могут быть названы еще некоторые повторяющиеся процессы, например:

• "разработка продукта" — от выработки концепции до создания прототипа;
• "продажи" — от выявления потенциального клиента до получения заказа;
• "выполнение заказа" — от оформления заказа до осуществления платежа;
• "обслуживание" — от получения запроса до разрешения возникшей проблемы.

После того, как процессы идентифицированы, необходимо решить, какие именно из них требуют реинжиниринга  и каким должен быть его порядок. Следовательно, весь процесс реинжиниринга можно разбить на этапы:

Основные этапы реинжиниринга  [6, с. 55]:

1. Формируется желаемый образ фирмы. Формирование будущего образа происходит в рамках разработки стратегии фирмы, ее основных ориентиров и способов их достижения.
2. Создается модель реального или существующего бизнеса фирмы. Здесь воссоздается (реконструируется) система действий, работ, при помощи которых компания реализует свои цели. Производится детальное описание и документация основных операций компании, оценивается их эффективность.
3. Разрабатывается модель нового бизнеса. Происходит перепроектирование текущего бизнеса — прямой реинжиниринг. Для создания модели обновленного бизнеса осуществляются следующие действия:

1. Перепроектируются выбранные хозяйственные процессы. Создаются более эффективные рабочие процедуры (задания, из которых состоят бизнес-процессы). Определяются технологии (в том числе информационные) и способы их применения;

2. Формируются новые функции персонала. Перерабатываются должностные инструкции, определяется оптимальная система мотивации, организуются рабочие команды, разрабатываются программы подготовки и переподготовки специалистов;
3. Создаются информационные системы, необходимые для осуществления реинжиниринга: определяется оборудование и программное обеспечение, формируется специализированная информационная система бизнеса. Необходимый для реинжиниринга уровень информационного обеспечения предполагает, что информация должна быть доступна каждому участнику проекта ре инжиниринга в любой точке деловой единицы, возможно, одновременно в разных местах она однозначно интерпретируется;
4. Производится тестирование новой модели — ее предварительное применение в ограниченном масштабе.
4. Внедрение модели нового бизнеса в хозяйственную реальность фирмы. Все элементы новой модели бизнеса воплощаются на практике. Здесь важна умелая состыковка и переход от старых процессов к новым, так, чтобы исполнители процессов не ощущали дисгармонии рабочей обстановки и не переживали состояние рабочего стресса. Эластичность перехода во многом определяется степенью тщательности подготовительных работ.

Ниже приведено описание общих характеристик, с которыми часто сталкиваются в организациях после реинжиниринга [1, с. 72-85]:

- Несколько должностей объединяются в одну.

  Самая распространенная черта процессов после реинжиниринга — отсутствие конвейера: многие отдельные должности или задачи интегрируются и сжимаются в одну. Например, следующие преобразования произошли в компании по производству электроники, которая провела реинжиниринг процесса выполнения заказов. Ранее весь процесс, от продажи до установки оборудования, состоял из пяти этапов, которые выполняли специалисты разных подразделений. Так как при этом работа многократно переходила из рук в руки, ошибки были неизбежны, тем более что ни один сотрудник или отдел не знал процесс в целом и не отвечал за него. Когда клиенты звонили с проблемами, им никто не мог помочь. Проводя реинжиниринг этого процесса, компания поручила выполнение разных этапов одному человеку — представителю по обслуживанию клиентов. Теперь он выполняет весь процесс целиком и является единственным контактным лицом для клиентов.

Благодаря интеграции процессов сокращаются накладные расходы на управление ими. Сотрудников можно меньше контролировать, так как теперь они сами обязаны обеспечивать своевременное и безукоризненное удовлетворение требований клиентов. Вместо контроля компания способствует тому, чтобы эти сотрудники с расширенными полномочиями постоянно искали способы сократить срок обслуживания и затраты, предоставляя при этом безукоризненные продукты или услуги. Это еще одна выгода интегрированных процессов: так как в них участвует меньше людей, становится легче распределять между ними обязанности и отслеживать их эффективность.

-Работники самостоятельно принимают решения.

Занимаясь реинжинирингом, компании сжимают процесс не только по горизонтали, когда спецработники или спецкоманды выполняют ряд последовательных задач, но и по вертикали. Вертикальное сжатие означает, что в тех точках процесса, где раньше сотрудникам требовался ответ от управленческой иерархии, они принимают решения самостоятельно Принятие решений уже не отделено от реальной работы, а становится ее частью. Работники теперь сами выполняют ту часть работы, которой раньше занимались менеджеры.

В условиях массового производства существовало негласное предположение, что у людей, выполняющих реальную работу, нет ни времени, ни склонности отслеживать и контролировать ее и что им недостает глубины и широты знаний для принятия решений. Отсюда следует принятое в промышленности построение структур управления: бухгалтеры, аудиторы и инспекторы проверяют, регистрируют и отслеживают работу; менеджеры контролируют рабочих и разбираются с исключениями. Но необходимо отказаться от этого предположения и его последствий, выгоды сжатия работы по вертикали и горизонтали — уменьшение задержек, снижение накладных расходов и улучшение качества обслуживания клиентов.

- Этапы процесса выполняются в естественном порядке.

Процессы после реинжиниринга освобождаются от тирании «прямой линии»: работу можно выполнять в ее естественной последовательности, а не искусственной, которая возникла из-за линейности. В обычном процессе человек 1 должен завершить задачу 1, а затем передать результаты человеку 2, который выполнит задачу 2. А если задачу 2 можно выполнять одновременно с задачей 1. Расположение задач в линейной последовательности создает искусственную очередность, которая замедляет работу.

В процессах после реинжиниринга этапы работы располагаются в логическом порядке. Например, в одной производственной компании от получения заказа от клиента до установки оборудования требовалось пять этапов: первый — определение требований клиента; второй — преобразование их во внутренние коды продукции; третий — передача закодированной информации на различные заводы и склады; четвертый — получение и сборка компонентов; пятый — доставка и установка оборудования. Все этапы выполнялись разными подразделениями строго по порядку, но на самом деле описанная последовательность была неразумной. Сотрудник, ответственная за этап 1, основную часть времени тратила на сбор информации для этапа 5, и при этом работу над этапом 2 запрещалось начинать до завершения этапа 1. После реинжиниринга этого процесса этап 2 начинается, как только в ходе этапа 1 собрана достаточная информация. Пока выполняются этапы 2, 3 и 4, на этапе 1 продолжается сбор информации, нужной для этапа 5. В результате время выполнения заказов было сокращено более чем на 60%.