Совершенствование оценки персонала в организации (на примере ООО «СтайлМикроСистем»)

• системную оценку, осуществляемую путем четкого определения всех важнейших признаков оценки (процесса оценивания, его периодичности, критериев оценки, способа измерения оценки);
• бессистемную оценку, при которой оценивающему лицу предоставляется выбор способа измерения оценки, процесса оценки, критериев оценки.

В зависимости от количества оцениваемых сотрудников и выбранной методики, оценка персонала проводится в течение 3-8 недель. Разработка системы оценки персонала составляет несколько этапов: 1 – определение критериев оценки и составление методики их измерения; 2 – разработка соответствующего вспомогательного материала для оценки персонала (опросные листы, тесты и т.д.); 3 – проведение оценки, анализ результатов оценки; 4 - представление выводов.

Оценка персонала по корпоративным компетенциям позволяет наиболее эффективно донести до служащих корпоративные стандарты организации. Итогом оценки персонала должна стать организация "обратной связи" с сотрудниками, то есть каждый оцениваемый должен быть извещен об оценочных результатах, а так же иметь возможность задать уточняющие и разъясняющие вопросы, оспорить результаты. Оценка персонала не должна нести в себе карательных, репрессивных функций. Оценка персонала должна вызывать побудительный мотив у сотрудников, в чем, естественно, помогает система поощрения.

Оценка персонала предполагает четкую последовательность действий (рисунок 1) [26, с.247].

Рис. 1. Процедура оценки персонала

Организационная процедура оценки предполагает выполнение следующих обязательных мероприятий [32, с.203].

1. Подготовительный этап (сбор предварительной информации  по оценке сотрудников). На этом  этапе издается приказ о проведении  оценки и утверждение состава  аттестационной комиссии, разрабатывается  положение о оценке; составляется список сотрудников, подлежащих оценке; подготавливаются отзывы-характеристики (оценочные листы); информируется трудовой коллектив о сроках, целях, особенностях и порядке проведения оценки. Проведение оценки осуществляется на основе графиков, которые доводятся до сведения оцениваемых не менее чем за месяц до начала оценки, а документы на оцениваемых представляются в оценочную комиссию за две недели до начала оценки.

2. Этап оценки сотрудника  и его трудовой деятельности (обобщение  информации, полученной на первом  этапе). В подразделениях, где работают  оцениваемые, создаются экспертные группы. В их состав входят: непосредственный руководитель оцениваемого, вышестоящий руководитель, один - два специалиста этого подразделения, работник (работники) службы управления персоналом. Экспертная группа осуществляет оценку показателей уровня знаний, умений, навыков, качества и результатов труда оцениваемого.

3. Этап проведения оценки (оценочная беседа с сотрудниками) заключается в заседании оценочной комиссии, на которое приглашаются оцениваемые и их непосредственные руководители; рассмотрении всех материалов, представленных на оценку; заслушивании оцениваемых и их руководителей; обсуждении материалов оценки, высказывании приглашенных, формировании заключений и рекомендаций по оценке работников. Оценочная комиссия с учетом обсуждений, в отсутствие оцениваемого дает одну из следующих оценок: соответствует занимаемой должности; соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы, выполнения рекомендаций оценочной комиссии и повторной оценки через год; не соответствует занимаемой должности. Заседание оценочной комиссии оформляется протоколом, подписываемым председателем и секретарем комиссии. Протокол заседания комиссии заполняется на всех оцениваемых, которые были заслушаны в течение одного заседания.

4. Этап принятия решений по результатам оценки (формирование экспертного заключения по результатам оценки и представление его в службу управления персоналом). На этом этапе формируется заключение с учетом выводов и предложений, изложенных в отзыве руководителя оцениваемого; оценок деятельности оцениваемого, роста его квалификации; оценок деловых, личностных и иных качеств оцениваемого и их соответствия требованиям рабочего места; мнений каждого члена комиссии, высказанных при обсуждении деятельности оцениваемого; сравнения материалов предыдущей оценки с данными на момент оценки и характера изменений данных; мнения самого оцениваемого о своей работе, о реализации своих потенциальных возможностей. Оценочная комиссия дает рекомендации по продвижению оцениваемого на вышестоящую должность, поощрению за достигнутые успехи, увеличению заработной платы, переводе на другую работу, об освобождении от занимаемой должности и др. Руководитель организации с учетом рекомендаций оценочных комиссий в установленном порядке поощряет или наказывает работников.

При оценке используются следующие методы.

1. Метод шкалирования (графического шкалирования рейтингов) предполагает балльное определение значений показателей, причем эти баллы характеризуют степень выраженности показателя (например: 1 – редко, 2 – часто не соблюдается, 3 – в основном, 4 – с некоторыми исключениями, 5 – всегда). Этот метод, напоминающий систему школьных оценок, не связан с большими затратами на разработку и потому удобен и экономичен. Однако он связан с рядом проблем. Чистовое обозначение выраженности показателя предполагает широкое поле интерпретации у оценщика (в зависимости от уровня его собственных претензий) [18, с.107].

Графическое шкалирование – процедура субъективного оценивания, согласно которой оценщик выносит свои суждения, делая отметки на сплошной графической (вертикальной или горизонтальной) шкале.

Чтобы снизить субъективизм при использовании метода шкалирования, используют другую его разновидность – метод шкалирования рейтингов описания поведения. При этом числовые значения шкалы интерпретируются подробным описанием образа действий, соответствующего данному числовому значению.

2. Метод упорядочения  рангов – в рамках аналитической  оценки по каждому показателю  составляется ранжированный ряд. Этот метод имеет ряд недостатков:

• ненормируемая шкала ранжирования;
• повышенная субъективность оценки;
• невозможность достоверного заключения по качественной дистанции между двумя оцениваемыми объектами: разница между двумя сотрудниками 1 и 2 может быть большое, а между сотрудниками 2 и 3 незначительными.

3. Метод попарного сравнения  позволяет выявить наивысшие  рейтинги у различных сотрудников  по тому или иному показателю  оценки через последовательное  сравнение сотрудников друг с  другом.

4. Метод принудительного  распределения. В соответствии с  ним заранее задаются проценты  распределения оцениваемых сотрудников  по рейтингам, например – 20% отличный  рейтинг; 20% – выше среднего; 30% –  средний; 20% – ниже среднего; 10% –  низкий рейтинг.

5. Метод анкет отличается  тем, что он не использует систематизированные  способы измерения. Оценщику предлагается  перечень высказываний об образе  сотрудника. Оценщик отмечает соответствие  или несоответствие конкретного  высказывания этому образу.

В практике оценки служба управления персоналом иногда сталкивается со случаями, когда руководители подразделений завышают оценки своих сотрудников. Для устранения подобного явления используется метод заданного распределения оценок (принудительного распределения). В соответствии с ним заранее задаются проценты распределения оцениваемых сотрудников по рейтингам, например: 20% – отличный рейтинг, 20% – выше среднего, 30% – средний, 20; – ниже среднего, 10% – низкий рейтинг [29, с.109].

6. Метод управления по  целям (метод МВО) Ключевая идея  метода состоит в измерении  результатов и эффективности  труда сотрудников, при котором  устанавливается вклад работника  в достижение целей организации

В рамках этого метода выполняются следующие последовательные шаги:

1) устанавливаются цели  для каждого сотрудника на  конкретный период. При этом определяется  ожидаемый трудовой вклад и, исходя из установленных целей вырабатываются критерии оценки на конец данного периода;

2) по его истечении  оцениваются результаты, как руководителем, так и самим сотрудником. Введение  самооценки улучшает информационную  базу  оценивания. Различия в оценках одного события обсуждаются в рамках оценочных бесед;

3) руководитель указывает  на возможности улучшения и  развития деятельности сотрудника, а также совместно с сотрудником  определяет цели на новый период.

7. Метод Assessment Center предполагает комплексную оценку сотрудника по компетенциям и, следовательно, более внимательное отношение к личностным и профессиональным качествам конкретного сотрудника. Данная процедура чаще всего включает [6, с.185]:

- интервью с экспертом, в ходе которого собираются  данные о знаниях и опыте  сотрудника;

- психологические, профессиональные  тесты;

- краткую презентацию  участника перед экспертами и  другими участниками;

- деловую игру (под руководством  наблюдателя группа сотрудников  или кандидатов разыгрывает бизнес-ситуацию  по заранее подготовленному сценарию);

- биографическое анкетирование;

- описание профессиональных  достижений;

- индивидуальный анализ  конкретных ситуаций (бизнес-кейсов);

- экспертное наблюдение, по результатам которого составляются  рекомендации для каждого сотрудника.

Для России традиционной системой оценки является аттестация. Она применялась на предприятиях еще в советское время. К сожалению, аттестацию сильно недооценивают в качестве системы оценки. По сути, она очень схожа с Performance management, однако, являясь процедурой крайне формализованной и регламентированной, существенно отстает в отношении применяемых методов - законодательство не успевает за развитием методов оценки. Кроме того, аттестации подлежат сотрудники, которые занимают должности, закрепленные в нормативных актах Российской Федерации, субъектов Федерации и муниципальных органов власти.

Условно все методы исследования организации можно подразделить на три основных подхода: гуманитарный, инженерный и эмпирический. Методы оценки персонала в наибольшей степени относятся к эмпирическому подходу, так как основываются на распространении успешного отраслевого или функционального опыта, использовании прецедентного опыта в принятии решений. В большинстве случаев оценка - это сравнение полученных в ходе исследования характеристик с характеристиками "эталонного образца".

Методы эмпирических исследований принято разделять на количественные и качественные [6, с.183]

Количественные методы можно охарактеризовать как формализованные и массовые. Формализация выражается в направленности на изучение строго определенных анализируемых переменных, заданных заранее, и их количественном измерении. Высокий уровень формализации количественных методов связан с их статистической обработкой.

Наиболее распространенным количественным методом является анкетирование. В процессе анкетирования сотруднику/кандидату на вакансию предлагается письменно ответить на вопросы, представленные в форме опросного листа - анкеты. Благодаря простоте использования и обработки анкетирование может применяться как отдельно, так и в качестве составляющей практически всех видов комплексной системы оценки персонала. По форме вопросы в анкете разделяются на открытые, предполагающие свободный ответ, и закрытые, ответ на которые заключается в выборе одного (или более) из нескольких предлагаемых в анкете утверждений. Одним из многочисленных вариантов применения анкеты является сбор информации о реальных деловых и личностных компетенциях работника в рамках системы оценки "360 градусов". В данном случае анкетирование его руководителя, коллег, подчиненных и клиентов значительно экономит время как опрашиваемых, так и сотрудника, который занимается обработкой полученных данных.

Еще одним важным методом оценки персонала являются тесты способностей. Они представляют собой специально подобранный стандартизованный набор заданий, служащий для оценки потенциальной способности человека решать различные задачи. Любая разновидность тестов интеллекта может рассматриваться как тест способностей. Для выявления специфических способностей, например к определенным видам деятельности (медицине, технике, юриспруденции, образованию и т.д.), разрабатываются специальные тесты.

В противоположность количественным выделяют качественные методы исследований, которые являются неформализованными и нацелены на получение информации путем глубинного исследования небольшого по объему материала. Одним из наиболее часто применяемых методов является интервью.

Метод интервью отличается строгой организованностью и неравноценностью функций собеседников: интервьюер (специалист, который проводит интервью) задает вопросы респонденту (оцениваемому сотруднику), не ведет с ним активного диалога, не высказывает своего мнения и открыто не обнаруживает своего личного отношения к задаваемым вопросам и ответам испытуемого. Задачей интервьюера является сведение своего влияния на содержание ответов респондента к минимуму и обеспечение благоприятной атмосферы общения. Цель интервью с точки зрения интервьюера - получить от респондента ответы на вопросы, сформулированные в соответствии с задачами исследования (качествами и характеристиками оцениваемого, отсутствие либо наличие которых необходимо выявить) [5, с.191].